Организация контроля и исполнения управленческих решений на примере ООО"ЗельГрос"

Оглавление
Введение
Глава 1.Теоретические основы темы исследования
1.1. Понятие управление на предприятии
1.2. Подготовка и принятие управленческих решений
1.3. Контроль в системе управления
Глава 2. Экономическая оценка ООО «ЗельГрос»
2.1. Организационная структура управления ООО «ЗельГрос»
2.2. Анализ финансового состояния предприятия
Глава 3. Совершенствование управлением в ООО «ЗельГрос»
3.1. Контроль управленческих решений
3.2. Предложения по улучшению эффективности работы организации
3.3. Экономическое обоснование управленческих решений
Заключение
Список литературы
Приложение

В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «ЗельГрос», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл. 3.1):Таблица 3.1 Характеристика потенциальных покупателей ООО «ЗельГрос»СоставсегментаКомпании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы)Фирмы по производству и продаже спец. одеждыИндивидуальные предприниматели, торгующие в торговых центрах Магазины, расположенные в регионах РоссииОсобенностипродукцииКлассическая однотонная костюмная сорочка и трикотажВесьассортиментпродукцииОбъемы и периодичностьзакупок1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудниковВ зависимости от конкретной компании3-4 коробки в 2 месяца10 коробок в 3 месяцаОтличительныеособенностиЗаказ продукции, не совпадающим со стандартной размерной сеткойВозможны частные возвраты и замены продукцииНеобходимостьпривлечениятранспортнойкомпанииВ соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг.14. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя в том числе информацию из базы данных по клиентам ООО «ЗельГрос».15. Изменение организации мерчендайзинга.Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.16. Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж.Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.17. Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности.Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий. Для планирования будущих финансовых показателей в первую очередь необходимо просчитать показатели предыдущей и текущей деятельности фирмы. Особоевниманиеследуетуделитьследующимзначениям и категориям:суммы и динамика выручки компании за последние 4 года в целом и по наиболее крупным клиентам;постоянные и переменные издержки фирмы и их динамика (стоимость закупки продукции у поставщиков, издержки на содержание офиса, коммерческие издержки);оценка эффективности деятельности фирмы в целом и по отдельным клиентам;анализ денежных потоков и финансового цикла фирмы;проведение сверки со всеми поставщиками и покупателями фирмы и выявление просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.18. Разработка системы управленческого учета.Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Даннаясистемадолжнапомочьруководствуфирмы:получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;следить за финансовыми последствиями управленческих решений;наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и отдельных его операций.При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):рентабельность работы с каждым клиентом;рентабельностьотдельныхкатегорийтовара;срокиоборачиваемоститовара;период пребывания товара в пути;период нахождения товара на складах;накладные расходы, связанные с перемещением товара;постоянныеиздержки;себестоимостьтовара;размерыотгрузок, возвратов, бонусов;финансовыйрезультатдеятельности.Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.19. Разработка системы ценообразования.После оценки текущей эффективности деятельности руководство компании скорее всего примет решение о необходимости пересмотра системы ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли, а используемой стратегией – дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.20. Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.Для погашения просроченной задолженности перед поставщиками, а также для предоплаты производства новых видов продукции ООО «ЗельГрос» понадобится существенная сумма денежных средств. Руководству фирмы необходимо просчитать, какие суммы и когда необходимо выплатить контрагентам, при этом постараться максимально разнести их по времени. Так как собственных текущих средству компании хватит только на погашение существующей задолженности в течение полугода, то необходимо найти способы привлечения заемных средств. Поскольку в силу ряда причин фирма не может воспользоваться банковским кредитом, наиболее приемлемым для нее будет воспользоваться услугами факторинга в части дебиторской задолженности наиболее крупных покупателей, таких как «Лента», «Ашан», «METRO». При этом для снижения затрат по факторингу, его можно применять не ко всей сумме задолженности, а только к ее части и в те периоды, в которые необходимо производить расчеты с поставщиками.21. Создание корпоративной культуры ООО «ЗельГрос».На предприятии именно персонал во многом определяет эффективность его деятельности. Поэтому руководство фирмы должно уделять большое внимание данной области и стремиться к повышению эффективности работы всех сотрудников организации. Первым шагом к этому является создание логичной организационной структуры и введение актуальных должностных инструкций, которые станут инструментом воздействия на сотрудников, документально закрепят области ответственности и критерии оценки работников. Несмотря на то, что ООО «ЗельГрос» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса. Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.22. Введение системы материального стимулирования труда работников.Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада. Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника. В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 3.2).Таблица 3.2 Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продажДолжностьПревышение пессимистического уровня(1,5-3 млн. руб.)Превышение наиболее вероятного уровня(3-6 млн.руб)Превышение оптимистического уровня(6-8 млн. руб.)Начальникотделапродаж0,4% от суммы отгрузки за месяц0,35% от суммы отгрузки за месяц0,3% от суммы отгрузки за месяцОфис-менеджер0,25% от суммы отгрузки за месяц0,2% от суммы отгрузки за месяц0,15% от суммы отгрузки за месяцМенеджер0,2% от суммы отгрузки за месяц0,18% от суммы отгрузки за месяц0,14% от суммы отгрузки за месяцНачальниксклада0,25% от суммы отгрузки за месяц0,2% от суммы отгрузки за месяц0,15% от суммы отгрузки за месяцРабочиегрузчики0,15% от суммы отгрузки за месяц0,12% от суммы отгрузки за месяц0,1% от суммы отгрузки за месяцТакже необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников. Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решенийООО «ЗельГрос» на 2014-2015 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.3.3. Экономическое обоснование управленческих решенийПоскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «ЗельГрос» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:социальное, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудникамиэкономическое, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников. Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие – это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:Изменение организационной структуры – поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых сотрудников.Введение должностных инструкций – позволит сотрудникам четко осознавать свои зоны ответственности и стремиться к достижению максимального положительного результата в этих зонах. Внедрение системы материального стимулирования – даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.Внедрение корпоративной культуры – позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет неметериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. Наобеспечениеданныхизмененийнаправленыследующиедействия:Погашение существующей просроченной задолженности и принятие мер для предотвращения ее появления – позволит создать положительную репутацию компании, зарекомендовать ее как надежного и исполнительного партнера, что даст возможность получения дополнительных скидок и сотрудничества на более выгодных условиях.Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов – позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл.3.3). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.Таблица 3.3Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решенийНазваниемероприятияЗатраты, руб.Примечания1.Изменение организационнойструктурыфирмы.02.Составление адекватных и актуальных должностных инструкций. 03.Погашение задолженностипередпоставщиками.5 000 000точную сумму может определить только генеральный директор4. Получение скидок на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков.30 000затратынапроведениепереговоров5. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.150 000затраты на служебные командировки для проведения переговоров6. Корректировкасроковпоставкипродукции.0в случае более раннего заказа7. Разработкановойторговоймарки.25 000оформлениенеобходимыхдокументов8. Использованиеуслугдизайнера.60 000оплата услуг дизайнера в год9. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).010. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.011.Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О’Кей».012. Проведение переговоров с текущими покупателями – крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).013.Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.12 000транспортные затраты и оплата связи в год14.Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов.015.Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.130 000затраты на участие в выставках, размещение информации в платных каталогах, обслуживание сайта16. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.100 000затраты на участие в региональных выставках17. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.018. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.019. Изменениеорганизациимерчендайзинга.7 000транспортныерасходы в год20.Контроль результатов и регулирование работы отдела.021. Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности.022.Разработка системыуправленческогоучета.023.Разработка системыценообразования.024.Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.1 000 000проценты при использовании факторинга для одной трети отгрузок в год25. Создание корпоративной культуры ООО «СТЭМ».35000проведениетим-билдинга26. Введение системы материального стимулирования труда работников.550 000увеличение заработной платы в годИТОГО7 099 000изних:постоянныезатратыруб./мес.159 083разовыезатраты, руб.5 190 000В течение первого года общие постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование фирмы составят примерно 11636 000 руб. Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж, а также после анализа динамики продаж за 2008-2010 годы, принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 41580 000 руб.Таким образом, общие затраты за год составят 53216 000 руб.Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 59400 000 руб. Тогда прибыль будет равна 6184 000 руб. Данное значение практически совпадает с прибылью, полученной в предыдущем году. Однако данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий. В последующем году, когда необходимые единоразовые затраты уже будут осуществлены, при увеличении продаж за два года на 100%, прибыль составит 72000 000-(6444 000+50400000)= =15156 000 руб., а рентабельность продаж 21,1%, что почти на 25% превосходит текущий уровень рентабельности.Рентабельность себестоимости на второй год составит 26,9%, что на 28% превосходит уровень текущего года.По итогам проведенных выше расчетов можно сделать следующие выводы:За первый год следования предложенной стратегии годовая прибыль фирмы останется на том же уровне, при этом будет погашен долг компании, накопленный почти за 10 лет, а также заложены основы для дальнейшего развития фирмы.За второй год использования разработанной стратегии прибыль увеличится в 2,5 раза, а рентабельность продаж возрастет на 25% по сравнению с текущим годом.Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия повышения эффективности управленческих решенийООО «Зельгрос» является экономически эффективной.ЗаключениеОбобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.В современной экономике занятие руководящих постов происходит в зависимости от компетенции сотрудника, которая, в свою очередь определяется умением принимать и реализовывать эффективные решения.Немецкаякомпания"ЗельГрос" являетсяоднойизведущихмеждународныхкомпаний в областиформатаcash & carry. Стольвысокиерезультатыбизнесахарактеризуюткомпаниюкаксильного игрока на Российскомрынкеоптовойимелкооптовойторговли.Таким образом, на основании проведенного анализа динамику изменения активов баланса в целом можно назвать положительной.Изменение структуры пассивов за анализируемый период, следует признать в подавляющей части негативным.За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.Так как на конец анализируемого периода Коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения 2, рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.На начало анализируемого периода чистый цикл оборачиваемости занимал 2.34 дн. За анализируемый период продолжительность чистого цикла сократилась на 15.05) дн. и составила -12.7 дн. что говорит об увеличении кредитов поставщиков и покупателей, позволяющих покрыть потребность в финансировании производственного процесса и том, что предприятие может использовать образующийся "излишек" на иные цели, например, на финансирование постоянных активов. Однако, продолжительность чистого цикла велика, и можно говорить о возникновении риска сбоев в погашении кредиторской задолженности и выполнения обязательств по предоставленным авансам покупателей."Золотое правило экономики" для ООО "Зельгрос" не выполняется.Рассмотрев все две методики, представленные в разделе 'Анализ вероятности банкротства' можно сказать, что за анализируемый период ситуация на предприятии осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как среднюю.Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводыООО «Зельгрос» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры ООО«Зельгрос» для принятия обоснованных управленческих решений в процессе текущей деятельности, а также при разработке стратегии развития предприятия могут воздействовать на отдельные показатели, анализируя происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО«Зельгрос», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.На основе мирового опыта, а также практического опыта компаний-партнеров, в дипломной работе был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ООО«Зельгрос» Данный комплекс включает как стратегию развития малого предприятия в целом, так и конкретные предложения по изменениям системы управления фирмой и методов ее работы.Для повышения эффективности деятельности ООО«Зельгрос» была предложена новая основная цель ее деятельности: «Получение максимального размера прибыли от реализации в долгосрочной перспективе». Для достижения данной цели на 2013-2014 гг. была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.Для каждой из выбранных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплекс управленческих решений по развитию и повышению эффективности работы ООО«Зельгрос». Для каждого из мероприятий были разработаны способы их внедрения в деятельность рассматриваемой организации, а также предусмотрены меры, позволяющие снизить негативную реакцию сотрудников на будущие преобразования. Основой успешного внедрения предложенной стратегии является поддержка данных изменений генеральным директором и его заинтересованность в их проведении.Оценка эффективности предложенной стратегии повышения эффективности управленческих решений проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Зельгрос», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов. Оценка необходимых на реализацию стратегии затрат и будущей прибыли показала, что в первый год реализации стратегии прибыль останется на том же уровне, а на второй год – возрастет в 2,5 раза, при этом рентабельность продаж увеличится на 25%.В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Зельгрос» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем рассматриваемое в дипломной работе малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.Список литературыАлбастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2010. – 288 с.Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2. - с. 103 – 107.Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2010. – 223 с.Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2009.-167 с.Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дашков и К», 2006.-281 с.Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 237 с.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 216 с.Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Организация внешнеэкономической деятельности (особенности менеджмента). - СПб.: Лань, 2000. - 448 c.Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 331 c.Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 2006. – 189 с.Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. – М.: «Ось-89», 2008. –.336 с.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2008. - 126с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 160 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. - 296 с.Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2008.-284с.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. - М.: "Вестник", 1997. - 336 с.Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008. – 456 с.Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИКЦ "Маркетинг", 2006. – 417 с.Дереповко И.Л. Вопросы повышения эффективности функционирования системы управления предприятий / / Региональная экономика. - 2000. - № 1. - C. 44-53.Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. – 560 с.Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Флинта, 2008. – 276 с.Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2010. - 175 с.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб.пособие. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 455 с.Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Издательство КноРус, 2008. - 168с.Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 236 с. КарданскаяН.Л.Основы принятия управленческих решений. - М.: РДЛ, 1998.-288 c.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2008. - № 9. – с. 46-65.Кнорринг В.И. Искусство управления. - М.: БЕК, 1997. - 288 с.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: Изд.-во «Проспект», 2007.- 139 с.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 456 с.Козлов А. Организация: информационно-техническая поддержка принятия управленческих решений / / Банковские технологии. - № 3. – C. 31-39.Колпаков В.М. Методы управления. - К.: МАУП, 1997. - 158 с.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2010. – 287 с.Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413 с. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2009. – 758 с.Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник, / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М : ООО "Проспект".2007.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000. - 392 c.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2008.Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.-383 с.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.Любушин Н.П., Лещева В.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 471 с.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 9-го изд. – М.: ИНФРА – М, 2009.Максимов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994 - 702 с.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мен