Анализ и совершенствование клиентоориентированной политики организации на примере ООО "Лудинг-СПб",г. СПб

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты управления клиентоориентированностью
1.1. Клиентоориентированность как задача современного менеджмента
1.2. Клиентоориентированность как корпоративная культура
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Лудинг-СПб» и работы с клиентами
2.1. Характеристика ООО «Лудинг-СПб»
2.2. Исследование текущего состояния клиентской базы ООО «Лудинг-СПб»
Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию клиентоориентированной политики
3.1. Особенности мероприятий по развитию клиентоориентированности у персонала ООО «Лудинг-СПб»
3.2. Рекомендации по совершенствованию клиентоориентированных стратегий ООО «Лудинг-СПб»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т.п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» - это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).
Выводы:
За 2012 год значительно снизился объём продаж, в результате чего, предприятие получило прибыль на 10600 тыс.руб. меньше, чем в предыдущем году. Наибольшее влияние на изменение прибыли оказали такие факторы, как себестоимость и объем продаж.
По результатам анализа клиентской базы были выявлены следующие проблемы:
1) в компании не выделены целевые сегменты, привлекаются все желающие клиенты. От этого клиентская база раздувается, у каждого менеджера появляется настолько много клиентов, что он чисто физически не может полноценно со всеми взаимодействовать. А так как целевые клиенты не выделены, то доля выгодных клиентов в клиентской базе компании может быть крайне невелика.
2) не определена стратегия компании, не описан портрет целевого клиента, руководитель считает, что «чем больше клиентов, тем лучше», система мотивации продавцов может быть выстроена таким образом, что поощряются любые новые клиенты, а точнее их количество.
Также были выявлены следующие ошибки при организации учета данных о клиентах:
В базе данных слишком много информации, она избыточна. Ведение клиентской базы отнимает очень много времени, но реальной отдачи от этих усилий нет. Так как учитываемая информация не используется, то менеджеры выполняют, по сути, неэффективную работу, что снижает не только их производительность, но и мотивацию к работе.
Данные о клиентах учитываются не по единым стандартам. В итоге получаются несопоставимые данные. Когда каждый менеджер учитывает информацию по своему усмотрению, он, конечно, может ею пользоваться, но вот выстроить единую политику в отношении клиентов уже не получится.
Также сотрудниками отмечаются трудности, которые наблюдаются при осуществлении работы с клиентской базой:
У компании очень много клиентов, но доля постоянных клиентов невелика. Отсутствие постоянных лояльных клиентов – это результат малой активности в отношении работы с клиентской базой. Менеджеры компании не предпринимают усилий по «разработке» клиентов, не уделяют им достаточного внимания, то и приверженности клиентов не формируется.
Многие клиенты закупают так мало, что их обслуживание несет для компании убытки. Как и в случае с низкой долей постоянных клиентов, такая ситуация – чаще всего результат низкой активности менеджеров. Лучше всего иметь порог, ниже которого менеджеры не имеют права осуществлять продажу (особенно, если это повторная, а не первая, на пробу, покупка клиента). В их задачу должно входить убедить клиента сделать большую закупку.
Много клиентов делают разовые закупки и уходят. Это происходит потому, что в компании либо нет информации о том, почему клиент ушел, либо эта информация целенаправленно не выясняется. То есть даже если учет этой информации и предусмотрен форматом базы, то менеджеры довольно часто игнорируют эти разделы и не пытаются ничего узнать у клиентов о причинах их решений.
Целевые клиенты, те которые делают 80% продаж, покупают мало и редко. Информации, какой продукт они предпочитают, нет. Такое бывает, когда информация в базе данных учитывается нерегулярно или не учитывается вовсе.

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию клиентоориентированной политики
3.1. Особенности мероприятий по развитию клиентоориентированности у персонала   ООО «Лудинг-СПб»
Прежде чем описывать мероприятия по развитию клиентоориентированности, необходимо отметить, что клиентоориентированность должна стать корпоративной компетенцией сотрудников ООО «Лудинг-СПб».
Клиентоориентированный подход влияет на все аспекты жизни ООО «Лудинг-СПб», особенно на корпоративную культуру, посредством формирования соответствующих ценностей, правил, принципов работы с клиентами. Очевидно, что ключевую роль в этом играет персонал ООО «Лудинг-СПб», который строит отношения с клиентами, создает имидж компании.
С целью оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода могут быть использованы ключевые показатели эффективности, нацеленные на формирование клиентоориентированного поведения персонала.
Оценивать уровень развития клиентоориентированности необходимо у всех сотрудников, которые уже работают в компании, и у кандидатов в процессе подбора. Чем больше человек по своей работе общается с клиентами, тем больше инструментов и методов оценки нужно применить для валидности. Некоторым сотрудникам достаточно пройти личностный тест, не требующий много времени. Для оценки персонала, работающего с клиентами можно применить все инструменты, то есть тесты, опросники, интервью. Для этого уже на стадии отбора необходимо видеть, какой человек приходит работать в организацию, то есть оценить готовность кандидата ориентироваться на клиента, выявить наличие у него таких качеств, которые соответствовали бы ценностям и принципам компании-работодателя. Развитие клиентоориентированного поведения у персонала - важная, хотя и непростая задача, так как удовлетворенность внутреннего клиента влияет на качество услуг, предоставляемых внешнему клиенту. Руководители должны придерживаться клиентоориентированного подхода по отношению к сотрудникам, иначе бесполезно требовать от персонала клиентоориентированности по отношению к потребителям. Для оценки компетенций могут быть использованы:
- проективные методики;
- профессиональные и психологические тесты;
- кейсы для анализа, письменные задания;
- групповые дискуссии;
- деловые и ролевые игры.
Предлагается использовать следующий перечень вопросов при проведении собеседований с менеджерами по продажам. Проверяем клиентоориентированность кандидата на позицию менеджера по продажам
1. Когда вы работали в компании N, каким образом вы определяли, был ли ваш внешний/внутренний клиент доволен вашей работой? Приведите конкретный пример. 2. Иногда мы жалеем, что повели себя с клиентом так, а не иначе. Расскажите о подобном случае из вашего опыта.
3. Опишите случай, когда для того, чтобы выяснить настоящую причину недовольства клиента (внутреннего или внешнего), вам пришлось внимательно выслушать клиента, задав ему не один, а несколько вопросов.
4. Мы стараемся делать все для того, чтобы клиент остался доволен. Но бывают случаи, когда клиент обязательно найдет причину для недовольства. Расскажите об одном из последних случаев, когда клиент остался недоволен вашей работой.
5. Опишите ситуацию, когда для разрешения проблемы клиента (внутреннего или внешнего) вам пришлось прибегнуть к помощи других сотрудников. В чем заключалась проблема клиента и какую помощь оказали вам сотрудники?
6. К концу рабочего дня обычно труднее общаться с клиентом, нежели в самом начале рабочего дня. Опишите ситуацию, когда вам пришлось общаться с клиентом ближе к концу рабочего дня, что, безусловно, сказалось на вашем отношении к клиенту.
7. Расскажите о случае, когда вам удалось выполнить заказ внутреннего или внешнего клиента быстрее, чем он или вы предполагали. Сравните данную ситуацию с той, когда вы не оправдали ожиданий клиента и подвели его со сроками. Что и почему произошло по-разному в этих двух случаях?
8. Как правило, рабочего дня не хватает на то, чтобы связаться с каждым клиентом и спросить, доволен ли он/она выполненной работой. Приведите пример ситуации, когда у вас просто не хватило времени на то, чтобы проверить, остался клиент доволен, или нет.
9. Мы не всегда выбираем наиболее оптимальный вариант в отношениях с внешними/внутренними клиентами. Приведите пример ситуации, когда ваш менеджер/супервайзер/руководитель отозвался критично о том, как вы поступили с внутренним/внешним клиентом. Почему это произошло?
10. Рано или поздно нам все-таки приходится столкнуться с клиентом, который требует слишком многого. Можете ли вы вспомнить ситуацию, когда вам пришлось иметь дело с такого рода клиентом? Как вы себя вели в такой ситуации?
11. Какие средства вы использовали для того, чтобы регулярно информировать внешних/внутренних клиентов о процессе выполнения работы? Приведите пример, когда вы действительно использовали эти средства.
12. Опишите случай, когда установление хороших отношений с внешним клиентом играло действительно большую роль. Каковы были ваши действия?
13. Каким образом вы узнавали о том, что ваш клиент остался чем-то недоволен? Расскажите о каком-либо конкретном клиенте, который остался недоволен.
Также необходимо отметить, что существует «внутренний клиент», от удовлетворенности которого зависит состояние связи с клиентом внешним. Только довольный внутренний клиент способен создать довольного внешнего клиента. Довольно часто встречаются ситуации, когда между подразделениями внутри организации нет согласованности в целях и действиях, существуют провалы в информационных потоках, часто возникают конфликтные ситуации. От этого, безусловно, страдает клиентная ориентация компании. Только при условии общего понимания всеми сотрудниками и всеми подразделениями, что вся компания работает на клиента, что клиент является источником поступления денежных средств, что бизнес может существовать только при наличии клиентов, можно говорить о высокой клиентной ориентации данной организации.
Рекомендуется разработать следующую систему оценки. На квартальной основе каждому покупателю (внутреннему заказчику) приходит индивидуальная ссылка, по которой он попадает в «личный кабинет». Далее ему предлагается оценить всех коллег, с которыми он работает, по определенным компетенциям. В итоге по каждому исполнителю мы получаем как общую среднюю оценку (так называемый коэффициент клиентоориентированности), так и средние показатели по каждой компетенции. Ключевым фактором здесь является детально проработанная матрица внутренней клиентоориентированности и обеспечение конфиденциальности оценки. Мы проводим оценку на мощностях внешнего подрядчика, а в компанию приходят только результаты в виде диаграммы. Таким образом, мы не знаем, как голосуют сотрудники, но имеем комплексный пласт информации для дальнейшей работы.
Также компании необходимо периодически привлекать специалистов по проведению тренингов по развитию клиентоориентированности персонала. Целевой аудиторией тренинга должны стать не только сервисный персонал, но и специалисты, разрабатывающие и внедряющие стандарты эффективного клиентского сервиса.
Цель тренингов по развитию клиентоориентированности разработать и внедрить инструменты:
- увеличения лояльности клиентов;
- повышения размера «среднего чека»;
- развития клиентской базы.
Задачи тренингов по развитию клиентоориентированности:
- научиться измерять и сравнивать текущий уровень клиентоориентированности компании с конкурентами и лидерами рынка;
- овладеть навыками формирования благоприятной атмосферы в любых ситуациях общения с клиентом;
- проанализировать различные стили поведения в ситуациях общения склиентом;
- овладеть практическими навыками формирования благоприятной и комфортной атмосферы в ситуации общения с клиентом;
- освоить навыки конструктивного поведения в конфликтной ситуации;
- научиться формировать и расширять круг постоянных клиентов;
- разработать комплексную программу повышения клиентоориентированности.
Определенную часть каждого такого тренинга необходимо посвятить упражнениям, направленным на улучшение навыка эффективной организации работы с клиентом. Вторая часть тренинга должна быть отведена отработке навыков непосредственного взаимодействия с клиентом: участники, по очереди принимая на себя одну из трех ролей (сотрудник компании, покупатель), получают возможность посмотреть ситуацию контактов не только со стороны сотрудника компании, но и со стороны клиента и стороннего наблюдателя. Это дает возможность провести тщательный анализ поведения каждого участника и изменить его поведение в сторону большей результативности. В таком режиме последовательно отрабатываются все этапы развития отношений с клиентами. В третьей части тренинга разрабатываются мероприятия по развитию клиентоориентированности.
Также в определенной степени для формирования клиентоориентированности у сотрудников необходимо «прививать» клиентоориентированность в период адаптации. На наш взгляд, это наиболее эффективное для восприятия время.
В ООО «Лудинг-СПб» необходимо разработать систему эффективного клиентского сервиса – такую, в которой каждый сотрудник компании четко знает:
1. Свои обязанности по отношению к клиенту и стандарты взаимодействия с ним, принятые в компании;
2. Критерии, по которым руководство оценивает качество выполнения им своих обязанностей;
3. Регулярность мероприятий по контролю за качеством выполнения им своих обязанностей;
4. «Стоимость» каждой своей ошибки – и для себя лично, и для фирмы в целом;
5. Значимость фактора лояльности клиента для себя лично, а не только для компании в общем.
В рамках разработанной Системы эффективного клиентского Сервиса представляется необходимой разработка документов, направленных на регулирование таких вопросов как:
- разработка мероприятий по развитию клиентоориентированности;
- правила работы клиентоориентированной фирмы;
- направления совершенствования ключевых бизнес-процессов;
- определение целей и ключевых мероприятий;
- инструменты мотивации;
- инструменты контроля;
- инструменты оценки уровня удовлетворенности клиентов.
В приложении к настоящей работе предложена примерная форма Положения о скидках и бонусах клиентам компании. В рамках разработки настоящего Положения предлагается проработать вопросы:
- система мотивации менеджеров по продажам;
- процедура анализа цен конкурентов;
- структура и сетка скидок, премий, бонусов, порядок создания маркетинговых фондов, их обеспечение, создание бонусных пулов;
- условия предоставления скидок, премий, бонусов;
- порядок представления скидок, премий, бонусов.
3.2. Рекомендации по совершенствованию клиентоориентированных стратегий ООО «Лудинг-СПб»
Представляется необходимым совершенствовать способ учета информации о клиентах. Способ ведения клиентской базы – это отражение стиля ведения бизнеса компании. Если клиентская база компании представляет собой записные книжки менеджеров по продажам, где просто фиксируются сведения о клиентах, которые кажутся важными самим менеджерам и эта информация больше нигде и никогда не используется – это один стиль. Естественно, что при таком подходе, руководство, как правило, слабо влияет на политику компании в отношении клиентов, все складывается стихийно, и на усмотрение самих менеджеров. И совсем другое дело, когда клиентская база ведется по единым стандартам – когда каждый менеджер регулярно вносит информацию о клиентах по единым для всех критериям, когда эта информация анализируется и используется для построения продуманной и единой политики. Причем неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel, базу данных 1С-Предприятие или сложную CRM-систему. Главное, чтобы она была унифицированной, сформированной по единым стандартам для всех сотрудников.
Для грамотного управления отношениями с клиентами очень важно учесть всю необходимую информацию о клиентах.
Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.
К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:
реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)
сфера деятельности
данные о покупках (договора и счета) и др.
К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.
Какая еще информация является важной для «ведения» клиента зависит от специфики деятельности. Например, для консалтинговых компаний важной информацией является год основания компании «потенциального» клиента, так как количество лет на рынке связано со стадией развития организации и теми проблемами роста, решение которых может потребовать участия консультантов.
При организации клиентской базы немаловажное значение имеет и форма фиксации сведений о клиентах. Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации базы данных клиентов стоит разработать следующие стандарты:
какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.
В целях совершенствования клиентоориентированных стратегий в ООО «Лудинг- СПб» представляется необходимым внедрение CRM-систем. Во внедрении CRM-системы условно можно выделить следующие этапы:
проведение детального анализа бизнес-процессов предприятия в разрезе центрального офиса, дополнительных офисов, филиалов, а также партнерских отношений;
разработка и «обкатка» решения в центральном офисе. Здесь следует учесть интеграцию с другими программами;
подключение дополнительных офисов, филиалов и партнеров.
Чтобы избежать ошибок при внедрении CRM-системы, необходимо:
во-первых, сформировать у проектной команды и пользователей четкое понимание целей и задач внедрения, разработать детальный план проекта, т.е. очертить его границы, обозначить роли и задачи участвующих в автоматизации департаментов, а также разбить процесс внедрения на этапы, которые будут характеризоваться четкими сроками и т.д.;
во-вторых, провести анализ бизнес-процессов;
в-третьих, уделить особое внимание интеграции с другими информационными системами предприятия, поскольку это существенно влияет на эффективность автоматизации его деятельности в целом, а также на процесс кредитования физических лиц.
перечень задач при внедрении CRM-системы:
ведение единой клиентской базы и истории взаимодействия с клиентами;
автоматическое формирование отчетов "план/факт" по менеджерам/подразделениям по различным показателям - объем продаж в денежном или количественном выражениях, количество выполненных звонков или назначенных встреч;
контроль над процессом продаж - отражение этапов прохождения сделок, оперативная отчетность по сделкам в разрезе менеджеров, отчетность по выполнению регламентов работы над сделкой;
автоматизация внутренних процедур согласования - размера скидки, коммерческого предложения, договора;
формирование стандартизованных документов - коммерческих предложений, договоров, спецификаций, счетов на оплату и т.п.;
контроль оплат и дебиторской задолженности клиентов;
сбор маркетинговой статистики - количество обращений по источникам и маркетинговым кампаниям, эффективность маркетинговых мероприятий, конвертация обращений в сделки и заказы.
В качестве примера CRM-системы для реализации клиентоориентированной стратегии управления деятельностью компании рассмотрим систему WinPeak CRM, разработанную фирмой WinPeak International, которая внедрена в целом ряде компаний.
Система WinPeak CRM содержит следующие функциональные блоки (модули):
блок информации о клиенте – служит базой информации о клиентах предприятия, постоянно обновляемой сотрудниками и используемой для анализа, ведения переговоров, маркетинговых акций и т. д.;
блок анализа клиентских групп – служит для анализа динамики изменения (по срезам: день, неделя, месяц, квартал, год – согласно принятым нормам отчетности) количественного состава клиентских групп по заданным параметрам; анализа финансовой активности, привлекательности для предприятия отдельных групп клиентов;
блок информации о потенциальном клиенте – является базой потенциальных клиентов и служит для управления отношениями с потенциальными клиентами (включает сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками различных подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов);
блок «Конкуренты» – представляет собой базу по конкурентам и служит для отслеживания клиентской политики конкурентов (включает методы привлечения и удержания клиентов, ориентацию на клиентские группы, ценовую и продуктовую политику, сильные и слабые стороны конкурентов). Информация о конкурентах обновляется ежемесячно, ежеквартально и т. д. – в соответствии с принятой политикой компании;
блок маркетинга – служит для статистики, планирования и ведения различных маркетинговых акций, контроля отдачи и расчета эффективности маркетинговых акций, моделирования, сегментации потенциальных клиентов;
блок информационный – служит для сбора всей необходимой справочной информации для работы: карты (отраслевая информация), аналитические материалы, статистика, отдельные новостные разделы: например, по отраслям целевых клиентских групп и т. д.);
блок отчетности – представляет собой генератор индивидуальных отчетов, содержит шаблоны отчетов по всем видам работ согласно блокам CRM и служит для автоматического контроля эскалации возникающих проблем и совершения упреждающих действий;
блок совместной работы – служит для получения доступа к информации сотрудников компании, находящихся в командировке, а также совместной работы территориально удаленных подразделений компании;
мультимедийный call-center – выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков.
Что получает Компания в результате успешной реализации CRM-проекта?
Во-первых, прямую экономию времени менеджеров. Они не тратят времени на подготовку ежедневных/еженедельных отчетов для руководства, быстрее находят необходимую информацию, тратят меньше времени на подготовку стандартизованных документов.
Во-вторых, исключение ошибок в процессах. Формализация процедур продаж и связанных с ними процессов позволяет снизить вероятность ошибок сотрудников, явных и неявных. Это может быть не сделанный своевременно звонок, обернувшийся потерей заказа, ошибка резервирования рекламной площади, приведшая к штрафным санкциям, неверный размер скидки, своевременно не поставленный заказ.
В-третьих, повышение оперативности и достоверности информации о продажах для руководства. Руководители имеют возможность получать информацию не в результате процесса сведения данных от сотрудников, а непосредственно из системы, когда им это удобно.
В-четвертых, новое качество информации о клиентах. Накопление базы данных о клиентах, маркетинговой статистики и статистики продаж позволяет сделать на ее основе качественные изменения - применять методы, которые были нереализуемыми без CRM-системы. Опыт показывает, что после внедрения CRM-системы сотрудники сами находят новые эффективные способы использования накопленной клиентской информации.
Выводы: Таким образом, в рамках рекомендуемых мероприятий предложена разработка Системы эффективного клиентского Сервиса, основной задачей которой является создание документов, направленных на регулирование таких вопросов как:
- разработка мероприятий по развитию клиентоориентированности;
- правила работы клиентоориентированной фирмы;
- направления совершенствования ключевых бизнес-процессов;
- определение целей и ключевых мероприятий;
- инструменты мотивации;
- инструменты контроля;
- инструменты оценки уровня удовлетворенности клиентов.
В качестве примера CRM-системы для реализации клиентоориентированной стратегии управления деятельностью компании предложено использовать систему WinPeak CRM, разработанную фирмой WinPeak International.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для процветания любого бизнеса необходима стабильная клиентская база, состоящая из «своих» клиентов. Она необходима предприятию не только потому, что такие клиенты готовы постоянно покупать продукты или услуги. Если предприятие разработало эффективную клиентоориентированную стратегию, количество лояльных клиентов будет постоянно расти. Клиенты будут участвовать в совершенствовании текущих и разработке новых продуктов и услуг. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, он хочет того же и в будущем. И, развиваясь сам, эксплуатируя продукт или потребляя услугу, он готов помогать в ее развитии или создании новых продуктов и услуг. Лояльный клиент избавит предприятие от расходов и процессов, не приносящих пользы, помогая повышать эффективность и конкурентоспособность бизнеса. Другими словами, он будет менять операционную модель, «отсекая все лишнее». И, наконец, он будет содействовать продаже продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, он стремится рассказать о своем опыте, особенно если он уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам.
На примере ООО «Лудинг-СПб» нами была рассмотрена такая важнейшая категория современного менеджмента как клиентоориентированность.
Путем анализа существующей клиентской базы нами были выявлены недостатки работы персонала с клиентами компании, а также разработан ряд мер по совершенствованию клиентоориентированной стратегии компании. Так, в частности была предложено способа учета информации о клиентах и внедрение Системы WinPeak CRM. В рамках развития клиентоориентированности персонала компании было предложено соответствующим образом модернизировать систему отбора кандидатов на должности менеджеров по продажам, а также ряд мер по развитию клиентоориентированности у работающих сотрудников. В приложении к настоящей работе предложена примерная форма Положения о скидках и бонусах клиентам компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Источники
Опубликованные источники
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, N 7, ст. 785
Неопубликованные источники
Устав ООО «Лудинг-СПб»
2. Литература
Beer M., Noria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000.
Heskett J., Sasser E., Wheeler J. The Ownership Quotient. HBS Publishing Corporation, 2008.
Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard business School Press, 1966.
А. Ходырев. Высокие отношения. Эксперт N 6(692), 15.02.2010.
Адизес И.К. Управляя изменениями. СПб.: ПИТЕР, 2008. 224 с.
Алеева А. Развитие клиентоориентированности у сервисного персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 14. С. 14.
Бабурин А.С. Повышение управляемости каналов продаж// "Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 3
Браун О.С. Как поймать клиентов в социальные сети // Руководитель строительной организации. 2010. N 7. С. 53 - 60.
Волгин Н. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. 2000. N 4. С. 75 - 79.
Волгин Н. Оплата труда - болевая точка сегодняшней экономики // Человек и труд. 2009. N 7. С. 19 - 24.
Гринюк Е.М. Построение клиентоориентированной модели продаж для клиентов малого бизнеса // Банковское кредитование. 2012. N 1. С. 58 - 65.
Гринюк Е.М. Управление лояльностью клиентов как инструмент повышения доходности банка // Банковское кредитование. 2012. N 3. С. 75 - 81.
Колотушкин В. Система РОСТ в действии / В. Колотушкин, В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита. 2001. N 3. Бюлл. "Трудовые отношения". С. 3 - 10.
Коттер Д. П. Впереди перемен / Пер. с англ. М.: Бизнес-Олимп, 2007. 256 с.
Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб.: Речь, 2000. 230 с.
Мельникова М. Клиентоориентированность формирует будущее компании [Интервью с С. Готовац] // Управление персоналом. 2012. N 11. С. 39 - 41.
Миляева Л. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды: Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина. Бийск: Из-во АлтГТУ им. И.И. Ползунова, 2008. 156 с.
Миляева Л. Управление конкурентоспособностью персонала в инновационной среде // Человек и труд. 2007. N 7. С. 78 - 81.
Непредвзятое обсуждение актуальных проблем // Человек и труд. 2009. N 7. С. 16 - 18.
Пируханашвили К. Воспитание верности клиента. www.advertology.ru, 04.11.2009.
Подовалова Р.Я. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Новосибирск: НГУЭУ, 2007. 198 с.
Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. 223 с.
Приманка для клиентов: нужды и потребности // Консультант. 2012. N 3. С. 59 - 63.
Ракоти В. Есть ли у наемных работников право на часть прибыли? // Человек и труд. 2009. N 3. С. 18 - 21.
Самойлов С. Подняться на CRM. Эксперт Волга N 36-37, 28.09.2009.
Сковпень В. Грейдинг, или Дифференциация заработной платы работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2008. N 6.
Тютюнник А.В. Управление лояльностью клиентов // Управление в кредитной организации. 2009. N 6. С. 29 - 37.
Управление изменениями / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 227 с.
Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия "Высшее образование") / Под ред. В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011. 336 с.
Хроменков И. Создание благоприятных отношений с клиентами. Основные тенденции и способы // Консультант. 2011. N 13. С. 56 - 59.
Шибаев А. Методика оценки сложности выполняемых работ // Человек и труд. 2009. N 10. С. 41 - 42.
Яковлев Р.А. Разработка единых методов оценки сложности труда рабочих и служащих отраслей народного хозяйства: Научный доклад / Р.А. Яковлев, Ю.Д. Ананьева, М.В. Карлова, А.А. Петухова. М.: НИИ труда, 1989.
3. Адреса Интернет-ресурсов
Стратегия выживания. www.expert.ru. Эксперт Online.
Система участия персонала организации в бизнесе (Система "РОСТ") [Электронный ресурс] // http://www.csc.ac.ru.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Утверждено
Руководитель ___________________
Главный бухгалтер ______________
"___"________ ___ г.
Приложение к учетной политике
________________________________
(наименование организации)
ПОЛОЖЕНИЕ
о скидках и премиях клиентам
"_________________________"
1. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ И СФЕРА ДЕЙСТВИЯ
1.1. Настоящее Приложение "Положение о скидках и премиях клиентам" (далее - "Приложение") устанавливает порядок расчетов скидок и премий, условия и порядок их предоставления клиентам в _______________ (далее - "Организация").
Настоящее Приложение определяет также перечень, полномочия и ответственность всех лиц, задействованных в процессе предоставления скидок и премий, а также систему мотивации таких лиц.
1.2. Настоящее Приложение обязательно для всех подразделений Организации.
2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
2.1. Предоставление скидок и бонусов осуществляется в следующих целях:
___________________________________________________________________________
(перечислить цели, которые должны быть достигнуты
__________________________________________________________________________;
в результате предоставления тех или иных скидок, премий и бонусов)
- обеспечение высокого качества взаимодействия Организации с покупателями всех статусов и на этой основе - совмещения конкурентных цен, увеличения объемов продаж и дальнейшего роста прибыльности Организации;
- завоевание нового рыночного сегмента на __________ и на ____________;
- сохранение доли рынка на ______________________________;
- (другие примеры: захват определенного сегмента рынка, вхождение в новый сегмент рынка, расширение занимаемых рыночных позиций, удержание занимаемых рыночных позиций, стимулирование спроса конкретной розничной сети, формирование приверженности потребителей к своим торговым маркам; завоевание новых и удержание старых потребителей и др.).
Учитывая, что налоговое законодательство не содержит определения "новый рынок", целесообразно определить это понятие в Приложении, установив показатели, по достижении которых рынок не будет квалифицироваться в качестве нового.
Под новым рыночным сегментом понимается сегмент рынка, признаваемый Организацией в качестве нового при наличии следующих условий: _______________________________;
- адекватное определение условий договоров с покупателями товаров Организации, содержащих условия о предоставлении скидок и выплате премий, включение в них законодательно установленных требований и исключение условий, противоречащих законодательству, а также неполных, двусмысленных и противоречивых требований;
- устранение противоречий между условиями договора о предоставлении скидок и выплате премий и требованиями должностных лиц, осуществляющих анализ этого договора;
- заключение договора на условиях, которые могут быть надлежащим образом выполнены Организацией и покупателем.
2.2. Экономическая эффективность реализации применяемой Организацией системы скидок, премий и бонусов оценивается по следующим параметрам, рассчитываемым ежеквартально до ______________ числа первого месяца, следующего за отчетным кварталом: _________________ (указать конкретные экономические показатели, по которым будет оцениваться экономическая оправданность применения системы скидок, например прирост объемов продаж на ___ процентов ежеквартально (или в соответствующих случаях - поддержка товарооборота на определенном уровне; или количество новых покупателей за определенный период времени; или прирост прибыли от продаж за определенный период и т.д.).
2.3. Настоящее Приложение определяет:
- порядок и алгоритм расчетов скидок, премий и бонусов;
- условия и порядок предоставления скидок, премий и бонусов покупателям всех статусов в иерархии товаропроводящих звеньев Организации;
- процедуру анализа цен конкурентов на аналогичные товары в разрезе всех рынков их реализации;
- перечень, полномочия и ответственность всех должностных лиц, задействованных в процессе предоставления скидок, премий и бонусов, и их взаимодействие в этом процессе;
- систему мотивации всех должностных лиц, задействованных в процессе предоставления скидок, премий и бонусов и др.
3. ПОРЯДОК РАСЧЕТА РАЗМЕРА СКИДОК, ПРЕМИЙ И БОНУСОВ
В этом разделе Приложения определяются:
- алгоритм расчета скидок, премий и бонусов; конкретные показатели, участвующие в этом расчете;
- сроки представления расчетов скидок, премий и бонусов для утверждения руководству поставщика/производителя товара; должностные лица, ответственные за осуществление этих расчетов (финансовый директор, конкретные работники финансовой службы), порядок их взаимодействия с другими службами Организации, участвующими в процедуре расчета.
4. ПРОЦЕДУРА АНАЛИЗА ЦЕН КОНКУРЕНТОВ
В этом разделе Приложения устанавливаются:
- сроки осуществления и представления заинтересованным службам Организации ежемесячных письменных отчетов о результатах анализа цен конкурентов на аналогичные товары в разрезе всех рынков их реализации;
- должностные лица, ответственные за проведение такого ежемесячного анализа (конкретные работники финансовой службы или маркетингового отдела);
- порядок регистрации и хранения ежемесячных письменных отчетов и др.
5. СТРУКТУРА И СЕТКА СКИДОК, ПРЕМИЙ, БОНУСОВ, ПОРЯДОК
СОЗДАНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ФОНДОВ,