Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях смены стратегии развития

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия
1.1 Понятие организационная структура предприятия и факторы ее определяющие
1.2 Основные виды организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки
1.3 Обоснование необходимости изменения организационной структуры управления предприятием при изменении стратегии развития
Глава 2 Ситуационный анализ ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
2.1 Оценка внутренней среды ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
2.2 Анализ внешней среды ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
2.3 Анализ организационной структуры управления ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
Глава 3 Проект совершенствования организационной структуры управления ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь" в соответствии с новой стратегией развития
3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
Приложение Д

Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов, если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов :
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) [24, С.23].
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) [24, С.23].
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов. Согласно перечисленным критериям проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» -эксперт 1;
-Главный инженер ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» эксперт 2;
-Директор по экономике и финансам ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» -эксперт 3;
- Коммерческий директор ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 3.2.
Таблица 3.2-Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 3.2, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию - «способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная система управления инновационной деятельности.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»). Рекомендуется инновационные разработки подразделять на группы в соответствии с квадратной матрицей следующего вида:
Рисунок 16- Подразделение объектов на оценочной матрице
А – разработки для первоочередной работы инновационной инфраструктуры по внедрению на рынок (лицензирование, переуступка прав, создание старт-ап компаний);
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге со стороны инновационной инфраструктуры (консультации по исследованию и доработке различных разделов проекта);
С – потенциально значимые разработки, авторы которых не запрашивают и не нуждаются в помощи инновационной инфраструктуры;
D – Разработки, не привлекательные для целей коммерциализации, в рамках инновационной инфраструктуры[28].
В отношении экспертизы новой системы управления инновационной деятельностью значения матрицы могут быть модифицированы следующим образом:
А- система управления рекомендуется для внедрения;
В- система нуждается в доработке, касающейся конкретизации функций подразделений;
С- система рекомендуется к внедрению, после тщательной проработки ее компонентов;
D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
Баллы экспертных оценок в матрице оставим прежние.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной системы управления инновационной деятельностью:
1.Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР;
2.Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия;
3.Перспективное планирование НИОКР;
4.Достижение цели коммерциализации НИОКР;
5.Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Анкетирование представляет собой опрос экспертов с помощью анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме, либо с использованием технических средств.
Вопросы, содержащиеся в анкетах, можно классифицировать по содержанию и по типу.
По содержанию вопросы делятся на три группы:
– объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т. п.);
– основные вопросы по сути анализируемой проблемы;
– дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.
По типу вопросы делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.
Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Это позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые возможны следующие варианты ответов: «да», «нет», «не знаю». Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам.
Вопросы с веером ответов дает возможность эксперту выбрать один из предлагаемых ответов. Их целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов.
Из перечисленных вариантов наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах Д1 и Д2 Приложения Д приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе. В таблице Д3 проведена количественная оценка. Расчёты по прежней системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно рис.3.1 и модифицированным значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая система управления инновациями получила оценку 2,39. D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2.Новая система управления инновациями получила оценку 4,94.
А- система управления рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив системы управления инновационной деятельностью показала целесообразность разработанной системы управления НИОКР.
В таблице 3.3 покажем затраты на создание Департамента стратегического развития и инновационной деятельности. Так как предлагается преобразовать существующий коммерческий департамент в департамент стратегического развития и инновационной деятельности, все сотрудники перейдут в новое подразделение. Центр исследований и разработок будет организован из сотрудников проектно-конструкторского отдела. Для перечисленных сотрудников не создается новых помещений, основных средств.
С нуля будет организован отдел информационного обеспечения НИОКР. Для организации отдела необходимо нанять сотрудников, организовать их размещение, приобрести оборудование.
Таблица 3.3- Бюджет на создание отдела информационного обеспечения НИОКР
Вид затрат Количество ед. Сумма, тыс.руб. Найм трех сотрудников 3 75 тыс.руб. Кадровое агентство за услуги подбора грамотного специалиста возьмет половину оклада. Заработная плата ФОТ отдела 1800 тыс.руб. в год Отчисления, 30% На ФОТ сотрудников 540 тыс.руб. в год Ремонт помещения 1 150 Приобретение мебели 3 комплекта 30 Приобретение компьютеров 3 60 Приобретение МФУ 1 6 итого 2661 К сумме затрат следует прибавить затраты по оплате труда существующих сотрудников ( ФОТ с отчислениями равен 11232 тыс.руб. в год). Примем сумму прочих затрат-250 тыс.руб. Общая сумма затрат составит 14143 тыс.руб. в год.
Рассчитаем эффективность инвестиционного проекта. Период для расчетов возьмем-6 месяцев, так как проект не требует крупных вложений.
Рассчитаем величину дисконта за 1 месяц по следующей формуле (1)
Dk=(√ (1+d/100)-1)*100%, (1)
В данной формуле:
dk – пересчитанный дисконт;
k – количество периодов пересчета в году, для полугодия К равен двум[3, С.178].
d – исходный дисконт, % годовых ( в нашем случае 20%); Для денежного потока для собственного капитала применяется ставка дисконта, равная требуемой собственником ставке отдачи на вложенный капитал, требуемая отдача принята на уровне 20%; Пересчитанный дисконт равен 10%.
За доход по проекту примем прибыль. Планируемый прирост прибыли в 2013 году-5%, следовательно сумма планируемой прибыли-1301134 тыс.руб. За полугодие общая сумма будет равна-650566,9 тыс.руб. Сумма равномерно распределена по месяцам.
В первый месяц расходы идут на найм персонала, ремонт и приобретение оборудования, а также на ФОТ существующих сотрудников. В оставшиеся –на заработную плату и отчисления.
ЧДД рассчитаем в таблице 20.
Таблица 3.3-ЧДД на 2013 год
год 2013 2013 2013 2013 2013 2013 месяц январь февраль март апрель май июнь Доходы от реализации 108427,8 108427,8 108427,8 108427,8 108427,8 108427,8 расходы 1499,58 1 373,58 1 373,58 1 373,58. 1 373,58 1 373,58 кэш-фло 106928,22 107 054,22 107 054,22 107054,2 107054,22 107 054,22 дисконтир.доход 10 842,78 10 842,78 10 842,78 10 842,78 10 842,78 10 842,78 дисконтир.расход 34,08 31,22. 31,22 31,22 31,22 31,22 ЧДД 10 808,70 10 811,56 10 811,56 10811,56. 10 811,56 10 811,56. Рассчитаем ИД проекта.
Сумма дисконтированного дохода за период =65056,7 т. руб.
Сумма дисконтированного расхода=190,2 т. руб.
ИД=65056,7 /190,2 =342,04 больше 0, значит проект эффективен.
Рассчитаем срок окупаемости проекта:
Стоимость инвестиций в проект Σi = 2661 т.руб.
Поступления за интервал планирования CFpi = 65056,7 т. руб.
Тогда, срок окупаемости составит:
PP = Σi / CFpi =0,04 года или 0,5 месяца.
Проект практически сразу окупается, так как вложения в него несопоставимы с обычными доходами предприятия.
Выводы.
Для обеспечения как конкурентоспособности самого предприятия, так и всей отрасли необходима стратегия опережающей наукоемкости, которую в организационном плане может обеспечить современная структура управления инновационным процессом.
Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Заключение
Рассмотрим результаты выполнения поставленных задач.
1.Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду. Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
2. SWOT матрица выявила, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: узкая специализация, отсутствие подразделения НИОКР. Внешняя среда характеризуется необходимостью конкуренции в области гражданского судостроения, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
Анализ матрицы организационной структуры показал, что практически весь функционал исполняется качественно за исключением функционала осуществления НИОКР. Следовательно, компании для обеспечения соответствия выбранной стратегии необходимо провести организационные изменения.
3. Оценка альтернатив указала на выбор стратегии развития и стратегии диверсификации.
4. Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Для цели оценки существующей и прежней организационной структуры управления инновациями была адаптирована методика экспертной оценки, в ряд существующих методик были внесены изменения, касающиеся оценки именно инновационной структуры.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Проведенная оценка экономической эффективности показала перспективность вложений, что выражается в положительном значении индекса доходности и быстрой окупаемости проекта.
Для развития компании разработка системы и организационной структуры управления инновации означает возможность повышения конкурентоспособности предприятия, соответствия стратегии развития судостроения, которая может вывести ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» на качественно новый уровень в отрасли.
Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.

Список использованной литературы
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2007.-224 с
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-368с
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-496с
Крылова Г.Д. Маркетинг. Практикум . - М.:Проспект,2008.-360 с
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.: Питер,2004-395 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Олянич Д.В.Теория организации. - Ростов на Дона: Феникс,2008.-408 с
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд., М.: Инфра – М. 2007. – 384с
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.:Дашков и К,2010.-268 с
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-533 с.
ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь» - http://www.nordsy.spb.ru/sv2/
Журнал судостроение- http://shipbuilding.ru/rus/overviews/pashin_jornal/
РА Эксперт-http://expert.ru/northwest/2012/25/snyalis-s-yakorya/
Библиотека kpi - http://www.kpilib.ru/article.php?page=211

Приложение А
Таблица А.1-Баланс предприятия
Пояснения Наименование показателя Код На 31 декабря 2011 г. На 31 декабря 2010 г. На 31 декабря 2009 г. Темп прироста 2009 к 2011,%   АКТИВ           I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         1.1. Нематериальные активы 1110 0 1 3 0   Результаты исследований и разработок 1120 - - - 2.1. Основные средства 1130 6 264 376 4 594 635 1 964 288 31,36   Доходные вложения в материальныеценности 1140 - - - 3.1. Финансовые вложения 1150 1 128 444 1 128 444 1 128 491 100,00   Отложенные налоговые активы 1160 996 723 849 023 632 785 63,49 2.2. Прочие внеоборотные активы 1170 8 057 11 447 108 879 1351,36   Итого по разделу I 1100 8 397 600 6 583 550 3 834 446 45,66   II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         4.1. Запасы 1210 2 664 873 4 794 290 2 271 353 85,23   Налог на добавленную стоимость поприобретенным ценностям 1220 778 012 1 187 945 852 784 109,61 5.1. Дебиторская задолженность 1230 14 953 017 16 205 646 10 777 112 72,07   Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240     1 501 000   Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 4 510 919 6 222 426 7 248 832 160,70   Прочие оборотные активы 1260 26 439 119 23 854 374 16 407 240 62,06   Итого по разделу II 1200 49 345 940 52 264 681 39 058 321 79,15   БАЛАНС 1600 57 743 540 58 848 231 42 892 767 74,28 Пояснения Наименование показателя Код На 31 декабря2011 г. На 31 декабря 2010 г. На 31 декабря 2009 г.   ПАССИВ           III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6)           Уставный капитал (складочный капитал,уставный фонд, вклады товарищей) 1310 148 148 148 0 Продолжение таблицы А1   Собственные акции, выкупленные уакционеров 1320 (2 690) (2 690) (2 690)   Переоценка внеоборотных активов 1340 5 799 869 4 013 987 1 466 363 25,28   Добавочный капитал (без переоценки) 1350 318 758 318 768 318 770 0   Резервный капитал 1360 22 22 22 0100,00   Нераспределенная прибыль (непокрытыйубыток) 1370 (2 667 163) (1 574 286) (560 581) 21,02   Итого по разделу III 1300 3 448 944 2 755 949 1 222 032 35,43   IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА           Заемные средства 1410 3 079 974 6 700 000 5 184 475 168,33   Отложенные налоговые обязательства 1420 7 652 5 565 7 081 92,54   Оценочные обязательства 1430   - - 5.3. Прочие обязательства 1450 32 136 632 3 886 953 11 418 686 35,53   Итого по разделу IV 1400 35 224 258 10 592 518 16 610 242 47,16   V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА           Заемные средства 1510 7 709 637 4 135 791 7 125 632 92,43 5.3. Кредиторская задолженность 1520 11 203 222 41 224 015 17 801 024 158,89   Доходы будущих периодов 1530 8 020 5 967 4 370 54,49 7. Оценочные обязательства 1540 149 459 133 991 129 467 86,62   Прочие обязательства 1550 - - -   Итого по разделу V 1500 19 070 338 45 499 764 25 060 493 131,41   БАЛАНС 1700 57 743 540 58 848 231 42 892 767 74,28
Приложение Б
Рисунок Б.1-Структура ОСК
Приложение В
Рисунок В.1- Организационная структура
Приложение Г
Рисунок Г.1- Инновационная структура предприятия
Приложение Д
Таблица Д1-Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на производстве
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Достижение коммерциализации имеет большой разрыв с разработкой 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Таблица Д2-Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Проведем количественную оценку.
Таблица Д3-Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
2
0,416 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
3
0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
5 1.04 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
61
Центр стратегического планирования
Центр исследований и разработок
Центр организации внедрения инноваций
Департамент стратегического развития и инновационной деятельности
Генеральный директор
Научно-технический совет
Отдел маркетинга
Отдел информационного обеспечения НИОКР
Исследовательские лаборатории (ИЛ)
Аналитические лаборатории
Патентный отдел
Руководитель ВНК
Временные научные коллективы (ВНК)
Отдел управления качеством
ВНК1, ВНК2, … ВНКn
Отдел мониторинга НИОКР
Отдел технико-экономического обоснования
Генеральный директор
Главный инженер
Цеха
Проектно-конструкторский отдел
Коммерческий директор
Отдел продаж и внешних связей
Директор по экономике и финансам
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Начальник отдела кадров
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “МАМИ”
Кафедра «Маркетинг и менеджмент»
Дипломный проект
на тему Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях смены стратегии развития. Объект исследования ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь»

Студентка 6 курса специальности 080507«Менеджмент организации»

Фамилия Имя Отчество
Руководитель дипломного проекта ___________/
И.О. Фамилия
Нормоконтролер ___________________________/
И. О. Фамилия
Допускается к защите дипломного проекта
Заведующий кафедрой __________/ к.э.н., проф /
Москва – 2012 год.
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ»
Кафедра «Маркетинг и менеджмент»
Утверждаю
"______"_______________200__ г.
Заведующая кафедрой ________
Задание на дипломный проект
Студент
Фамилия Имя Отчество
Тема: Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях смены стратегии развития
Объект исследования: ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь"
задание по сбору и обработке информации (определяются конкретные показатели, которые необходимо включить в банк данных по проблеме и объекту исследования, а также основные источники информации провести ситуационный анализ объекта исследования по состоянию на начало календарного года по схеме, разработанной кафедрой (расчет аналитических показателей, прогнозирование, разработке программ различного уровня))исследовать различные теоретические подходы к формированию организационных структур предприятия в современном менеджменте; выявить основные параметры, описывающие организационную структуру и систематизировать основные принципы проведения организационно-структурных преобразований; выявить и обосновать основные подходы, методы и инструменты преобразования организационных структур, провести ситуационный анализ объекта исследования, выявить необходимость организационных изменений.
задание по расчету аналитических показателей, прогнозированию, разработке программ различного уровня
обязательное задание для всех дипломных проектов – Выявить проблемы по результатам ситуационного анализа; провести их ранжирование по степени важности на основе экспертных оценок; составить прогноз развития объекта, если проблемы не будут разрешены. Разработать концепцию, долгосрочный стратегический план устойчивого развития, программу или проект, текущий план (его реализация рассчитывается 1-2-3 года)Разработать проект программы совершенствования организационной структуры объекта исследования, выявить потенциальные возможности улучшения управляемости объекта исследования, обосновать программу экономически.
Задание выдано 3/5/2012
Руководитель дипломного проекта __________/_к.э.н., _/
Личная подпись И.О. Фамилия
Задание принял к исполнению "________"____________________200 г.
___________________________
Подпись студента
Результат организационной взаимосвязи ресурсной составляющей
Цель субъекта
управления
Организация как динамическая структура
Упорядочивание функций организации и
ее составляющих
Долгосрочные ориентации субъекта
Субъект, создающий систему
Внешняя среда и логика
ее развития
Упорядочивание структуры организации
Объединение ресурсов в организацию
Субъект управления
Объект управления
Управляющее воздействие
Обратная связь
Анализ
Планирование
Организация
Учет
Регулирование
Контроль
Ресурсы системы управления
Кадровые
ресурсы
Технические
ресурсы
Технологические
ресурсы
Финансовые
ресурсы
Пространственные
ресурсы