Разработка системы управления персоналом современной организации

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом
1.1Понятие и сущность управления персоналом
1.2Основные элементы системы управления персоналом
1.3Методика построения эффективной системы управления персоналом
Глава 2 Ситуационный анализ ООО «Бест Тревел»
2.1 Оценка внутренней среды ООО «Бест Тревел»
2.2 Анализ внешней среды ООО «Бест Тревел»
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел»
Глава 3 Проект совершенствования управления персоналом в ООО «Бест Тревел»
3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. Годовые амортизационные отчисления составят (при применяемом расчете в 10 лет): 2,62 (26,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного работника 149,4 ч. Данные технические средства используются в течение года:
менеджером по персоналу – 0,17 месяца (25 / 149,4);
новым сотрудником – 1,59 месяц (237 / 149,4).
Значит, доля амортизационных отчислений составит 0,39 тыс. руб. (0,04 + 0,35) соответственно.
Затраты на оплату труда составят:
менеджера по персоналу – 3,06 тыс. руб. (18 * 0,17);
наставника – 19,08 тыс. руб. (12 * 1,59);
нового сотрудника – 7,9 тыс. руб. (5 * 1,59)
Единый социальный налог равен 0,9 тыс. руб. (3,06 * 0,3), 5,72 тыс. руб. (19,08 * 0,3) и 2,37 тыс. руб. (7,9 * 0,3) соответственно.
Тогда затраты на выполнение данной функции составят 39,42 тыс. руб. (3,06 + 19,08 + 7,9 + 0,9 + 5,72 + 2,37 + 0,39).
Проведение аттестации
Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия.
Целью проведения аттестации на предприятии должно являться рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения должна служить аттестация персонала. Проводимая аттестация на предприятии будет направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она будет иметь целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.
В ООО «Бест Тревел» возможно внедрение следующих видов аттестации.
1) Очередная аттестация будет являться обязательной для всех работников предприятия и проводиться не чаще одного раза в год в виде тестирования. Тесты, разработанные менеджером по обучению, будут присылаться по электронной почте каждому сотруднику, таким образом, тестирование будет проходить на рабочем месте.
2) Аттестация по истечении испытательного срока будет проводиться в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3) Аттестация при продвижении по службе будет иметь целью выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация должна проводиться во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения должны устанавливаться руководителем по персоналу и утверждаться генеральным директором.
Рассмотрим более подробно предлагаемый процесс аттестации по продвижению по службе, который будет проводиться в несколько этапов.
1) Подготовительный этап будет осуществляться отделом управления персоналом. На этом этапе необходимо издать приказ о проведении аттестации; составить список сотрудников, подлежащих аттестации; подготовить аттестуемые листы на аттестуемых; проинформировать работников о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Состав аттестационной комиссии утверждается генеральным директором организации по представлению руководителя отдела управления персоналом. Возглавлять аттестационную комиссию будет председатель – руководитель отдела управления персоналом. Обязанности секретаря комиссии будут возлагаться на менеджера по персоналу. Членами аттестационной комиссии будут являться исполнительный директор и менеджер по обучению. Аттестационная комиссия будет работать без отрыва исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.
2) Проведение аттестации. Аттестуемый сотрудник должен будет пройти тест с учетом требований, выдвигаемых к новой должности. Менеджер по обучению анализирует результаты. По итогам тестирования необходимо проведение заседания аттестационной комиссии. На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель, заслушиваются их высказывания, обсуждаются материалы аттестации. Особое внимание будет обращаться на соблюдение аттестуемым трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.
3) Подведение итогов аттестации. Аттестационная комиссия с учетом обсуждения, голосования, в отсутствии аттестуемого будет присваивать одну из следующих оценок:
соответствует продвижению по службе;
соответствует продвижению по службе при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
не соответствует продвижению по службе.
Результаты аттестации будут заноситься в аттестационный лист и сообщаться аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.
Только на основании результатов аттестации должно осуществляться профессиональное продвижение работников предприятия. Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.
Внедрение процесса аттестации на рассматриваемом предприятии должно сопровождаться соблюдением следующих правил:
обязательное сообщение результатов работнику;
оценку нельзя соединять с критикой;
в обязательном порядке нужно объяснять сотрудникам, что аттестация – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
Определим затраты на осуществление данной функции (таблица 3.4).
Таблица 3.4 – Определение затрат на осуществление процесса аттестации
Показатели Данные по функции 1 2 1. Виды документов, необходимые в процессе аттестации приказ о проведении аттестации; списки сотрудников; аттестуемые листы; протокол заседания 2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.) 1. исполнительный директор - 48
2. руководитель отдела персонала – 30
3. менеджер по персоналу – 18
4. менеджер по обучению - 18 3. Затраты труда по функции каждого исполнителя, в год 1. 4 ч
2. 4 ч
3. 28 ч
4. 60 ч 4. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.) 1. компьютер – 14; 2. принтер – 2,8;
3. телефон – 1; 4. ксерокс – 8,4.
5. Затраты на осуществление функции, в год 16,52 тыс. руб. Стоимость технических средств составляет 26,2 тыс. руб. Годовые амортизационные отчисления – 2,62 (26,2 / 10). Планируемый месячный фонд рабочего времени одного сотрудника – 149,4 ч. Данные технические средства используются:
менеджером по персоналу – 0,19 месяца (28 / 149,4);
менеджером по обучению – 0,4 месяца (60 / 149,4).
Тогда амортизационные отчисления составят 0,20 тыс. руб. (0,09 + 0,11).
Затраты на оплату труда составят 12,96 тыс. руб.:
исполнительный директор – 1,44 тыс. руб. [(4 / 149,4) * 48];
руководитель отдела управления персоналом – 0,9 тыс. руб. [(4 / 149,4) * 30];
менеджер по персоналу – 3,42 тыс. руб. (0,19 * 18);
менеджер по обучению – 7,2 тыс. руб. (0,4 * 18).
Единый социальный налог равен 3,89 тыс. руб. (0,43 + 0,27 + 1,03 + 2,16). Затраты на выполнение данной функции в расчете на одного аттестуемого составляют 17,05 тыс. руб. (12,96 + 3,89 + 0,20).
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Прирост объема выполненных услуг за счет изменения производительности труда работников будем определять, пользуясь формулой:
∆ГВN = NП – (ГВ0 * ЧП), (3.1)
где NП – планируемое значение объема выполненных работ, тыс. руб.;
ГВ0 – отчетное значение производительности труда одного среднесписочного менеджера, тыс. руб./чел.;
ЧП – фактическое среднесписочное количество менеджеров, чел.
Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию предложенных мероприятий, будем рассчитывать по формуле:
NPV = PV – IC (3.2)
где PV = FV * [1 / (1+i)n] (3.3)
где NPV – чистый приведенный эффект;
IC – вложенные затраты;
PV – текущая стоимость вложений;
FV – будущая стоимость нал. потока по окончанию периода n;
i – ставка дисконтирования (процент инфляции – 8%);
n – продолжительность периода в годах.
Экономическую эффективность будем рассчитывать на основе индекса рентабельности инвестиций (PI) по формуле:
PI = NPV / IC (3.4)
где РI > 1 – мероприятие следует принять, РI < 1 – мероприятие следует отвергнуть, РI = 1 – мероприятие ни прибыльное, ни убыточное.
Данные о затратах используемые в формулах 3.2 и 3.3, будем из соответствующих таблиц (гл. 3 – табл. 3.1, 3.2, 3.3, 3.4).
Оценку эффективности предложенных мероприятий будем проводить с помощью данных, полученных в ходе анализа трудовых ресурсов (гл. 2 – табл. 2.4 – 2.6).
Проведенный качественный анализ предложенных мероприятий представлен схематично в приложении К.
3.2.1. Управление конфликтами
За счет внедрения функции управления конфликтами в ООО «Бест Тревел» планируется достичь сокращения целодневных потерь рабочего времени на 6 дней или на 2,7% (при норме рабочих дней в 2013 году в 249 дней за минусом ежегодного отпуска на одного менеджера). Тогда бюджет рабочего времени составит 1800 ч (225 * 8), полезный фонд рабочего времени при планируемом исключении внутрисменных простоев (только за минусом часов сокращенных предпраздничных дней) – 1794 ч (1800 – 6). Вследствие этого средняя продолжительность дня составит 7,97 ч (1794 / 225).
Таким образом, планируемое увеличение производительности труда менеджера составит:
среднечасовая выработка: (1052,7 * 7,97) / 7,90 = 1062 руб.;
среднедневная выработка: 1062 * 7,97 = 8464,14 руб.;
среднегодовая выработка: 8464,14 * 226 = 1912,9 тыс. руб.
Увеличение объема производства составит: 1912,9 * 19 = 36345,1 тыс. руб.
Рост производительности труда оказывает прямое влияние на величину объема оказанных услуг. Прирост объема выполненных услуг за счет изменения производительности труда работников определим по формуле 3.1:
∆ГВN = 36345,1 – (1821,3 * 19) = +1740,4 тыс. руб.
Данный расчет показывает, что за счет введенного мероприятия наблюдается рост производительности труда, который окажет влияние на величину объема производства. Повышение производительности приведет к увеличению объема производства на 1740,4 тыс. руб.
Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):
PV = 1740,4 * [1 / (1 + 8)1] = 1740,4 * 0,11 = 191,44 тыс. руб.
Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):
NPV = 191,44 – 88,72 = 102,72 тыс. руб.
Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:
PI = 102,72 / 88,72 = 1,16 * 100 = 116%.
Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.
3.2.2. Совершенствование процесса обучения
Планируемый уровень повышения продаж после совершенствования процесса обучения примем равным 20%. Тогда планируемое увеличение среднегодовой выработки менеджера будет равно: 1821,3 * 0,2 = 364,26 тыс. руб.
Планируемая среднегодовая выработка менеджера составит: 1821,3 + 364,26 = 2185,56 тыс. руб.
Увеличение объема производства составит: 2185,56 * 19 = 41525,64 тыс. руб.
Изменение величины прибыли за счет совершенствования процесса обучения (формула 3.1):
∆ГВN = 41525,64 – (1821,3 * 19) = +6920,94 тыс. руб.
Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):
PV = 6920,94 * [1 / (1 + 8)1] = 6920,94 * 0,11 = 761,3 тыс. руб.
Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):
NPV = 761,3 – 236 = 525,3 тыс. руб.
Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:
PI = 525,3 / 236 = 2,23 * 100 = 223%.
Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1
3.2.3. Осуществление адаптации персонала
Планируемый уровень сокращения текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации на анализируемом предприятии примем за 25%. Тогда число выбывших сотрудников сократится до 1 человека [(25 * 4) / 100]. Сокращение потерь рабочего времени из-за текучести кадров (временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию – в отчетном периоде – 6 дней в год) составит: (1* 6) / 4 = 2 дня.
Вследствие этого явочный фонд рабочего времени составит на 219 + 1,5 = 220,5 день. Полезный фонд рабочего времени будет равен: (221 * 8) – 6 = 1758 часов (6 дней – это сокращенные предпраздничные дни). Тогда средняя продолжительность дня одного менеджера повысится на 0,1 часа: 1758 / 219 = 8 дня.
В результате увеличения полезного фонда рабочего времени и средней продолжительности рабочего дня одного менеджера за счет сокращения текучести кадров, изменится производительность труда менеджера:
среднечасовая выработка: (8 * 1052,7) / 7,90 = 1066 руб.;
среднедневная выработка: 1066 * 8 = 8528 руб.;
среднегодовая выработка: 8464,14 * 220,5 = 1880,4 тыс. руб.
Увеличение объема производства составит: 1880,4 * 19 = 35727,6 тыс. руб.
Определим изменение величины прибыли при сокращении текучести кадров за счет внедрения процесса адаптации на анализируемом предприятии при помощи формулы 3.1:
∆ГВN = 35727,6 – (1821,3 * 19) = +1122,9 тыс. руб.
Повышение производительности за счет сокращения текучести кадров привело к увеличению объема производства на 1122,9 тыс. руб.
Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):
PV = 1122,9 * [1 / (1 + 8)1] = 1122,9 * 0,11 = 123,5 тыс. руб.
Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):
NPV = 123,5 – 38,24 = 85,26 тыс. руб.
Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:
PI = 85,26 / 38,24 = 2,2 * 100 = 220%.
Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.
3.2.4. Проведение аттестации
Планируемый объем продаж при повышении квалификации работников и соответствия требованиям должности за счет внедрения в существующую систему управления персоналом процесса аттестации примем за 5%.
Тогда планируемое увеличение среднегодовой выработки менеджера будет равно: 1821,3 * 0,05 = 91,1 тыс. руб.
Планируемая среднегодовая выработка менеджера составит: 1821,3 + 91,1 = 1912,4 тыс. руб.
Увеличение объема производства составит: 1912,4 * 19 = 36335,6 тыс. руб.
Изменение величины прибыли за счет внедрения процесса аттестации составит (формула 3.1):
∆ГВN = 36335,6 – (1821,3 * 19) = +1730,9 тыс. руб.
Определим текущую стоимость вложений (формула 3.3):
PV = 1730,9 * [1 / (1 + 8)1] = 1730,9 * 0,11 = 190,4 тыс. руб.
Определим чистый приведенный эффект (формула 3.2):
NPV = 190,4 – 16,52 = 173,88 тыс. руб.
Экономическую эффективность рассчитаем на основе формулы 3.4:
PI = 173,88 / 16,52 = 10,5 * 100 = 105%.
Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.
На основе расчета экономической эффективности по каждому направлению, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию действующей на анализируемом предприятии системы управления персоналом экономически эффективны.
Заключение
Результаты проведенного исследования дают основание для вывода о том, что цель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел» и определены мероприятия по ее совершенствованию.
В целом решены основные задачи дипломного проекта:
рассмотрены теоретические и методологические основы управления персоналом организации;
дана характеристика внешней и внутренней сред ООО «Бест Тревел»;
проведен анализ системы управления персоналом ООО «Бест Тревел»;
разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Бест Тревел», проведена оценка их экономической эффективности.
Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность.
Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.
Ядро СУП – кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе
ООО «Бест Тревел» – сеть агентств VKO Клуб в городе Санкт-Петербурге. Анализ внешней и внутренней сред данного туристического предприятия показал важность эффективной системы управления персоналом для достижения целей организации.
Выявив существующие на предприятии элементы системы управления персоналом, и проведя анализ трудовых ресурсов можно заключить, что в ООО «Бест Тревел» отсутствуют следующие функции управления персоналом, которые необходимы анализируемому предприятию для более эффективного функционирования системы управления персоналом:
управление конфликтами;
осуществление адаптации персонала;
проведение аттестации.
Также необходимо предложить пути совершенствования действующего на предприятии процесса обучения.
Автором подготовлены и представлены руководству ООО «Бест Тревел» следующие предложения:
технология управления конфликтами в Обществе;
алгоритм организации процесса обучения;
алгоритм адаптации персонала в организации, в частности, собеседование с менеджером по персоналу, беседа с непосредственным руководителем, мероприятия по закреплению наставника, знакомству с рабочим местом и коллегами;
виды аттестации работников Общества, более подробно рассмотрен процесс аттестации для продвижения по службе.
Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Все предложения признаны экономически эффективными.
Внесенные автором проекта предложения рассмотрены руководством ООО «Бест Тревел». Предложения получили высокую оценку, в настоящее время прорабатываются бюджет и сроки реализации предложенных мероприятий в практическую деятельность компании.
Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Бест Тревел».
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 180 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Бухгалтерский учет и налогообложение в туристической фирме: учебное пособие / Л.А. Саполгина. – М.: КНОРУС, 2007. – 160 с.
Боголюбов В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. – М.: Издательский центр Академия, 2008. – 400 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.
Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Управление индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 448 с.
Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 480 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.
Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.
Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 399 с.
Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. № 4.
Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4.
Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С. 23.
Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51
Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве. 2008. № 3.
Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25
www.besttravelspb.ru
www.glavbuh.net
www.hr-seminars.ru
www.hr-portal.ru
www.top-personal.ru
Приложения
Приложение А
Принципы построения СУП в организации
Принцип Содержание Требования к формированию СУП Автономность В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.). Комфортность СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д. Многоаспектность Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п. Научность Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Продолжение приложения А Принцип Содержание Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.
Оптимальность Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов.. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции). Первичность функций управления персоналом Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня. Прогрессивность Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.
Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Продолжение приложения А Принцип Содержание Согласованность Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Адаптивность (гибкость) СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои технических средств управления и т.п. Продолжение приложения А Принцип Содержание Параллельность Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.
Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). Ритмичность Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.
Приложение Б
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 31 декабря 2011 г. КОДЫ Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, м-ц, число) 2012 03 21 Организация ООО «Бест Тревел» по ОКПО 01438477 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7809047517 Вид деятельности  туризм по ОКВЭД 29.14.1 Организационно-правовая форма / форма собственности    47 16 общество с ограниченной ответственностью/частная по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес)     Дата утверждения 24.03.2012 Дата отправки (принятия) 27.03.2012 АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       Нематериальные активы 110 363 330 Основные средства 120 5324 4733 Незавершенное строительство 130 - - Доходные вложения в материальные ценности 135 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 - - Отложенные финансовые активы 145 - - Прочие внеоборотные активы 150 - - ИТОГО по разделу I 190 5718 5095 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       Запасы 210 14245 14707 в том числе:       сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 10405 10361 животные на выращивании и откорме 212 - - затраты в незавершенном производстве 213 - - готовая продукция и товары для перепродажи 214 3021 3576 товары отгруженные 215 533 465 расходы будущих периодов 216 286 305 прочие запасы и затраты 217 - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 44 2 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 1139 963 в том числе покупатели и заказчики  241 1139 963 Краткосрочные финансовые вложения 250 239 2112 Денежные средства 260 3997 6662 Прочие оборотные активы 270 126 161 ИТОГО по разделу II 290 19790 24607 БАЛАНС 300 25508 29702 ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ       Уставный капитал 410 672 672 Добавочный капитал 420 11858 10990 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 6908 9915 ИТОГО по разделу III 490 19438 21577 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА       ИТОГО по разделу IV 590 - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА       Займы и кредиты 610 500 215 Кредиторская задолженность 620 5239 7575 в том числе: поставщики и подрядчики 621 3839 5362 задолженность перед персоналом организации 622 722 1025 заложенность перед государственными внебюджетными фондами 623 297 264 задолженность по налогам и сборам 624 369 885 прочие кредиторы 625 12 39 Прочие краткосрочные обязательства 660 331 335 ИТОГО по разделу V 690 6070 8125 БАЛАНС  700 25508 29702
Приложение В
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ на 31 декабря 2011 г. КОДЫ Форма № 2 по ОКУД 0710002 Дата (год, м-ц, число) 2012 03 21 Организация ООО «Бест Тревел» по ОКПО 01438477 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7809047517 Вид деятельности  туризм по ОКВЭД 29.14.1 Организационно-правовая форма / форма собственности    47 16 общество с ограниченной ответственностью/частная по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес)     Дата утверждения 24.03.2012 Дата отправки (принятия) 27.03.2012 Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Наименование Код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручкаи (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)  
 
010  
 
 
34605  
 
 
22085 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг  020  (27184) (17068) Валовая прибыль 029 7421 5017 Коммерческие расходы 030 (1015) (976) Управленческие расходы 040 (1328) (1110) Прибыль (убыток) от продаж  050  5078 2931 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 - - Проценты к уплате 070 - - Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие доходы 090 1689 1180 Прочие расходы 100 374 627 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 6393 3484 Текущий налог на прибыль 150 (1534) (766) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  190 2718 4859 СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы)  
200
-
-
Приложение Г
Заявка на проведение подбора персонала
ООО «Бест Тревел» Подразделение:
Вакантная должность:
Дата актуальности: Количество: Обязанности, функции:
Предлагаемые условия:
Усл