Разработка организационного проекта предприятия по повышению эффективности использования производственных ресурсов

Резюме
1.Краткая характеристика предприятия
2.Описание состояния товарного рынка по товарам и услугам, производимым предприятием
3.Описание ситуации. Диагностика ситуации Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности
4.Разработка прогноза развития ситуации. Оценка перспектив развития
5.Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации
6.Разработка целей предприятия и построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений
7.Выработка вариантов решений и их оценка
8.Оценка вариантов решений и их качественных и количественных характеристик
9.Оценка степени реализуемости вариантов решений
10.Определение этапов решений
11.Разработка организационной структуры управления предприятием
12.Построение функциональной модели предприятия
13.Описание управляющих воздействий по реализации решений
14.Разработка сценариев реализации организационного проекта
15.Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала.
Выводы
Список использованной литературы

Сократить штат сотрудников. Сокращение штата сотрудников позволит оптимизировать уровень управленческих затрат, перераспределить средства на мотивацию персонала предприятия, закупку нового оборудования, а также начать диверсификацию производства (через расширение ассортимента). Унифицировать информационную базу, что дает возможность предприятию эффективно и полно использовать каналы для прямой связи, обратной связи и для обработки информации и принятия решения. Автором предложена организационная структура управления предприятием, которая позволяет получить максимальный эффект.В процессе работы автором были рассмотрены методы и модели формирования организационной структуры управления, которые отражают в математической форме смысл экономических задач. В результате проведенной работы был сделан вывод, что ни одна из используемых моделей не может всесторонне оценить решаемую проблему. В связи с этим для оценки эффективности организационной структуры управления предприятием были разработаны методические подходы, которые состоят в следующем:разработка анкеты, отражающейнаправления, факторы, показатели, характеризующие организационную структуру управления предприятием;проведение экспертного опроса специалистов отрасли с целью ранжирования показателей, характеризующих организационную структуру управления предприятием;определение коэффициента конкордации (согласованности) мнений экспертов по результатам анкетного опроса и установлении степени важности оценочных показателей;построение корреляционно-регрессионной модели взаимосвязи показателей, характеризующих эффективность организационной структурыуправления предприятием;решение оптимизационной задачи по определению наиболее эффективной организационнойструктуры управления предприятием.К методам разработки (выявления) альтернатив относятся индивидуальные и коллективные решения. Методы выбора альтернатив рассматриваются в условиях определенности, риска, неопределенности. К методам реализации решений относятся методы планирования, организации, контроля.На основании проведенного анализа определена основная цель моделирования организационных структур предприятия - это разработка оптимизационных моделей управления, на основе которых представляется возможным оценить эффективность функционирования организационной структуры при различных вариантах организации. Рассмотрены задачи, связанные с понятием моделирования экономических структур. Основной задачей моделирования является установление зависимости между заданными параметрами и характеристиками эффективности функционирования организационной структуры.Дана классификация моделей совершенствования организационной структуры управления предприятием.Для разработки методики по совершенствованию организационной структуры управления предприятием проанализированы существующие методики и модели формирования организационных структур. На основании проведенного анализа литературных источников, автором обоснована классификация методов анализа структуры управления, основанная на методах исследования, системного анализа данных, формирования и оценки структуры управления. Наибольший эффект и высокое качество организационной структуры управления предприятием достигаются в том случае, когда используется система методов в комплексе. На основании предложенной в диссертации классификации методов анализа и построения структуры управления предприятием, в третьей главе работы автор использует следующие методы для оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры:методы анализа: системный, моделирование, корреляционно- регрессионный анализ;методы формирования структуры управления: системный подход, экспертно-аналитический;метод оценки структуры: расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности.Описание управляющих воздействий по реализации решенийВэкономической литературесуществуют различные подходы ктрактованию понятия«реструктуризация». В одних работахпод реструктуризацией понимаетсяизменение методов функционированияпредприятия путем выделения изсуществующей структуры предприятиянаиболее эффективных самостоятельныхбизнес-единиц [5, 2; 6], в других – реструктуризация трактуется каккомплексное изменение структурыуправления предприятия с цельюповышения его конкурентоспособности. Некоторые авторыотожествляют реструктуризацию среорганизацией, что значительно сужаетсущность и предмет реструктуризации. Вто же время реорганизация выступаетсоставным элементом реструктуризациипредприятия, что подчеркиваетпротиворечивость данного подхода.Исходя из инновационнойстратегии развития предприятия, подреструктуризацией будем пониматькомплексную оптимизацию системыфункционирования предприятия всоответствии с выработкой стратегии,способствующей принципиальномуулучшению управления разработки ивнедрения нововведений, а такжеповышению эффективности иконкурентоспособности производства ивыпускаемой продукции.Основная причина ограниченностибольшинства существующих подходов креструктуризации заключается в том, чтосовременная методология менеджментаоснована, главным образом, на анализе [9,39]. То есть на промышленныхпредприятиях реструктуризацияуправления проводится, в большей части,для выявления которой имеютсяфинансовые ресурсы и которая, помнению руководителей предприятия, дастнаибольший эффект. Вместе с тем, какпоказывает анализ, частичное решениепроблемы реструктуризации предприятияне является научным в плане повышенияэффективности внедрения нововведенийна предприятиях. В этой связи наиболееэффективным является системный подходв решении задач реструктуризациипредприятия.Исходя из системного подхода,совершенствование организационныхструктур управления промышленнымипредприятиями в условиях реализацииинновационной стратегии можнопредставить в трех направлениях Обоснование необходимостиоптимизации оргструктур предприятияВыбор направлений совершенствованияоргструктурВнешняя среда:законодательные акты;действия конкурентов;действия инвесторовОценка результатовсовершенствования оргструктурВыбор методов оптимизацииоргструктурРеализации системныхпреобразований оргструктурпредприятияИнновационная стратегия развитияпредприятияВнутренняя среда:ресурсыРеинжинирингсистем управленияСоздание новыхподразделенийОптимизацияфункциональныхнагрузокподразделенийреинжиниринг систем управленияпредприятием;создание новых подразделенийпредприятий;оптимизация функциональныхнагрузок подразделений предприятия впроцессе внедрения нововведений.Разработка сценариев реализации организационного проектаОрганизационный проект – это совокупность документов, регламентирующих этапы и процессы построения организации, а также:- организационно-технические;- финансовые;- экономические;- другие механизмы её развитияКомплексное оргпроектирование предусматривает разработку систем мероприятий по созданию новой ил совершенствованию деятельности организации по основным направлениям:Локальное организационное проектирование осуществляетсяпо одному из выбранных направлений или участков работыорганизации- Определение числа основных подразделений организации и их функций- Разработка оргструктур отдельных подразделений- Проектирование рационального пространственного размещения структурных подразделений организации- Определение состава работников аппарата управления и НОТ- Разработка проекта новой организации- Оснащение рабочих мест сотрудников средствами механизации и ЭВМ- Рационализация организационной и функциональной структур- Рационализация технологии, совершенствование условий труда- Совершенствование документационного обеспечения- Совершенствование информационного обеспечения- Совершенствование технологии управленияКонцепция (система взглядов) создания новой или перестройки сущест-вующей организации в своей основе имеет идеюо принципиальной возможности улучшить деятельность фирмы и долж-на строиться с учётом следующих факторов:- Научных достижений в области теории организации и других- Отечественного опыта создания и перестройки организацийв новых условиях- Зарубежного опыта, который может быть использован в условиях нашей страны- Социальных, экономических, политических и других условий в стране и регионах- Миссии и целей новой (обновлённой) организации; её целевой ориентации- Требований к новой организации- Возможностей новой организации- Главных элементов проектирования:• Централизации и децентрализации• Охвата контролем (масштаба управления)• Вертикального и горизонтального разделения труда и кооперации• Иерархии в организации• Распределения прав, обязанностей и ответственностиВ проекте любой системы можно выделить три уровня:- Архитектура системы – это функциональное проявлениесистемы с точки зрения заказчика- Исполнение – это логическое описание внутренней структуры, способной реализовать функции системы- Реализация– этореальное исполнениезапланированногоПри проектированииорганизации, то есть приразработке её архитектурынужно придерживаться следующих принципов, сформулированных Г. Блаау:8. Полнота6. Общность3. Соответственность2. Ортогональность1. Согласованность4. Экономичность5. Прозрачность7. ОткрытостьРешающее влияние на проектирование и построение любой организации оказывает внешняя среда. Исследование этого влияния Б. З. Мильнер рекомендует проводить по следующим этапам:1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход,технологии,знания)2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия3. Определение степени разнообразияэлементов внешней среды (изменения,определённость, обратная связь)4. Проектирование каждого элемента оргкультуры с учётом внешней среды, вкоторой данный элемент будет функционировать5. Формирование механизма управления сучётом специфики элементов организационной структуры фирмы и её внешней среды.Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала.Вовремя не разрешенные противоречия инновационного развитияпорождают конфликты. При этом, чем масштабнее новшества, чем большееколичество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникаютконфликты. Радикальность нововведений повышает вероятность и остротуинновационных конфликтов. Чем быстрее идет процесс инноваций, темболее он конфликтогенен. Заметное влияние на такого рода конфликтыоказывает социально-психологическое, информационное и другоеобеспечение процесса внедрения новшества. Очевидно, что конфликт,возникающий в процессе инновационного развития, – явление сложное, еготрудно отнести к какой-то категории уже устоявшейся классификацииконфликтов.Организационный конфликт – это организованное взаимодействиеиндивидов, в котором позиция каждого выражена в явной форме ихарактеризуется фиксированной направленностью действий у одногоучастника на разрешение организационной проблемной ситуации, а удругого – на её сохранение (углубление). Индивиды в организационномконфликте выступают как представители организационных позиций, ихдействия регламентированы сложившейся нормативной системой илиотражают логику развития организации и носят внеличностныйдеперсонифицированный характер5. Однако, в этом определении нет местаинновационному развитию.Конфликт инновационного развития можно отнести и к конфликтуценностей, который имеет место в том случае, если новые приоритеты,ценности приходят на смену старым, вызывая острое неприятие ипротиводействие.Исходя из анализа отечественных и зарубежных источников попроблемам конфликтов и проблемам инновационного развития, можносделать следующее заключение. По нашему мнению, конфликтинновационного развития – явление более узкое и более специфическое, чемсоциально-трудовой, организационный конфликт, или конфликт ценностей.И уж тем более его нельзя сводить к понятию сопротивления,употребляемому в зарубежной литературе.В то же время конфликт инновационного развития носит в себепризнаки как социально-трудового, так и организационного конфликта,конфликта ценностей и предполагает (в том числе) наличие сопротивленияинновациям.Можно ли вообще выделить конфликты, возникающие в ходеинновационного развития, в отдельную категорию конфликтовинновационного развития?Следует отметить, что эта просьба вызвала затруднение у 62,5%экспертов. Остальные, не давая полного определения, остановились наотдельных, наиболее существенных, на их взгляд, характеристиках.Так, 2,08% экспертов отметили, что конфликт инновационногоразвития –явление закономерное.18,72% считают, что конфликт –это взаимодействие людей ворганизации, вставшей на путь инновационного развития, направленное уодних на отстаивание нововведений, а у других –на борьбу за старые,устоявшиеся формы работы.8,38% думают, что подобного рода конфликты –это борьбаинновационных и традиционалистских ценностей, норм, мнений.2,08% ответили, что конфликт инновационного развития –это борьбаустановок: у одних на необходимость вносить изменение в жизньорганизации или учреждения, у других –на жизнь по старинке, на отсутствиеизменений.2,08% заявили, что это конфликт, способ разрешения которогоспособствует развитию.2,08% рассматривают его как конфликт между креативностьюизобретателей и формализмом системы управления организацией.2,08% полагают, что конфликт инновационного развития связан снедостаточностью знаний и возможностей в интересующей области у однихоппонентов и прогрессивностью взглядов –у другихВыводыИсключительно важен научно обоснованный инженерный подход к проектированию организационной структуры управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей структуры, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование структуры, как контролируемого непрерывного процесса;В процессе анализа организационной структуры управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» структуры, и пути их исправления;Сформирован и применен практический набор методик диагностики существующей организационной структуры компании во взаимосвязи с факторами внутренней и внешней среды; Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в Филиале Компании; Предложенная методика совершенствования организационной структуры может быть использована в другой компании – операторе телекоммуникационной отрасли.При практической реализации программы организационных преобразований исследователем даны следующие рекомендации:Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре); Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии; Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления Филиала, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности организационных изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности. Проведен базовый анализ возможностей и рисков организационных преобразований, представлены выводы и практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании с учетом факторов внешней и внутренней среды.Список использованной литературы1.Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2008.2.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. - СПб: Питер, 2008.3.Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003.4.Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: ДЕЛО, 1996.5.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2002.6.Кабраль Л. Организация отраслевых рынков: вводный курс. - Мн.: Новое знание, 2003.7.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2003.10.Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000.11.Лафта Дж. К. Теории организации. - М.: Проспект, 2006.12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.