Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях (организациях)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1.1.Концептуальные основы проблемы оплаты труда
1.2.Факторы оплаты труда европейских предприятий
2.СИСТЕМА ГРЕЙДОВ
3.ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ
4.РОСС
4.1.Основные направления совершенствования оплаты труда в ОАО «ВолгаТелеком»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Оценили уровни следующим образом: А ( 1 балл, В ( 2 балла, С ( 3 балла, D ( 4 балла, E ( 5 баллов, F ( 6 баллов.
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (Приложения 3-6).
Этап 7. Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей компании взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (Приложения 3-5). Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.
Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Рис. 3.1. Формулы расчетов количества баллов
Этап 9. Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в компании получилось 9 грейдов (Приложение 6).
На данном этапе станет понятно, что грейды ( это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
Таблица 3.1
Также необходимо провести категоризацию должностей. Компания выделила следующие подразделения и категории персонала (табл. 3.2)
Таблица 3.2
Подразделения и категории персонала
Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.2.).
Рис. 3.2. Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в компании, автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (Приложение 7). Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.
Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график приведен в приложении 8). Этот график объединит все должности компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения ( это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы. Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
свою подчиненность;
меру ответственности;
потребность в развитии (подготовке кадров).
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
облегчает процесс индексирования зарплат;
позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Рассмотрим оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов. Проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда. Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (рис. 3.3.).
Рис. 3.3. Структура заработной платы до введения системы грейдов
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators ( Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах. На сегодняшний день система грейдов и КРI ( это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
максимальная премия ( за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) ( начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.
Заключение
Мировой опыт организации оплаты труда выделяет три основные модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Для западноевропейских компаний характерны три модели оплаты и стимулирования труда:
беспремиальная, в которой функции стимулирования труда выполняет заработная плата;
премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различные формы участия в прибылях или «в успехе предприятия». Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в создании атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов, системы участия в прибылях оказывают положительное влияние на уровень производительности труда. Системы участия в прибылях можно различать по способам установления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей «участия» работников в прибыли, требованиям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.
Деятельность организаций по привлечению персонала к участию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответствующей системе законодательного регулирования:
Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем ближе доля вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании.
Система грейдов ( это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Грейдирование ( это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. Система грейдов в отличие от вертикального построения карьеры, позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня.
Определение требований к должностям один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов производится по результатам расчетов баллов.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Литература
Гончаренко А. Грейдированная шкала // Бизнес, 2005 - №49
Любый А. Принцип оплаты труда в мире одни – каждый должен получать по заслугам // Персонал, 2006 - № 44.
Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? // Кадровый менеджмент, 2009. - № 9
Метод Хея и система грейдов. Интервью А.Литягина еженедельнику \"Бизнес\" // Бизнес, 2010 - № 7
Сергеев А. Грейдинг для эффективного удержания персонала // http://www.hr-portal.ru/
Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // Заработная плата, 2009 - № 7
Стародетская О. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? // http://www.e-xecutive.ru/
Тушнолобов Г.П., Белоусова В.В. Сколько “стоит” должность: внедрение методики Hay Group. // Справочник по управлению персоналом – 2007 - № 12
Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008
Приложение 1
Отличия между тарифной системой и грейдами
Приложение 2
Ключевые факторы оценки должностей
Приложение 3
Должность Генеральный директор
Приложение 4
Должность Директор службы персонала
Приложение 5
Должность Финансовый директор
Приложение 6
Приложение 7
График грейдов
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. www.iteam.ru
Асп Э., Ухмаваара Х. Факторы, определяющие заработную плату // Журнал социологии и антропологии. 2009. том 2, выпуск 4.
Асп Э., Ухмаваара Х. Факторы, определяющие заработную плату // Журнал социологии и антропологии. 2009. том 2, выпуск 4.
http://www.hr-portal.ru/2/ HR-Portal, Слипачук С, Система грейдов: методика определения должностных окладов.
http://www.treko.ru/show_mer_9410 Оптимизация оплаты персонала. Гармонизация окладов. Система грейдов
http://www.dnspb.ru/fresh/education/839.html Александров Д. Мотивация по грейду
http://www.treko.ru/show_mer_9410 Оптимизация оплаты персонала. Гармонизация окладов. Система грейдов
49