Условия использования программно-целевых, матричных и многомерных структур управления

Введение
Глава первая. Теоретические основы формирования органических типов структур управления
1.1. Проектная структура управления
1.2. Матричная (программно-целевая) структура управления
1.3. Многомерная организационная структура управления
Глава вторая. Практический опыт формирования организационных структур строительных компаний
2.1. Организационно-управленческая структура западных строительных компаний
2.2. Проектирование и обновление организационных структур управления
2.3. Современные организационно–управленческие структуры российских строительных компаний
Заключение
Литература

Следует сопоставить затраты на расширение информации с полученным эффектом (рационализация управленческих решений). Необходимо также учитывать такие факторы, как предел восприимчивости менеджера и задержки в принятии решения.2.3.Современные организационно–управленческие структуры российских строительных компанийОсновной тенденцией развития организационно-экономических структур российских строительных компаний, безусловно, является образование холдингов (корпораций) с выделением специализированных строительных комплексов, производства строительных материалов, машинного парка, проектных мастерских, отделов продаж жилья и эксплуатации жилых зданий. Главным преимуществом холдинговых структур руководители строительных компаний считают:расширениесамостоятельностииответственностируководства выделенных подразделений;возможностьпоискадополнительныхзаказчиков,увеличение загрузки компании;повышениеэкономическойэффективностиработы самостоятельныхподразделений,ростматериальнойзаинтересованности управленческого персонала;снижениесебестоимостистроительно-монтажных работзасчет конкуренции "своих" дочерних и сторонних организаций;возможностьпривлечениядополнительногокапиталапри учреждении дочерних компаний [7].Следует отметить, что все возрастающую роль в возникающих холдинговых структурах играют комплексы по производству строительных материалов и конструкций. Так, в состав корпораций "Компакт" и "ЛенСпецСМУ" входят комплексы по производству стеклопакетов, столярных изделий, металлоконструкций, кирпича и других строительных материалов (конструкций). Развитие индустриальной составляющей холдинговых структур объясняется следующими основными причинами:повышение надежности поставок;более стабильные затраты на строительные материалы и конструкции;максимальная адаптация технологических характеристик материалов и конструкций к производственным потребностям компаниям.По степени интеграции на современном строительном рынке можно выделить три типа холдингов.Первый тип (рис. 9) характеризуется выделением из материнской компании отдельных специализированных подразделений и формированием на их базе дочерних субподрядных компаний. Такие холдинги особеннораспространены в сфере промышленно–гражданского строительства. Дочерние компании в этих корпорациях занимаются также производством профильных строительных материалов, а также проектными работами [6].Рисунок 9 - Холдинг первого типаОборудование обычно также находится в дочернейкомпании и сдаётсяв аренду. При этом головная компания может взять оборудование и на стороне, если это выгоднее. С другой стороны, дочерняя компания сдает оборудование в аренду не только внутри корпорации, но и сторонним организациям. Поставки строительных материалов и выполнение субподрядных работ (дочерние компании) также строятся на рыночной основе. В необходимых случаях (для повышения конкурентоспособности материнской компании) поставщики предоставляют ценовые скидки. Со своей стороны, головная компания выдает дочерним компаниям кредиты на пополнение оборотных средств, а также выступает в качестве поручителя перед банками. Как правило, головная компания не является единоличным владельцем дочерних компании иимеет контрольный пакет в 70- 80% акций.В холдингах второго типа (рис. 10) все строительно–монтажные работывыполняются дочерними компаниями [5].Рисунок 10 - Холдинг второго типаМатеринская компания является застройщиком (жилищное строительство), инвесторам, заказчиком и генподрядчиком (управляющая компания). Оборудование находится в материнской компании. Она же осуществляет комплектацию объектов строительными материалами. Дочерние компании, кроме выполнения общестроительных и специальных строительно-монтажных работ, занимаются и производством строительных материалов. Они также осуществляют продажу жилья и эксплуатацию построенных жилых зданий.В ряде холдингов субподрядные работы выполняются не дочерними, а партнерскими компаниями, где головная компания имеет по 20-30% акций (в свою очередь партнеры владеют частью акций головной компании). Такие корпорации ужеприближаются к строительному консорциуму(рис. 11)[13].Рисунок 11 - КонсорциумГоловная компания (ведущий партнер) выполняет функции застройщика (жилищное строительство), инвестора, заказчика и генподрядчика (управляющая компания). Она также владеет оборудованием и координирует проектные работы. Участникамиконсорциума могут быть и предприятия по производству строительных материалов и конструкций, осуществляющие поставки в интересах субподрядных организаций. Материнская компанияобычно обеспечивает до 80 % загрузки своих партнеров по корпорации.В принципе, головная компания можетработать и с другими субподрядными организациями. Со временем наиболее перспективные из них входят в состав консорциума. Таким образом, он представляет собой достаточно гибкую, развивающуюся структуру [5].Третий тип холдингов с максимально децентрализованной управленческой структурой (рис. 12) характеризуется тем, что головная компания выполняет только девелоперские функции (застройщик, инвестор, заказчик, проектные работы, эксплуатация объекта). Функции генподрядчика отнесены на долю дочерней компании, которая работает не только на объектах головной компании, но и на сторонних объектах. Оборудование обычно передается в генподрядную компанию.Рисунок 12 - Холдинг третьего типаВ холдинге могут быть и другие дочерние компании, выполняющие специализированные субподрядные работы (электромонтажные, сантехнические, отделочные).Онипривлекаются на субподряд на конкурсных основаниях со сторонними организациями (возможна небольшая “фора” по стоимости работ). Значительную часть загрузки субподрядные компании получают вне корпорации. При этом, во многих случаях они находит заказчиков самостоятельно.Цельюсозданиярассмотренныхранеехолдинговбылоповышение эффективности работы компании.Принципиальнодругаяцельпреследовалась при создании корпорации “Интехмонтаж” (2000 год, ныне “ИНТЕХ”). Данная компания, будучи востребованным субподрядчиком в секторе электромонтажных работ, поставила задачу внедриться и в другие сектора строительного рынка. Для этого был учрежден ряд дочерних компаний, занимающихся вентиляционными, сантехническими, кровельными и отделочными работами (как правило, на базе уже сложившихся высококвалифицированных трудовых коллективов). В результате объем строительно-монтажных работ вырос почти в 10 раз,что является весьма примечательным достижением.Материнская компания “ИНТЕХ” при этом выполняла роль генсубподрядчика. Она обеспечивала проектные работы, оборудование, транспорт, занималась комплектацией строительных объектов. Основная часть финансовых потоков (расчеты с заказчиками, поставщиками) также проходила через материнскую компанию. В целом она предоставляла дочерним предприятиям до 90% загрузки.ЗАО “ИНТЕХ” не было стопроцентным владельцем своих дочерних компании, однако имело там контрольные пакеты акции (рис. 13)[5].Консорциум - это временное объединение нескольких самостоятельных предпринимательских структур, создаваемое, как правило, для осуществления крупномасштабных производственных, коммерческих или финансово-кредитных операций. Основная цель организации консорциумов - консолидация материальных и финансовых ресурсов для повышения экономической эффективности деловых операций и конкурентоспособности объединившихся компаний [12]. Рисунок 13 - Организационно-экономическая структураРоссийские строительные консорциумы, в отличие от западных, как правило, имеют устойчивый, стабильный по составу характер. Во многих случаях проявляется тенденция к восстановлению разорванных при переходе к рыночной экономике производственных связей. Типичный пример консорциумов - "Инжстрой-Санкт-Петербург", который был образован специализированными трестами, входившими ранее в Главленинградинжстрой, а также бывшими заводами Главка. "Инжстрой" в жесткой конкурентной борьбе выиграл три международных тендера по инженерной подготовке территории в рамках реализации "Жилищного проекта" Мирового банка (Коломяги - Каменка). Два из них объемом12,7 миллионов долларов СЩА были завершены в 1997 году с высокой оценкой инспекторов МБРР. В 1999 году была закончена реализация третьего контракта на сумму 3,5 миллионов долларов США. Кроме того "Инжстрой" победил в тендере на инженерную подготовку промышленной зоны "Пулково-3" с объемом работ около 19 миллионов долларов США [6].Собственно "Инжстрой" в консорциуме выполняет роль управляющей компании - ведущего партнера. Его задача состоит в организации качественной подготовки тендерной заявки (с участием специализированных трестов), получении банковской гарантии подряда (при этом она обеспечивается консолидированным залогом участников консорциума), страховании объекта (здесь "Инжстрой" берет все расходы на себя). В ходе строительства "Инжстрой" выступает как генподрядчик, осуществляя менеджмент на строительных площадках. Кроме того, он организует закупки строительных материалов и конструкций, проводя необходимые маркетинговые исследования. Значительная часть материалов и конструкций поступает с заводов-учредителей (ЖБИ-6, АБЗ, Магистраль и другие), но они не входят в состав строительного консорциума (по-видимому, это один из важных резервов усиления интеграции). Для координации действий участников в консорциума при принятии важных, стратегических решений было создано Правление, в которое вошли руководители специализированных трестов [5]. Вцеломнужносказать,что"Инжстрой",используяопыти квалификациюспециализированныхтрестовипреимуществаконсорциума, составил достойную конкуренциюзападнымфирмамнарынкеинженерного строительства Санкт-Петербурга.ЗаключениеСовременное состояние строительной отрасли определяется экономическим положением строительных предприятий. Как показывает анализ экономического состояния предприятий строительного комплекса, удельный вес предприятий, закончивших отчетный период с убытками, имеет тенденцию к увеличению. Современные рыночные условия функционирования предприятий характеризуются повышенной нестабильностью, присутствием неопределенности внешней среды, усилением конкуренции на рынке. В этой связи перед строительными организациями остро встают проблемы обеспечения жизнеспособности и поиска источников поддержания экономической устойчивости. Исследования показывают, что важным направлением адаптации строительных предприятий к изменяющейся рыночной среде является формирование гибких структур управления, предусматривающее поиск ответов на ряд вопросов: какой должна быть структура управления, чтобы обеспечить необходимую экономическую устойчивость предприятия. Эффективное управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных управлению предприятием на основе создания гибких структур развития, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов по управлению предприятием остается открытым. Динамичная и неопределенная рыночная среда, подверженная быстрым перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. При этом успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономических и финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. Наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на строительных предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. В научной литературе изложены основополагающие принципы построения структур управления строительных предприятий, однако быстро меняющиеся условия внешней среды, требования рыночной экономики требуют постоянной доработки, дополнения, переосмысления экономических категорий, особенно региональных и отраслевых особенностей развития и функционирования предприятий, в результате чего они не обеспечивают научно обоснованного решения актуальных задач обеспечения экономической устойчивости предприятий. Основными элементами, которые необходимо учитывать при формировании гибких структур управления на строительных предприятиях являются: потери устойчивости на производственном, отраслевом и региональном уровнях, разделение производственных процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие, этапы формирования гибких структур управления, показатели гибкости. В связи с этим, предприятия нуждаются в постоянном совершенствовании своих структур управления для придания им необходимого уровня гибкости, позволяющей более эффективно использовать имеющийся потенциал, повышать свою экономическую устойчивость. ЛитератураАсаул H.A. Совершенствование организационной структуры строительной организации с использованием современных программных продуктов / H.A. Асаул // Экономика строительства. 2001. - № 11.Болдырев Д.В. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - №2. - С.66-76. Васильев В.М. Управление в строительстве : учебник для вузов / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник,. В.А. Хитров ; под общ. ред, В.М. Васильева. СПб.: Изд-во АСВ, 2001. Иванова Т.Ю. Теория организации : учебник / Т.Ю. Иванова. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2012. - 432 с.Каплан Е.Л. Управление строительной компанией. - СПб.: Союзпетрострой, 2007. - 68 с.Ковальский М.И. Управление строительством: опыт США, Японии, Великобритании, ФРГ, Канады. Москва, 1994.Казанский Ю.Н., Немчин А.М., Никешин С.Н. Строительство в США и России. С-Пб, 1995.Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. Москва: Дело. - 1992 - с.701 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Перевод с англ. СПб.: Питер. -2002- с.512 Основные факторы формирования организационной структуры управления предприятия / А.В. Симонов // Научные труды Вольного экономического общества России: информационно-аналитическое издание Вольного экономического общества России.– 2008.–№ 1.Сайфиева С.Н., Быкадоров М.А., Оценка эффективности системы управления предприятием. / Тезисы докладов Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий»/ -М.: ЦЭМИ РАН, 2006. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие / Е.П. Третьякова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2012. - 224 с.Фисун В.А. Экономика строительства. —Москва: РГОТУПС, 2002