Вход

Использование технологий бюджетирования в процессе организации управленческого учета

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 173728
Дата создания 2013
Страниц 88
Источников 42
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Система управленческого учета на предприятии: предпосылки создания, сущность и его значение
1.2. Основные аспекты организации управленческого учёта
1.3. Варианты организации управленческого учёта: автономная и интегрированная
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ООО «СТРОЙПРОЕКТ»
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Организация управленческого учета на предприятии
2.3. Организация бюджетирования в системе управления затратами на предприятии
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ООО «СТРОЙПРОЕКТ»
3.1. Сравнительный обзор применения системы управленческого учета в учетной практике российских и зарубежных организаций
3.2. Разработка системы управленческой отчетности на предприятии
3.3. Автоматизация системы бюджетирования на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Фрагмент работы для ознакомления

Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину - те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными. 2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними. 3.  Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ: осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений; осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции. 4.  Снижение производственной себестоимости. Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную ценность для компании. 5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт. Один из необходимых шагов в рамках производственного учета — пересмотр технологических карт и нормативов, большая часть которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизации производственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости. 6. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов. Производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. В результате, с одной стороны, нехватка необходимой продукции, а с другой излишки на складе невостребованных потребителями товаров. Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. Так, в результате внедрения на предприятии СУУ остатки товарно-материальных запасов могут сократиться на четверть, что позволит повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на многие тысячи в год. 7. Структурные изменения в компании. Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство может увидеть реальные затраты на содержание отдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства. 8. Оптимизации кредитного портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу постоянного поиска новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; повысить финансовый рычаг; избежать кассовых разрывов. 9. Возможности по привлечению инвестиций. Отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: бюджет баланса и сам баланс; бюджет и отчет о движении денежных средств; бюджет и отчет о доходах и расходах. Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культуре финансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами. 10. Поддержка при соблюдении нормативных актов. Меняются законодательные акты Российской Федерации, что также сказывается на системе управленческого учета. Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих других предприятию требуется налаженная информационная система управления, какой является система управленческого учета и анализа. Все перечисленные выше эффекты являются важным аргументом при принятии решений о постановке и реорганизации СУУ в любой компании. Несмотря на значимость различных видов риска, связанных с постановкой СУУП, все же основным риском, связанным с внедрением ERP-системы, часто называют риск незавершения этого проекта. Действительно, при внедрении ERP-системы существует такой риск. Этот тип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения, и в этом можно убедиться на опыте многих предприятий, сохраняются риски нецелесообразности и неэффективности использования ERP-системы. Это можно определить как риск недостижения истинных целей использования СУУП. Это возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели внедрения системы не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления. Использование ERP-системы эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого учета, контроля и т. д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы будут недостоверны, если с ее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного планирования, цехового управления и т.д. Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных служб и т. д., она будет только дополнительной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков, значительно снижающий экономическую целесообразность использования данного класса систем. При попытке оценить различные риски при внедрении учетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшего руководства и ведущих специалистов, организация проекта, правила формирования проектной команды и, наконец, управление изменениями. Следует принимать во внимание, что если компания вовремя и точно сможет определить риски на основных этапах проекта по постановке СУУП и предпринять все необходимые действия для их устранения или минимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самым повысить эффективность действующей СУУП. 3.2. Разработка системы управленческой отчетности на предприятии Управленческая отчетность предприятия представляет собой систему показателей, полученных на основе данных учета, характеризующих имущественное и финансовое положение организации и результаты ее хозяйственной деятельности за отчетный период. Отчетность выполняет важную функциональную роль в системе экономической информации предприятия. Она обеспечивает связь и сопоставление плановых, нормативных и учетных данных. Целью управленческой отчетности является обеспечение необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей. К управленческой отчетности предъявляются существенные (специальные) требования: гибкая, но единообразная по построению; понятная, обозримая для информации; оптимальная частота представления; пригодность для анализа и оперативного контроля. Управленческие отчеты по содержанию в них информации являются тематическими и аналитическими, где допускаются приблизительные и примерные оценки. По уровням управления управленческая отчетность составляется для среднего или высшего звена предприятия. По объему содержащейся в ней информации это могут быть сводки, итоговые отчеты, общие сводные отчеты. По форме представления табличные, графические, текстовые. Для повышения действенности системы управления затратами в современных условиях хозяйствования необходима оперативность информации о величине затрат в разрезе классификационных групп для определения себестоимости продукции, работ, услуг и полученной прибыли. Учет затрат в разрезе структурных подразделений (объектов учета) должен стать средством повышения оперативности информаций как первичного, так и бухгалтерского учета для управления затратами на производство. Достичь этого можно путем усовершенствования учетной документации, документооборота, регистров бухгалтерского учета и порядка постановки учета затрат. В связи с этим предлагается ряд документов и регистров по учету и контролю затрат. Они включают: производственный отчет структурного подразделения; сводный производственный отчет по структурным подразделениям; ведомость аналитического учета и контроля отклонений затрат от установленных норм (лимитов). Эти документы и регистры приспособлены для ведения учета в сочетании нормативного метода с системой директ-костинг. Производственный отчет структурного подразделения составляется за каждый период производственного процесса или за месяц в двух экземплярах руководителем проекта и представляется согласно срокам документооборота в бухгалтерию организации. После проверки бухгалтером и утверждения руководителем организации второй экземпляр возвращается руководителю структурного подразделения и служит накопительным документом учета затрат, объема работ с начала года до следующего отчетного месяца, периода. Другой экземпляр отчета служит в бухгалтерии инструментом для сверки и контроля данных в Сводном производственном отчете по структурным подразделениям. Сводный производственный отчет по структурным подразделениям составляется бухгалтерией организации в конце отчетного периода (месяца, процесса) по специализированным подразделениям (бригадам, звеньям) на основе данных ведомости аналитического учета и контроля отклонений затрат от нормативов (плана). В сводном отчете нормативные (плановые) показатели по каждому структурному подразделению также проставляются заранее (экономистом, менеджером), а отклонения по ним переносятся из ведомости аналитического учета и контроля затрат. Таким образом, записи не дублируются, а это является важным условием повышения оперативности данных бухгалтерского учета для принятия соответствующих управленческих решений. После тщательной проверки и сверки данных сводного отчета с данными соответствующих отчетов подразделений в нем путем сопоставления нормативных (плановых) затрат и отклонений от них определяют фактические величины затрат. В этом регистре для учета затрат по каждому подразделению выделяют три графы, которые последовательно (по разработанной классификации статей затрат) отражают нормативы затрат, отклонения от них и путем сопоставления - фактические затраты. Причем эти графы выделены также для отражения указанных данных за период с начала года. Нормативы затрат по подразделениям в отчете проставляют с учетом их корректировки в связи с перевыполнением планов производства (работ) или по другим причинам. Для учета отклонений от планово-учетных цен в сводном отчете предусмотрена дополнительная графа «Отклонения от планово-учетных цен», в которой указанные отклонения отражают в целом по организации. В этом же разделе данного регистра накапливаются итоги затрат по статьям и видам с начала года, что обеспечивает необходимые данные для закрытия счетов в конце года. Здесь же предусмотрена графа для счетов, корреспондирующих с дебетом счета 20 «Основное производство». Второй раздел отчета предназначен для учета и отражения выхода продукции. Оперативный контроль за величиной затрат в процессе их осуществления в разрезе каждого подразделения гораздо полезнее для управления, чем любой другой традиционный анализ, цель которого - вскрыть резервы по итогам отчетного периода. Поэтому сначала нужно определиться с классификацией отклонений затрат от нормативов, а уж затем решать задачи улучшения учета для анализа и управления, - поскольку такие отклонения свидетельствуют о наличии недочетов в технологии и организации производства, соблюдении норм расхода, материалов, ГСМ, затрат труда и т.д. Отсюда следует, что для повышения уровня контроля и эффективности управления издержками производства в подразделениях отклонения затрат от норм целесообразно группировать по следующим признакам: влияние на уровень себестоимости продукции (должны учитываться и анализироваться с точки зрения их целесообразности); места возникновения (подразделения, объекты планирования и учета, ответственные лица); степень ответственности (зависящие и не зависящие от деятельности подразделения); причины и виновники (бригады, звенья, внутренние и внешние причины); время обнаружения (выявленные до начала, в процессе и после завершения производства); календарные промежутки времени и технологические процессы (период, передел работ, месяц, декада и т.д.); полнота выявления (документированные и недокументированные, которые выявляются при обобщении данных за период (передел), месяц или при инвентаризации незавершенного производства). Для учета и контроля отклонений затрат по перечисленным признакам предлагаю использовать ведомость аналитического учета и контроля отклонений затрат от установленных норм (лимитов). Информация об отклонениях по затратам находится в сигнальных первичных документах. Так, для сверхнормативного отпуска и расхода материальных ценностей необходимо выписывать дополнительный чек, имеющий сигнальную полосу или использовать другие сигнальные документы (акты, учетные листы, лимитно-заборные карты и т.д.), в которых выявляются как перерасход (+), так и экономия (-). Данный регистр заполняет бухгалтер в течение периода (передела) или месяца. В регистре указывают дату выявления отклонений, номер документа, подтверждающего отклонение затрат от норматива, объекты производства (учета), к которому они относятся, на какой стадии (передела, процесса, вида работ) произошли эти отклонения, а также по каждому виду отклонений затрат отмечают места их возникновения, причины и виновных лиц. Отклонения в ведомости учитывают с начала года до отчетного периода (месяца) и за отчетный период (месяц) по видам и статьям затрат. По каждому объекту учета в ведомости в строках «Итого за месяц» и «Всего с начала года» накапливается общая сумма выявленных и учтенных отклонений затрат от норм по видам и статьям, что создает необходимые условия для их прямого отнесения на соответствующие объекты и тем самым способствует правильности и объективности исчисления себестоимости продукции. Данные ведомости в конце месяца (периода) проверяются и сверяются с данными графы отклонений предложенного производственного отчета по структурному подразделению. После этого итоговые данные ведомости переносятся в графу отклонений по соответствующему структурному подразделению в разрезе видов (статей) затрат в сводный производственный отчет по структурным подразделениям. Разработанная на предприятии управленческая отчетность должна иметь юридическую силу, то есть утверждаться приказом руководителя и быть обязательной к исполнению. 3.3. Автоматизация системы бюджетирования на предприятии Внедрение системы бюджетного планирования на ряде предприятий показало, что ее нельзя рассматривать как четкую систему. Бюджетирование, как и большинство бизнес-процессов на предприятии необходимо автоматизировать, как систему принятия решений в условиях неопределенности. Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход  к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. Учитывая особенности современного динамично развивающегося рынка, необходимо дать однозначное заключение – процесс бюджетного планирования не может быть смоделирован как четкая, структурированная система. Поэтому при выборе автоматизированной системы бюджетирования в качестве одного из главных критериев следует использовать возможность планирования в нечетких ситуациях. Другими словами, составление бюджета должно рассматриваться, как бизнес –процесс, на выходные документы которого должны наложить отпечаток множество факторов, в том числе и нечетких, как-то вероятность выполнения обязательств по контракту с поставщиком или потребителем, возможность выхода из строя производственного оборудования и, как следствие, – невыполнение плана, превышение потерь при реализации инвестиционного проекта и т.п. То есть система должна восстановить причинно–следственную связь между вложениями и результатами финансово–хозяйственной деятельности предприятия и помочь лицу, принимающему решения, минимизировать риски проекта и выбрать из множества альтернатив наиболее подходящую. Наиболее приемлемой системой бюджетного планирования для ООО «СтройПроект», с точки зрения автора, является система Microsoft Axapta Для демонстрации возможностей системы Microsoft Axapta в области бюджетирования рассмотрим её макет (рис.3 1.). Бюджет продаж формируется вручную, на основе прогнозов продаж, основанных на целях захвата целевого рынка, или может быть результатом анализа продаж предыдущего года, иначе говоря, «от достигнутого». Прогнозов может быть несколько (например, Оптимистический, Пессимистический, Вероятный), но в бюджет будет включен только один из них. Сезонность продаж учтена в строке «Распределение продаж», которая показывает процентное соотношение продаж каждого месяца к обороту за год.  Рис. 3.1. Схема бюджетирования в Аксапте На основе Бюджета продаж формируются Бюджет коммерческих расходов и Бюджет производства. Бюджет коммерческих расходов состоит из статей затрат, напрямую зависящих от бюджета продаж, например, премиальные или комиссионные, и условно-постоянных затрат на рекламу, командировочных и прочих: Бюджет производства более сложен. Необходимо учесть три основных фактора: потребность материалов для производства и необходимость создания запасов продукции и материалов для бесперебойной работы производства. Разумеется, необходимо также учесть остатки продукции и материалов на начало периода. Бюджет прямых затрат состоит из себестоимости производства готовой продукции В бюджет постоянных затрат включены только основные затраты, не зависящие или слабо зависящие от объёма продаж: На основании вышеприведённых бюджетов автоматически получаются бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств: Как видим, первоначально в прогнозе движения денежных средств в конце второго месяца каждого квартала получается большой дефицит денежных средств. Для исправления ситуации планируем получение кредитных ресурсов, которое отобразим во вспомогательном бюджете – кредитном плане: Кредитный план сгладит недостаток денежных средств во втором и третьем месяцах каждого квартала и особенно в четвёртом квартале. С учётом кредитного плана прогноз движения денежных средств примет вид: Изменится также бюджет доходов и расходов. Все бюджеты Аксапты построены на основе плана счетов. С одной стороны, это упрощает дальнейшее сравнение бюджетных данных с фактическими. С другой стороны, заставляет пользователя очень тщательно подходить к построению плана счетов. Для составления финансовых планов и бюджетов используется один механизм – бюджетная модель, под которой понимается набор планируемых оборотов по конкретным счетам на определённые даты или за определённые периоды. Моделей может быть несколько и они могут образовывать сложную древовидную структуру, когда модель состоит из подмоделей, те – из подмоделей следующего уровня. Количество уровней неограниченно. Бюджетные проводки односторонние, т.е. строка проводится только по кредиту или дебету одного счёта, в зависимости от знака суммы, что для российского бухгалтера может быть неожиданностью. Дебетовые суммы в формах прижаты влево, кредитовые – вправо. Данное правило является общим для всех форм Аксапты. Для составления бюджетов, связанных с продажами и закупками, используется другой механизм – прогнозы продаж и закупок. Аналогично бюджетным моделям существуют также прогнозные модели, которые представляют собой набор прогнозов - планируемых закупок или продаж товаров, материалов или основных средств, причём как в денежных, так и в натуральных единицах измерения. Прогнозы формируются в натуральных единицах измерения. Программа сама подставляет отпускные или закупочные цены. Прогнозные модели могут включать в себя подмодели. Выбранные прогнозы по закупкам и продажам могут быть перенесены в выбранную бюджетную модель. При переносе в бюджет переносятся также количества в натуральных единицах измерения, что позволяет получать отчёты бюджетов с количествами закупаемых или продаваемых товаров. Для подготовки бюджетов и их автоматического расчёта в Аксапте предусмотрен довольно широкий набор инструментов: распределение бюджетных проводок по периоду на основе ключей распределения или по различным отделам, центрам финансового учёта, другим счетам; расчёт бюджета на основе фактических данных или другого бюджета; сопоставление бюджетов. Ключи распределения используются для разбиения какой-либо величины (бюджет, прогноз) за период на части за более мелкие периоды, например, оборота за год на обороты помесячно, закупки за месяц на каждую неделю. Также можно настроить распределение по любому другому принципу. Например, настроить распределение общехозяйственных расходов по отделам, целям, центрам затрат, другим счетам в любых комбинациях. Данная функциональность позволяет также перенести распределённые строки бюджета на несколько дней или месяцев вперёд или назад от исходной бюджетной проводки. Это позволяет, например, начислить затраты на зарплату в одном месяце, а их выплату - в другом. При распределении на другие счета и другие отделы формируются пары проводок: по исходному счёту и указанному в параметрах распределения. В результате одна бюджетная проводка автоматически разбивается на части в соответствии с ключом распределения, либо правилам распределения по финансовой аналитике (например, отделам) или другим счетам. Ещё один инструмент бюджетирования - сопоставление. Его суть заключается в принятии решения о создании бюджетной строки в зависимости от значения исходной. Например, при превышении бюджета выше определённой величины остаток переносится на другой счёт. Данный инструмент удобен при настройке различных сценариев при моделировании разных вариантов развития событий. Бюджетирование в Аксапте представляет собой инструмент долгосрочного планирования. Кроме бюджетирования, в Аксапте существуют механизмы оперативного управления финансами: прогноз движения средств, анализ ликвидности и расчёт потребностей в валюте. Данные инструменты используют данные из других модулей системы и позволяют планировать намного точнее, учитывая текущее состояние компании и её текущие планы: остатки товаров и материалов на складах и в производстве, текущие и планируемые закупки у поставщиков и заказы клиентов, а также текущие остатки на расчётных счетах, кассах и счетах бухгалтерского учёта. В результате анализа ликвидности, проводимого путём расчёта планируемых проводок по счетам денежных средств, система может автоматически вычислить необходимую потребность в денежных средствах («Потребность в валюте») в оперативной деятельности предприятия. Аксапта содержит набор отчётов по бюджетированию, используемых для принятия управленческих решений, проверки выполнения бюджетов и их сравнения. Кроме штатных отчётов, можно использовать встроенный генератор финансовой отчётности, который позволяет использовать бюджетные данные наравне с фактическими, предоставляя пользователю дополнительные возможности для получения более полных и информативных отчётов. Все бюджеты разбиты по бюджетным моделям, которые образуют двухуровневую иерархическую структуру в соответствии с названиями бюджетов нашей модели: Бюджет продаж, Бюджет закупок, Бюджет коммерческих расходов и т.д.. В большинстве случаев термины «Бюджет» и «Бюджетная модель» будут синонимами. Но в ряде случаев это правило будет нарушаться. Например, когда бюджетные проводки одного бюджета используются в другом бюджете. Бюджетные модели «Сводный бюджет» и «Без кредитного плана» соответствуют двум сводным бюджетам с учётом и без учёта Кредитного плана. Это потребуется при анализе потребности в денежных средствах на протяжении года и анализа влияния стоимости кредита на прибыль. «Сводный бюджет» (бюджетная модель «Сводный») включает все бюджеты: Сводный бюджет «Без кредитного плана» (бюджетная модель «Сводный») включает все бюджеты, кроме Кредитного плана. Для формирования бюджета продаж необходимо сначала создать прогноз продаж и перенести его в главную книгу. Для формирования прогноза продаж удобно создать ключ распределения по периоду. На его основе создаётся прогноз продаж. Далее прогноз продаж переносится в главную книгу. В результате появляются бюджетные проводки в бюджетной модели «Прогноз продаж». Проводки по дебету сформировались по счету «90.100 ПРОДАЖИ: Выручка» по отпускной цене, а по кредиту счета «90.200 ПРОДАЖИ: Себестоимость продаж плановая» – по плановой цене закупки. Чтобы дополнить бюджет продаж коммерческими расходами, которые прямо пропорциональны продажам, можно также воспользоваться ключом распределения. Но мы воспользуемся другим инструментом: копирование бюджетных проводок. Данная функциональность позволяет автоматически получать из одних бюджетных проводок другие. При копировании возможно изменить название бюджетной модели, номер счета главной книги, финансовые аналитики, сделать сдвиг на определённое количество дней или месяцев, уменьшить или увеличить сумму проводки: Расходы, независимые от продаж (постоянные), формируем вручную с использованием метода распределения «Период», когда программа автоматически формирует одинаковые проводки через определённое количество месяцев или дней. В результате получаем бюджет коммерческих расходов и бюджет постоянных затрат. При создании бюджетных проводок по денежным счетам будем использовать аналитику цель, которую будем использовать для отчёта движения денежных средств. Для формирования отчётов по бюджетам используется генератор финансовой отчётности, позволяющий создавать отчёты по бюджетам как в денежных, так и в натуральных единицах измерений, с учётом фильтрации и группировки по финансовым аналитикам. Его дизайн довольно ограничен, но возможности для анализа данных он предоставляет более чем достаточные. Встроенные возможности системы позволяют создать систему бюджетирования предприятия практически любой сложности: от небольшой компании до многоуровневого холдинга. В ней представлено большинство инструментов, присутствующих в специализированных системах. Интегрированность бюджетирования с другими модулями обеспечивает точность фактических данных для сравнения, кроме того, данные других модулей могут быть использованы для построения бюджетов. Поэтому построение системы бюджетирования на основе работающей ERP системы позволит предприятию более грамотно осуществлять планирование своей деятельности, контролировать выполнение планов подразделениями, заблаговременно узнавать о возможных проблемах ликвидности или невыполнения плановых показателей и своевременно принимать управленческие решения. В то же время нельзя не сделать ряд замечаний, показывающих ограниченность системы для построения системы бюджетирования предприятия. В программе невозможно настроить автоматическое изменение одних бюджетных проводок при изменении или удалении других. Функции копирования, распределения и сопоставления бюджетов выполняются только вручную. Если возникает необходимость моделирования различных вариантов развития событий, когда при изменении одного бюджета должны пересчитываться другие, данный функционал необходимо будет доработать. Используемый генератор отчётов далеко не всегда может удовлетворить пользователя своим дизайном. В результате неизбежны доработки финансовых форм, используемых в бумажном виде. Альтернативным решением может быть использование шаблонов в Word или Excel с выводом данных из Аксапты. Использование шаблонов является штатным средством и используется, в частности, для получения российских очетов6 бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и т.п. Иерархическая структура моделей очень удобна для формирования бюджетов многоуровневого холдинга. Но средства, визуально показывающего эту иерархию, в системе не предусмотрено. Но все эти минусы полностью компенсируются интегрированностью системы. Интегрированность становится особо полезной при краткосрочном планировании, когда используются другие инструменты планирования – прогноз движения средств и сводное планирование. Эффективность внедрения автоматизированной системы бюджетирования в управлении затратами в ООО «СтройПроект» заключается в высвобождении трудовых ресурсов и повышению производительности труда персонала, а также в более чёткой и отлаженной форме бюджетирования, что в свою очередь позволит увеличить точность, мобильность и оперативность составляемых финансовых планов. Как видим, современные компьютерные технологии являют собой мощный инструмент для отслеживания и прогнозирования финансовых потоков и принятия эффективных решений. Таким образом, для совершенствования организации управленческого учета в ООО «СтройПроект» рекомендуется: ввести в документооборот ряд документов и регистров по учету и контролю затрат по структурным подразделениям, а именно производственный отчет структурного подразделения; сводный производственный отчет по структурным подразделениям; ведомость аналитического учета и контроля отклонений затрат от установленных норм (лимитов); рассмотреть возможность компьютеризации системы бюджетирования, позволит существенно сократить трудозатраты и повысить эффективность планирования. Квалификации у специалистов бухгалтерской службы ООО «СтройПроект» и опыта работы достаточно, чтобы эффективно и качественно решать вопросы эффективной организации управленческого учета. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В России в настоящее время организация управленческого учета является актуальной темой. Управленческий учёт в качестве своей основной задачи ставит обеспечение информацией служб, отделов и производственных подразделений, сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками. Кроме того, управленческий учёт готовит оценочную и контрольную информацию о хозяйственной деятельности конкретных центров возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Классификация информации позволяет представить управленческий учет в виде процесса, ограниченного рамками предприятия, который готовит для руководителей разных уровней управления информацию для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью структурных подразделений и предприятия в целом. В целом управленческий учёт, создавая коммуникационную сеть управления, своей составной частью имеет систему контроля. Общая система контроля - это коммуникационная сеть, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных действий в будущем. В условиях рыночной экономики ведение управленческого учета представляет собой объективную необходимость. Поскольку каждая коммерческая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику и т.п., то возникает потребность по всем этим параметрам накапливать информацию, получать необходимые учетные данные. Ведение управленческого учета является одним из основных условий, позволяющих руководству организации принимать правильные управленческие решения. В этом заключается одна из важнейших целей управленческого учета. Поскольку под управленческим учетом понимается система сбора, обработки и предоставления учетной информации для нужд управления, то, естественно, целью управленческого учета является создание и поддержание информационной системы в организации. Это вместе с тем является важнейшей предпосылкой функционирования управленческого учета. Другой предпосылкой является разработка необходимой системы показателей для управленческого учета и внутренних форм отчетности. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации. При внедрении системы управленческого учета необходимо решить следующие задачи: определение целей, которые при этом должны решаться; подготовка и принятие управленческих решений; установление уровня ответственности отдельных работников; текущий и последующий контроль за исполнением решений; учет полученных результатов; анализ отклонений; совершенствование текущего и последующего контроля. Решение всех этих задач обеспечивает наиболее оптимальную систему принятия и реализации соответствующих управленческих решений. Анализ деятельности ООО «СтройПроект» и изучение организации управленческого учета на предприятии позволил сделать следующие выводы. ООО «СтройПроект» является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица. ООО «СтройПроект» является специализированной организацией по разработке проектной документации под строительство объектов на территории Российской Федерации. Согласно лицензии ГО

Список литературы [ всего 42]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 25 ноября 1996 г. № 48, ст. 5369.
2.Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99» (с изменениями от 8 ноября 2010 г.) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 28 июня 1999 г., N 26.
3.Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» (с изменениями от 24 декабря 2010 г.) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 14 сентября 1998 г., N 23.
4.Приказ Минфина РФ от 31 октября 2000 г. N 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» (с изменениями от 8 ноября 2010 г.) // Нормативные акты для бухгалтера, от 30 ноября 2000 г., N 23.
5.Аксененко А. Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. Управленческий учет на промышленных предприятиях. - М.: ООО «Нонпарель», 2009. С. 219.
6.Андриясова Я. Принципы управленческого учета в международной компании // Финансовая газета. 2012. - №30. С. 3.
7.Аврора И. А. Управленческий учет. - М.: изд-во Бератор-Пресс. 2011. С. 211.
8.Башкатова Т.А. Особенности управленческого учета и отчетности // Международный бухгалтерский учет. 2012. - №35. С. 3-7.
9.Воронова Е.Ю. Управленческий учет: рациональный подход // Аудиторские ведомости. 2011. - №12. С. 5-11.
10.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М: изд-во ОМЕГА - Л, 2011. С. 241.
11.Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2011. С.197.
12.Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2011. - № 18. С. 5-8.
13.Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 196.
14.Габитова М.Н. Организация управленческого учета // Аудиторские ведомости. 2012. - №3. С. 4-9.
15.Друри К. Введение в управленческий и учет/ Пер. с англ., предисл. П.С. Безруких — М.: Аудит, 2009. С. 211.
16.Ивашкевич В.Б. Управленческий учет - Казань: Изд-во КФЭИ, 2009. С. 174.
17.Карпова Т.П. Управленческий учет: информационное обеспечение менеджмента. — Смоленск: НИО, 2009. С. 237.
18.Карпова Т.П. Управленческий учет. -М.: ЮНИТИ. 2011. С. 231.
19.Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета. — СПб.: Лист, 2011. С. 274.
20.Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии // Бухгалтерский учет. 2012. - № 7. С. 3-7.
21.Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М: изд-во ИНФРА-М, 2011. С. 321.
22.Кукукина И.Г. Управленческий учет. - М: изд-во «Высшее образование», 2010. С. 259.
23.Кубаткина Г.А. Процесс формирования управленческой отчетности предприятия в соответствии с унифицированными международными требованиями // Международный бухгалтерский учет. 2012. - №10. С. 9-13.
24.Лысенко Д. Организация управленческого учета // Аудит и налогообложение. 2012. - №3. С. 4-9.
25.Нестеров В., Важное А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. 2012. - № 31. С. 5-8.
26.Николаева С.А. Управленческий учет. - М.: «ИПБ-БИНФА», 2011. С. 211.
27.Николаева О.Е., Шишкова Т.Е. Управленческий учет.- М.: Дело, 2009. С. 196.
28.Николаева С.А. Управленческий учет: Проблемы адаптации к российской теории и практике // Бухгалтерский учет. 2012. - №1. С. 4-9.
29.Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития // Финансовая газета. 2012. - № 1. С. 3.
30.Пушкарь М. С. Управленческий учет в системе управления. — М.: Финансы и статистика, 2011. С. 179.
31.Палий В.Ф., Палий В.В. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2011. - № 19. С. 5-9.
32.Стуков С.А. Система управленческого учета. — М.: Финансы и статистика, 2010. С. 267.
33.Савченко О.С. Схема организации управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. - №4. С. 7-12.
34.Савченко О.С. Управленческий учет и управление бизнесом // Бухгалтерский учет. 2012. - №3. С. 5-8.
35.Татур С.К. Роль учета в управлении производством. — М.: Финансы, 2011. С. 179.
36.Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 137.
37.Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИДФБК ПРЕСС, 2010. С. 211.
38.Чупахина Н.И. Основные компоненты и этапы постановки системы управленческого учета // Экономический анализ. Теория и практика. 2012. - №13. С. 7-12.
39.Шинкарева О.В. Организация управленческого учета как части единой информационной системы предприятия // Аудиторские ведомости. 2012. - №7. С. 5-11.
40.Юрьева Л.В. Организация управленческого учета на предприятии // Все для бухгалтера. 2012. - №3. С. 5-9.
41.Яковлев Е.П. Управленческий учет организации // Международный бухгалтерский учет. 2011. - №12. С. 9-15.
42.Яругова А. Управленческий учет — М.: Финансы и статистика, 2010. С. 274.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00542
© Рефератбанк, 2002 - 2024