Совершенствование системы управления на примере ООО"Чипита Санкт-Петербург"

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования системы управления предприятием
1.1. Система управления: понятие и задачи
1.2. Методология выявления проблем в системе управления предприятием
Глава 2. Анализ современной системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
2.1. Комплексный анализ деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург»
2.2. Диагностика зон совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Глава 3. Проект совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию
Заключение
Список литературы
Приложения

Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Следует учитывать, что аппарат управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются. Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам продукции ООО «Чипита Санкт-Петербург» в регионах работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона ООО «Чипита Санкт-Петербург» скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование выявленных проблемных зон должно стать направлением инновационного совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Глава 3. Проект совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Мероприятие 1: совершенствование структуры системы управления
Представление о дивизональной структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург» очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка
В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.
Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.
Рисунок 11 – Новая система управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:
1. Дерасслоение системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»;
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Чипита Санкт-Петербург». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Чипита Санкт-Петербург».
При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:
создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников секторов);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления.
Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Чипита Санкт-Петербург» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.
Меры по проведению дерасслоения системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.
Основными средствами реализации данного мероприятия являются:
внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;
опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Чипита Санкт-Петербург» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.
Мероприятие 2: совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
В системе управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «Чипита Санкт-Петербург», проблемами профессиональной подготовки.
Согласно предлагаемому проекту в ООО «Чипита Санкт-Петербург» организация системы обучения должна войти в более глобальную систему – управления знаниями менеджмента ООО «Чипита Санкт-Петербург», так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» становится способность познавать и распространять знание.
Рисунок 12 - Система управления знаниями ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Система управления знаниями в системе управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» - это информационно-технологическое решение, использующее технологии корпоративной информационной системы для управления взаимодействием на уровне знаний между сотрудниками «ООО «Чипита Санкт-Петербург», рабочими группами. Кроме того, подобная система предполагает наличие возможностей для поиска, извлечения и представления знаний.
Конкретные формы и результаты обучения, самообучения и передачи опыта сотрудниками ООО «Чипита Санкт-Петербург» в целом представлены в таблице 22.
 
Таблица 22
Основные элементы системы корпоративного обучения ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Базовый процесс Организационное развитие процесса управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» Система I Система обучения Критерий выделения подсистемы Часть Целое Подсистема корпоративного обучения 1) Система обучение персонала 2) Система организационного обучения Критерий выделения элементов системы: Направленность знаний и опыта Извне Изнутри Вовне Вовне Изнутри Извне Критерий выделения элементов системы: Процесс оперирования знаниями, опытом Усвоение Выработка Распространение Распространение Выработка Усвоение Элемент системы корпоративного обучения 1.1 Обучение
персонала 1.2 Самообучение
персонала 1.3 Обучение
персоналом 2.3 Обучение
организацией 2.2 Самообучение
организации 2.1 Обучение
организации Структура корпоративного обучения 1) Система обучения персонала 3) Корпоративный университет 2) Обучающаяся
организация Примеры форм реализации Тренинги, семинары, лекции Разработка индивидуальных проектов, Наставничество, презентации перед коллегами по итогам обучения Продажа учебных программ, выступления на конференциях и в СМИ Кружки качества, Совет. «разбор полетов», Деловые игры Бенчмаркинг, Коучинг, Тренинг формирования команды Основные результаты Повышение квалификации и мотивации сотрудников Решение актуальных задач деятельности в ходе обучения Сокращение издержек на обучение персонала, минимизация рисков потери ключевых сотрудников Извлечение дополнительной прибыли, формирование положительного имиджа Повышение приверженности, минимизация рисков, снижение сопротивления изменениям Принятие более обоснованных управленческих решений
Их выделение основано на следующих критериях:
1) использование в обучении преимущественно собственного опыта («разбор полетов») или чужого опыта (бенчмаркинг);
2) усвоение опыта (лекции), его выработка (кружки качества), или передача опыта и знаний (наставничество).
В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими управленческих решений. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений.
Цель проекта – обучение управленцев ООО «Чипита Санкт-Петербург» умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.
Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:
- назначить ответственным за проведение обучения сотрудника под руководством замов генерального директора ООО «Чипита Санкт-Петербург»;
- нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;
- подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);
- объединить сотрудников в команду для процесса обучения;
- провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.
Миссия проекта – создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для ООО «Чипита Санкт-Петербург» управленческие решения в рамках системы управления. Программа обучения коллективному принятию управленческих решений по качеству должна включать следующие элементы:
- начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);
- основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);
- заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).
Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:
- тренинги;
- деловые игры;
- семинары – мозговые штурмы;
- решение конкретных проблемных задач.
Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений по качеству, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.
В таблице 23 представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.
Таблица 23
План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Этапы внедрения проекта Цель проекта Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель 1. Анализ существующей системы коллективного принятия решений Поиск решений для совершенствования процесса коллективного принятия решений 2 Менеджер по работе с персоналом 2. Определение необходимости создания программы Принятие решения о разработке новой системы по принятию коллективных решений 1 Менеджер по работе с персоналом 3. Создание группы руководителей для разработки программы и наем консультанта Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей 2 Менеджер по работе с персоналом 4. Создание системы по принятию коллективных решений Разработка системы по принятию коллективных решений персоналом 1 Внешний консультант 5.Согласование программы с руководством Утверждение созданной программы для дальнейшего использования 1 Менеджер по работе с персоналом 6. Определение работников, которые будут участвовать в обучении Подготовка работников к обучению 1 Менеджер по работе с персоналом 7. Обучение сотрудников по программе Проведение тренингов, лекций, семинаров 6 Менеджер по работе с персоналом 8. Использование для работы Оценка эффективности программы В течение нескольких месяцев Менеджер по работе с персоналом
В таблице 24 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.
Таблица 24.
Мероприятия по обучению сотрудников ООО «Чипита Санкт-Петербург»
Мероприятия Время проведения Вводное теоретическое занятие («Основы процесса принятия коллективных решений») 6 часов Семинар («Основные методы коллективного принятия решений») 4 часа Деловая игра (принятие решений) 8 часов Тренинг (мозговой штурм) 8 часов Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких организаций) 8 часов Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций) 6 часов Итого 40 часов
Развитие систем управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов, можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях.
Особенности таких команд связаны с созданием системы открытой коммуникации и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблем ном поле, ориентацией на кооперацию ради достижения максимального результата, способностью активизировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач или ситуации групповой работы, а также с присущим командам феноменом трансформационного (поддерживающего) лидерства.
Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное по ведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата). В условиях решения реальных профессиональных задач, в условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, процессы группового развития (в том числе и проводящих рефлексию этапов командообразования) группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования.
Это способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, а уже укомплектованную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, «провязывая» организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.
Развитие на уровне организации в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм организации и осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципов субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации.
Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе — team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).
Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей системы мотивации управленческой команды и направлены на решение следующих задач:
усиление чувства «мы»;
повышение лояльности персонала к организации;
создание неформальных содержательных и полезных для Компании отношений между сотрудниками;
усиление неформального авторитета руководителей;
создание опыта высокоэффективных совместных действий;
повышение мотивации на совместную работу;
более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии организации.
Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:
Соответствие Философии Компании (при условии, что Философия Компании, является фундаментом для развития командного менеджмента).
Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации.
Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
Мероприятие 3: развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий
Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «Чипита Санкт-Петербург».
NetSuite содержит полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для автоматизации, отслеживания и создания отчетов по всей рекламной деятельности, включая: рассылку по e-mail и прямую почтовую рассылку рекламно-информационных материалов. Плюс к этому, NetSuite помогает оптимизировать текущие рекламные кампании, рассчитывая в реальном времени коэффициент ROI и предоставляя отчеты о деятельности на Вашей персональной панели инструментов.
ПО рекламной деятельности NetSuite представляет собой комплексное Web-решение, объединяющее в себе возможности CRM, ERP, Eсommerce и ряда других приложений для автоматизации бизнес-процессов. NetSuite — это бизнес-приложение, работающее он-лайн, которое обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов всего комплекса подсистемы маркетинга ООО «Чипита Санкт-Петербург»- начиная с задач по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и заканчивая общим планированием ресурсов в масштабе всего предприятия (ERP) — и всё это в совокупности с возможностями PR-Интернета.
Выбор данного программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург»обусловлен тем, что это Web-приложение, способное предложить единое интегрированное и наиболее эффективное решение для всех направлений деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург», а не только маркетинга и рекламы. Кроме того, NetSuite работает в реальном времени, что позволит руководителям ООО «Чипита Санкт-Петербург»принимать оперативные и правильные решения при обработке и анализе маркетинговой информации.
NetSuite позволит ООО «Чипита Санкт-Петербург»отслеживать все он-лайновые, оф-лайновые кампании и кампании прямой почтовой рассылки. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «Чипита Санкт-Петербург»сможет организовать и отследить многозвенные кампании по различным средствам информации и предложениям.
NetSuite позволяет создавать шаблоны HTML и email-группы, которые могут основываться на таких параметрах, как история покупки, поддержки или оплаты, а также просматривать отклики по кампаниям из каждой уникальной клиентской записи.
Набор инструментов для создания целевых групп даёт возможность пользователям разведывать истории клиентских покупок, ситуаций, возможностей и транзакции для создания целевых групп, на которые затем можно «нацеливать» рекламные деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург» по дополнительным и перекрестным продажам. Advanced Expression Builder позволяет создавать сложнейшие критерии, используя поисковые выражения «и/или» и «нет» по любым комбинациям записей и полей.
NetSuite отслеживает рекламную кампанию от начала до конца. Поскольку программа также обрабатывает заказы и платежи, данное приложение предоставляет отчеты по ROI по результатам продаж ООО «Чипита Санкт-Петербург». В дополнение отчёты о прохождении кампании показывают такие ключевые аспекты, как click through и отказ от подписки, в то же время поддерживая сохранённые поиски, которые показывают новые контакты по источнику, региону или торговому представителю. С помощью NetSuite отдел маркетинга в новой структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург»сможет отправить по почте все средства реализации продаж, а также информацию о кампании в Интранете. Далее отделы сбыта и партнеры ООО «Чипита Санкт-Петербург» смогут воспользоваться этим ресурсом для доступа к информации в любом месте и в любое время.

3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию
Реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Рисунок 13. Изменение коэффициента сложности структуры системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» (до и после реорганизации)
Планируется, что совершенствование системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 13).
В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 14).

Рис. 14. Изменения нормы управляемости системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» (до и после реорганизации)
В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Чипита Санкт-Петербург» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Чипита Санкт-Петербург» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Чипита Санкт-Петербург» и повышения прибыльности деятельности.
Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Чипита Санкт-Петербург» в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Чипита Санкт-Петербург», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Чипита Санкт-Петербург» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Чипита Санкт-Петербург» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.
Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Чипита Санкт-Петербург» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Несоответствие системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.
И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Чипита Санкт-Петербург» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в Компании сохранена и ограничена 3 уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.
Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Чипита Санкт-Петербург».
Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2013 -2015 г.г составит 7%.
Расчет чистых доходов приведен в таблице 25.
Таблица 25
Расчет чистых доходов
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 Индекс инфляции и риска 0,93 0,87 0,82 А. ПРИТОК       1. Выручка от реализации 11330,0 12463,0 13709,3 Итого приток 11330,0 12463,0 13709,3 Б. ОТТОК       2. Инвестиционные затраты 3368,6 0,0 0,0 3. Операционные затраты без амортизационных отчислений 9699,0 10377,9 11104,4 4. Налоги 642,0 686,9 735,0 Итого отток 13709,6 11064,9 11839,4 В. Чистый доход -2379,6 1398,1 1869,9
Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.
Таблица 26
Расчет ЧДД
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб. -2379,6 1398,1 1869,9 2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21% 0,8 0,7 0,6 3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1 950,7 1047,1 4. То же нарастающим итогом -1975,1 -1024,3 22,8
Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.
ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.
Рисунок 15. - Финансовый профиль проекта по совершенствованию системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург»
На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать эффективным.
Вывод:
На основе разработанного проекта можно констатировать:
Исключительно важен научно обоснованный инженерный подход к проектированию системы управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование систем упраления, как контролируемого непрерывного процесса;
В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
В качестве мероприятий рекомендуются:
совершенствование структуры системы управления
совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий
Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «Чипита Санкт-Петербург»;
Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований;
Совершенствование системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности.
Заключение
Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты совершенствования систем управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», на основании полученных результатов были установлены следующие проблемные зоны структуры управления:
В организационной структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург» наблюдается делегирование полномочий директорам филиалов, предоставляя им самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Чипита Санкт-Петербург» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург» есть сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре ООО «Чипита Санкт-Петербург» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов в регионах присутствия.
Недостаток организационной структуры системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» выражается в:
увеличение затрат на систему упралвения. В каждом представительстве ООО «Чипита Санкт-Петербург» создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим, например в Кондитерской мануфактуре - 3 уровня управления;
неэффективная корпоративная стратегия управления ООО «Чипита Санкт-Петербург», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи системы управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование фун