Разработка стратегии развития предприятия

Содержание
1. Резюме.
2. Анализ внешней среды.
3. Анализ внутренней среды.
4. Формирование целей предприятия.
5. Анализ и выбор стратегии.
6. Разработка стратегии.
7. Анализ риска реализации стратегии.
8. Выводы.
Список литературы

Стратегия разработки нового товара – предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).
6. Разработка стратегии.
В соответствии с комплексом маркетинга стратегия должна касаться четырех составляющих: продукт, цена, продвижение, место продаж. Результаты работы рекомендуется оформлять в виде таблице 8.
Таблица 8. Оформление разработанной стратегии.
Предлагаемые мероприятия Исполнитель Срок выполнение Продукт Расширение ассортимента блюд Шеф повар К концу 2013 г Расширение дополнительных услуг Администраторы К концу 2013 г Поиск новых поставщиков Директор К концу 2013 г Цена Введение программ лояльность на основе системы клубных карт и бонусов Зам. директора К концу 2013 г Применение дифференцированной ценовой политики Бухгалтерия К концу 2013 г Продвижение Организация франчайзинга. Директор К концу 2013 г Более широкое использование Интернет технологий Зам. директора К концу 2013 г Позиционирование бренда и выбор каналов продвижения Зам. директора К концу 2013 г Место продажи Развитие концепции оформления ресторана в клубном направления Зам. директора К концу 2013 г Смена цветовой гаммы Зам. директора К концу 2013 г 7. Анализ риска реализации стратегии.
Риски, которые характеризуют ситуацию:
Группа риска продукт.
Группа риска продвижение.
Группа риска цена.
Группа риска место продаж.
Карта рисков – схематическое изображение рисков компании в системе координат, вероятность силы воздействия в соответствии с интегральной оценкой, с целью позиционирования отдельных рисков относительно друг другу. Карта рисков ресторана представлена на рисунке 3
Рис. 3 – Карта рисков ресторана
Оценка рисков стратегии приведена в таблице 8.
Таблица 8. Оценка рисков.
Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не эффективная реклама 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Падение покупательной способности населения 0,3 50 20 10 8 Место продажи Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7
Наименьший приоритет у группы: место продажи.
Определим вес по следующей формуле:
где Wk – вес группы с наименьшим приоритетом;
k - количество групп;
f - соотношение весов первого и последнего риска:
F= 14/14,7=0,9
W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26
Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:
где l – номер группы.
W1=0,26 *(4-1)*0,9 +1-1/4-1 = 0,234
W2=0,26 *(4-2)*0,9 +2-1/4-1 = 0,243
W3=0,26 *(4-3)*0,9 +3-1/4-1 =0,251
Определим вес простых рисков внутри групп:
где М — число рисков в данной группе.
Wр1=0,234/3=0,07
Wр2=0,243/3=0,08
Wр3=0,251/3=0,083
Wр4= 0,26/2=0,13
Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:
где Vi — балльная оценка по всем рискам.
Vi Wр Wр* Vi 14 0,07 0,98 11,5 0,07 0,805 17 0,07 1,19 21,3 0,08 1,704 11 0,08 0,88 14 0,08 1,12 14,7 0,083 1,2201 20 0,083 1,66 8 0,083 0,664 13 0,13 1,69 14,7 0,13 1,911 R 13,8241
Бальная оценка равна 13,8< 30 баллов, то есть стратегия считается пригодной для применения.
Для снижения рисков:
развитие методов управления экономической безопасностью компании, защиты от влияния внешних неблагоприятных факторов
оценка необходимости страхования и самострахования рисков компании
страхование рисков компании.
8. Выводы.
Таким образом была разработана стратегия для ресторана европейской и японской кухни «Небо».
Анализ факторов влияющих на рынок ресторанного бизнеса и формирование клиентов показал следующее:
За последние годы выросла покупательская способность населения. что увеличило потребность горожан и гостей нашего города в объеме качественных услуг, в том числе и в сфере развлечений и отдыха;
Развилась и стала модной тенденция проведения праздников и встреч вне дома;
На развитие ресторана меньше стала влиять сезонность. Отчасти в РФ стали проводить большие государственные мероприятия: встречи на высшем уровне, экономический форум, фестивали и т.п., что привлекает круглогодично в город деловых людей;
Резко увеличило конкуренцию среди них, что способствует развитию разнообразных услуг и повышает их качество.
На основе анализа внутренних факторов можно сделать вывод о расширении клиентской базы, а следовательно, появление новых запросов, которые «Небо» должна удовлетворить. Для этого у ресторана имеются все ресурсы.
Для ресторана «Небо» - Стратегия концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке – предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т.д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.
Стратегия развития рынка – предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.
Стратегия разработки нового товара – предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).
Для стратегии «Небо» можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
Положение на рынке.
Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
Увеличение к концу 2013 г. доли на 6%
Выход к концу 2013 г. в лидеры в сегменте японской кухни.
Инновации.
Целевые установки в этой области связана с определением новых способов ведения бизнеса: освоенном новых рынков, применением новых технологий или способом организации производства.
Разработать к концу 2013 г программу инновационного развития.
Выход к концу 2013 г на высокий ценовой сегмент.
Подготовит к концу 2013 г предложения по франчайзингу бренда «Небо»
Маркетинг.
Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
Повысить лояльность клиентов к концу 2013 г на 8 %
Повысить узнаваемость бренда «Небо» к концу 2013 г на 12 %
Увеличить среде количество обслуживаемых клиентов к концу 2013 г на 1 %
Введение к концу 2013 г новых стандартов обслуживания.
Производство.
Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
Повысить производительность труда к концу 2013 г на 12 %
Снизить издержки к концу 2013 г на 3 %.
Повысить энергосбережение к концу 2013 г на 12 %
Финансы.
Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
Увеличить доходы к концу 2013 г на 8 % с учетом инфляции
Управление персоналом.
Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Повысить уровень лояльности персонала к концу 2013 г на 8 %
Повысить уровень удовлетворенности персонала к концу 2013 г на 5 %.
Повысить уровень повышения квалификации к концу 2013 г на 5 %.
Менеджмент.
Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Аллен П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. А. Шалек. — СПб.: Питер, 2009.
Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Деккер Я. «Стратегическое управление: Теория и практика» - М.: Центр маркетинга, 2009 г.
Денни Р. Есть контакт! / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2011.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Ресторанный рынок: эстафета форматов // HoReCa -2010— № 10 (23)
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».-2003. — 416 с.
Коломийчук М.М. Стратегический анализ ресторанного бизнеса в крупном городе.- СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2011.- с.211
Лоусан Ф. Рестораны, клубы, бары. Планирование, дизайн, управление. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 2011 г., 392 с.
Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. – С. 47
Малиновская Н.В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№9.-с.38-40
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2010. - 328с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
Сайт ресторана «Сирена»: http://novikovgroup.ru/2/28/206
Сайт http://www.restcon.ru
Сирый В.К. , Бухаров И.О., Ярков С.В., Сокирянский Ф.Л. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно – М.: Эксмо, 2010 , 352 с.
Теренс Конран. Первоклассный ресторан: идея, создание, развитие – М.: Альпина Бизнес Букс. Серия: Библиотека Аркадия Новикова, 2011, 210 с.
Шерешев Г.Г. Использование современных маркетинговых технологий в стратегическом управлении ресторанным бизнесом//Туризм и биологическое разнообразие. Часть 2.- СПб.: ИНЖЭКОН, 2010. – 230 с. С. 131-134
Шерешев Г.Г. Стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. 16 декабря 2010 года/под общ. ред. к. ю. н., проф. Т. И. Козловой - СПб.: Изд-во ИПП, 2011. - С. 146-160
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.
Яроцкая О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка - М.: Эксмо, 2011 , 320 с.
Лоусан Ф. Рестораны, клубы, бары. Планирование, дизайн, управление. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 102 с.
2
Риск частично погашен
Риск не погашен
Риск погашен
4
3
Сила воздействия
2
1
Высокая
Средняя
Низкая
Директор ресторана
Охрана
Кух. Помощник
Официанты
Бармены
Повара
Су-шефы
Администраторы
Сомелье
Шеф повар
Зам. директора
Бухгалтер-калькулятор
Гл. бухгалтер
Совет учредителей
Высокая
Средняя
Низкая
Вероятность наступления
III
IV
II
I