Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ( на примере ОАО "Элекон"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Сущность, цели и задачи управления персоналом
1.2. Средства и методы управления персоналом
1.3. Принципы организации системы управления персоналом
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ЗАВОД «ЭЛЕКОН»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Организация системы и процесса управления персоналом
2.3. Оценка эффективности процесса управления персоналом
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ЭЛЕКОН»
3.1. Совершенствование системы управлению персоналом
3.2. Совершенствование методов управления персоналом
3.3. Оценка экономической эффективности проектных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРОЕКТ Положения о службе управления персоналом 94
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Квалификационные требования к сотрудникам службы управления персоналом
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ПРОЕКТ Положения о персонале
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ПРОЕКТ Кадровой политики
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ПРОЕКТ Положения о материальном и моральном поощрении сотрудников
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ПРОЕКТ Положения об оценке персонала
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. ПРОЕКТ Положения об обучении персонала
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. ПРОЕКТ Кодекса деловой этики

Этот метод применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
Этапами проведения оценки «360 градусов» являются:
Разработка анкеты.
Определение формы проведения оценочной процедуры.
Обработка результатов.
Обратная связь.
В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка.
Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.
Желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» можно получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
Форма проведения оценки – ручная или автоматизированная - зависит от целей процедуры. Целью оценки по методу «360 градусов» для ОАО «Завод «Элекон» является сбор качественной информации о сотрудниках. Анкету целесообразно составлять на бумажном носителе. Анкеты раздают, заполняют и обрабатывают вручную.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи в форме личной беседы со специалистом. Главное, чтобы человек, который стал объектом такого исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.
Таким образом, система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другими методами оценки персонала.
Использование современных процедур и методов оценки персонала в ОАО «Завод «Элекон» позволит определить качество и уровень компетенции работников, выявить, в одних случаях, критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других - скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал.
В ноябре 2012 года была проведена оценка методом «360 градусов» трудового потенциала работников отдела сбыта ОАО «Завод «Элекон» (25 человек). Затраты на проверку составили 12,5 тыс. руб.
По результатам оценки были перераспределены функциональные обязанности его сотрудников в соответствии с выявленными способностями: работники, у которых наиболее развиты аналитические способностями были ориентированы на проведение анализа и планирование сбытовой деятельности, а сотрудники с хорошо развитыми коммуникативными способностями сосредоточили свою деятельность на поиске новых покупателей, заключении договоров.
В результате в декабре 2012 года были заключены договора с 10 новыми покупателями товаров народного потребления на общую сумму 2412 тыс. руб.
Себестоимость дополнительного объема необходимой к производству продукции рассчитаем по формуле (3.2):
Спр = 2412 * 0,96 = 2315,52 тыс. руб.
Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.3):
Ппр = 2412 – 2315,52 = 96,48 тыс. руб.
Эффект от мероприятия рассчитаем по формуле (3.4):
Э = 96,48 – 12,5 = 83,98 тыс. руб.
В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Оценка экономической эффективности совершенствования системы оценки сотрудников в ОАО «Завод «Элекон»
№ Показатели Факт Проект Динамика
(+,-) 1 Выручка от реализации, тыс.руб. 535577 537989 +2412,00 2 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 511929 514244,52 +2315,52 3 Прибыль, тыс.руб. 23648 23744,48 +96,48 4 Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб. 12,5 - 5 Эффект от мероприятия, тыс. руб. - 83,98 -
Таким образом, применение современных методов оценки персонала позволит оптимизировать их функциональные обязанности в соответствии с выявленными способностями и увеличить прибыльность ОАО «Завод «Элекон».
Современная система бизнес-образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, позволяет достичь цели за более короткий срок, поскольку направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит еще и в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Осознание компаниями важности обучения персонала составляет основу для последующего формирования внутренней системы повышения квалификации.
Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:
Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.
Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.
В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.
Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.
Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.
Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.
Таким образом, использование внутрикорпоративных форм обучения в ОАО «Завод «Элекон» позволит повысить эффективность управления персоналом.
Для осуществления правовой регламентации обучения персонала в ОАО «Завод «Элекон» необходимо издать локальный нормативный акт – Положение об обучении персонала. Примерная структура и содержание данного документа представлена в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Структура и содержание Положения об обучении персонала
Наименование раздела Содержание 1 2 Общие положения Основные акты, которыми регулируются вопросы обучения персонала
Лицо, ответственное в организации за решение вопросов об обучении персонала Цели и задачи профессионального развития кадров Цель и задачи профессионального развития персонала компании Виды обучения персонала Формы планирования и организации обучения персонала
Формы проведения обучения подразделяются на индивидуальные и корпоративные Планирование и организация обучения Размеры годового бюджета на обучение, ответственность за планирование, организацию, оплату и контроль всего процесса обучения
Структура и содержание плана по обучению Оценка эффективности обучения Субъекты оценки Сроки (период) оценивания
Форма проведения оценки (анкетирование, квалификационные тесты, квалификационный экзамен, собеседование)
Порядок проведения оценки
Документооборот по оценке Продолжение Таблицы 3.4
1 2 Ответственность Сфера ответственности руководителей структурных подразделений (участие в определении потребности в обучении, подача заявки на проведение обучения сотрудников подразделения, соблюдение дисциплины обучающимися в процессе обучения, контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков)
Сфера ответственности подразделения по работе с персоналом (в части подбора оптимальной формы и метода обучения, методического обеспечения процесса обучения (при организации внутреннего обучения), за организацию обучения, включая подбор обучающей организации, согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения)
Ответственность обучающегося (в случае отсутствия сотрудника на обучении без мотивированной причины и своевременного предупреждения) Заключительные положения Прочие вопросы обучения сотрудников, не рассмотренные в предыдущих разделах
Вступление Положения в силу
Порядок внесения в него изменений
Указание на должностное лицо, ответственное за хранение Положения, и т.д.
Положение об обучении персонала определяет цели, задачи обучения, основные виды обучения, порядок взаимодействия структурных подразделений Компании, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала Компании.
Такой документ разрабатывается с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, для обеспечения профессионального роста сотрудников и оптимизации расходов компании на обучение, установления взаимных прав и обязанностей компании и ее сотрудников.
Проект Положения об обучении персонала в ОАО «Завод «Элекон» представлен в Приложении 7.
Для обучения персонала в ОАО «Завод «Элекон» необходимо использовать современные методы, такие как shadowing, secondment, buddying. Рассмотрим их более подробно.
Обучение по методу shadowing. Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.
Если сотрудника решили повысить в должности или перевести на другой участок работы, ему предоставляют возможность несколько дней (не менее двух) побыть «тенью» действующего сотрудника.
В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Таким образом, сотрудник сможет значительно быстрее и легче адаптироваться на новом рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее достигнуть высоких результатов труда. Такой метод обучения не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника.
К тому же применение данного метода способствует повышению эффективности труда того сотрудника, за которым «ходит тень». Понимая, что за его работой пристально наблюдают и фиксируют, сотрудник стремится проявить себя как можно более эффективно.
Обучение по методу secondment. Дословный перевод термина secondment - командирование. Сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям, но овладев новыми необходимыми навыками. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 ч. рабочего времени), так и более длительным (до года).
Применение данного метода обучения имеет неоспоримые плюсы: минимальные расходы компании на получение работником новых навыков, улучшение взаимодействия внутри компании, улучшение психологического климата, улучшение мотивации персонала. Работники же получают возможность личного развития, приобретают разносторонний опыт, который поможет им при решении новых задач, возможность работы в слаженном коллективе.
Обучение по методу buddying. Buddying - это прежде всего поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты результаты и цели. Buddy - «партнер», сотрудник, работающий в компании дольше и опекающий новичка.
Важно не путать buddying и наставничество, эти два метода обучения имеют принципиальные различия.
Buddy не получает за свою «работу» вознаграждения, в качестве него можно рассматривать признание. К тому же он может получить информацию от новичка в форме интересных наблюдений, «свежий взгляд» на какую-то проблему. Помимо этого, большинству людей нравится чувствовать свою значимость, а здесь предоставляет возможность почувствовать себя пусть не руководителем, но все же сотрудником, который несколько возвышается над новичком (с позиции опыта, стажа). Это особенно актуально для повышения мотивации сотрудников с плоской организационной структурой.
Новичок при применении данного метода обучения будет более мотивирован, процесс адаптации его и интеграции в компанию пройдет значительно быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя более раскованно, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.
Другими преимуществами данного метода обучения являются:
возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;
создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия;
личностный рост сотрудников;
командообразование.
Использование методов и средств корпоративного обучения позволяет повысить квалификацию персонала предприятия и производительность труда, уровень которой по опыту передовых предприятий отрасли возрастает на 3-5%. В ОАО «Завод «Элекон» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на повышение квалификации персонала запланирован в размере 3%.
Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитаем по формуле (3.1):
Опр = (615,61 * 1,03 – 615,61) * 870 = 16067,42 тыс. руб.
Себестоимость дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.2):
Спр = 16067,42 * 0,96 = 15424,72 тыс. руб.
Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.3):
Ппр = 16067,42 – 15424,72 = 642,7 тыс. руб.
На 2013 год затраты на внутрикорпоративное обучение персонала в ОАО «Завод «Элекон» запланированы в размере 526,5 тыс. руб. Отсюда эффект от мероприятия, рассчитанный по формуле (3.4) составит:
Э = 642,7 – 526,5 = 116,2 тыс. руб.
В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Оценка экономической эффективности совершенствования методов внутрикорпоративного обучения сотрудников в ОАО «Завод «Элекон»
№ Показатели Факт Проект Динамика
(+,-) 1 Выручка от реализации, тыс.руб. 535577 551644,42 +16067,42 2 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 511929 527353,72 +15424,72 3 Прибыль, тыс.руб. 23648 24290,7 +642,7 4 Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб. 526,5 - 5 Эффект от мероприятия, тыс. руб. - 116,2 -
Таким образом, обучение сотрудников ОАО «Завод «Элекон» внутри производства с использованием современных методов обучения будет способствовать поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, корпоративной культуры, командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
Использование данных методов в системе обучения персонала позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на динамике трудового коллектива ОАО «Завод «Элекон».
Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.
Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесто связаны со стратегией и целями компании. Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений. Одним из таких документов - фундаментов корпоративной культуры - является кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании, в котором формулируются правила поведения сотрудников, общения с клиентами и многие другие вопросы внутрикорпоративной жизни.
Как правило, кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. Примерная структура документа представлена в таблице 3.6.
Для разработки кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав которой войдут сотрудники всех ключевых подразделений компании. На стадии разработки полезно вынести проект кодекса на обсуждение, организовав для этого специальные семинары, совещания, круглые столы с участием рядовых сотрудников компании. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании.
Таблица 3.6
Структура документа «Кодекс деловой этики»
Раздел Содержание Введение В разделе формулируется деловая философия компании, основные ценности компании и принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами, партнерами и т.д. Назначение В разделе определяется цель документа, описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию компании Взаимоотношения сотрудников В разделе формулируются основные принципы взаимоотношений компании с сотрудниками, а также сотрудников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т.д. Конфликт интересов Конфликт интересов возникает в такой ситуации, когда сотрудник компании имеет личную заинтересованность, которая противоречит интересам компании.
В разделе описываются возможные ситуации, которые могут привести к конфликту интересов, например, получение личной материальной выгоды, деятельность членов семьи и т.д. и правила поведения в таких ситуациях Взаимодействие с контрагентами (клиентами) В разделе формулируются правила общения с контрагентами, партнерами, клиентами компании, в том числе по телефону Рабочее время сотрудников В разделе формулируется отношение компании к опозданиям, работе во внеурочное время и т.д. Внешний вид сотрудников В разделе определяются принципы и правила дресс-кода компании Рабочее место В разделе определяется отношение компании к приему пищи, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона в личных интересах Конфиденциальная информация В разделе формулируются правила работы с конфиденциальной информацией
Проект Кодекса деловой этики применительно к условиям деятельности ОАО «Завод «Элекон» представлен в Приложении 8.
Затраты на составление Кодекса корпоративной этики в ОАО «Завод «Элекон» составят 7 тыс. руб.
Принятие и соблюдение Кодекса деловой этики в ОАО «Завод «Элекон» позволит укрепить дисциплину труда на предприятии и снизить непроизводительные потери рабочего времени в результате ее нарушений.
В 2012 году в ОАО «Завод «Элекон» в результате прогулов и других нарушений дисциплины труда был сокращен плановый фонд рабочего времени на 3280 чел-часов.
Объем продукции, произведенный в результате ликвидации непроизводительных потерь рабочего времени, рассчитаем по формуле:
Опр = Кч-ч * Вч-ч, (3.5)
Где Опр – объем произведенной продукции, тыс. руб.
Кч-ч – количество потерь рабочего времени, чел.-час.;
Вч-ч – выработка на 1 человеко-час, руб.
Для ОАО «Завод «Элекон» данный показатель составит:
Опр = 3280 * 0,25 = 820 тыс. руб.
Себестоимость дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.2):
Спр = 820 * 0,96 = 787,2 тыс. руб.
Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.3):
Ппр = 820 – 787,2 = 32,8 тыс. руб.
Эффект от мероприятия рассчитаем по формуле (3.4):
Э = 32,8 – 7,0 = 25,8 тыс. руб.
В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Оценка экономической эффективности совершенствования деловой этики в ОАО «Завод «Элекон»
№ Показатели Факт Проект Динамика
(+,-) 1 2 3 4 5 1 Выручка от реализации, тыс.руб. 535577 536397 +820,00 2 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 511929 512716,2 +787,2 Продолжение Таблицы 3.7
1 2 3 4 5 3 Прибыль, тыс.руб. 23648 23680,8 +32,8 4 Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб. 7,0 - 5 Эффект от мероприятия, тыс. руб. - 25,8 -
Таким образом, введение кодекс деловой этики (делового поведения) позволяет решить следующие задачи:
четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;
достижение «прозрачности правил игры» в компании;
исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.
3.3. Оценка экономической эффективности проектных мероприятий
Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон» было рекомендовано реформировать отдел кадров в службу управления персоналом с целью расширения компетенции ее сотрудников в области управления персоналом.
Создание службы управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон» не потребует дополнительных материальных затрат, так как на предприятии имеется необходимое служебное помещение, оборудованное современной офисной техникой, а квалификация действующих сотрудников отдела кадров позволяет использовать в работе современные методы управления персоналом.
Для совершенствования процедур управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон» было рекомендовано:
разработать Положение о персонале с целью четкого определения трудовых взаимоотношений работодателя и сотрудников;
разработать и документально оформить кадровую политику предприятия с целью четкой регламентации кадровой работы на среднесрочную перспективу;
разработать систему поощрения сотрудников, что позволит повысить мотивацию персонала к производительному труду, заинтересованность в сохранении своих рабочих мест;
разработать новую оценочную систему персонала на предприятии с целью обеспечения эффективного формирования внутреннего кадрового резерва, карьерного роста сотрудников;
разработать систему внутрикорпоративного обучения персонала с целью повышения уровня квалификации работников предприятия;
разработать Кодекс корпоративной этики с целью четкой регламентации делового поведения сотрудников предприятия.
Проведение данных организационных мероприятий позволит повысить эффективность управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон», производительность труда работников, их квалификацию, заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, сократить непроизводительные потери рабочего времени, снизить текучесть кадров.
Снижение текучести кадров в свою очередь позволит сократить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников.
Так, в 2011 году с предприятия уволилось 80 сотрудников и было принято 50 человек. Так как первый и последний рабочий день сотрудники чаще всего используют для оформления документов, прохождения необходимого инструктажа, знакомства с Правилами внутреннего трудового распорядка, рабочим местом, должностными обязанностями и т.д., в результате данного движения рабочей силы было потеряно 1040 человеко-часа (50 + 80) * 8).
Учитывая выработку на 1 человеко-час в ОАО «Завод «Элекон» в 2011 году в размере 250 руб. за счет ликвидации текучести кадров на предприятии можно увеличить объем выпускаемой продукции на 260 тыс. руб. (формула расчета (3.5)):
Опр = 1040 * 0,25 = 260 тыс. руб.
Рассчитаем, как это отразится на прибыли предприятия.
Себестоимость дополнительного объема произведенной продукции вычислим по формуле (3.2):
Спр = 260 * 0,96 = 249,6 тыс. руб.
Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3.3):
Ппр = 260 – 249,6 = 10,4 тыс. руб.
Снижение текучести кадров является следствием совокупности все проектных мероприятий, отдельные затраты не планируются. Отсюда, экономический эффект от снижения текучести кадров в ОАО «Завод «Элекон» в результате осуществления всех проектных мероприятий, рассчитанный по формуле (3,4) составит:
Э = 10,4 – 0 = 10,4 тыс. руб.
Совокупный эффект от проведения комплекса проектных мероприятий, направленные по повышение эффективности управления персоналов в ОАО «Завод «Элекон» представлен в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Оценка экономической эффективности комплекса проектных мероприятий по совершенствованию персонала в ОАО «Завод «Элекон»
№ Показатели Факт Проект Динамика
(+,-) 1 2 3 4 5 1 Выручка от реализации, тыс.руб. - всего 535577 581915,46 +46338,46 В том числе за счет 1.1 совершенствования системы поощрения сотрудников 535577 562356,04 +26779,04 1.2 совершенствования методов деловой оценки персонала 535577 537989 +2412,00 1.3 совершенствования методов внутрикорпоративного обучения персонала 535577 551644,42 +16067,42 1.4 совершенствования деловой этики персонала 535577 536397 +820,00 1.5 снижения текучести кадров 535577 535837 +260,0 2 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. - всего 511929 556413,92 +44484,92 В том числе за счет Продолжение Таблицы 3.8
1 2 3 4 5 2.1 совершенствования системы поощрения сотрудников 511929 537636,88 +25707,88 2.2 совершенствования методов деловой оценки персонала 511929 514244,52 +2315,52 2.3 совершенствования методов внутрикорпоративного обучения персонала 511929 527353,72 +15424,72 2.4 совершенствования деловой этики персонала 511929 512716,2 +787,2 2.5 снижения текучести кадров 511929 512178,6 +249,6 3 Прибыль, тыс.руб. - всего 23648 25501,54 +1853,54 В том числе за счет 3.1 совершенствования системы поощрения сотрудников 23648 24719,16 +1071,16 3.2 совершенствования методов деловой оценки персонала 23648 23744,48 +96,48 3.3 совершенствования методов внутрикорпоративного обучения персонала 23648 24290,7 +642,7 3.4 совершенствования деловой этики персонала 23648 23680,8 +32,8 3.5 снижения текучести кадров 23648 23658,4 +10,4 4 Затраты на проведение проектных мероприятий, тыс. руб. - всего 969,5 - В том числе на 4.1 совершенствование системы поощрения сотрудников - 423,5 - 4.2 совершенствование методов деловой оценки персонала - 12,5 - 4.3 совершенствование методов внутрикорпоративного обучения персонала - 526,5 - 4.4 совершенствование деловой этики персонала - 7,0 - 4.5 снижение текучести кадров - 0 - 5 Эффект от осуществления проектных мероприятий, тыс. руб. - всего - 884,04 В том числе от 5.1 совершенствования системы поощрения сотрудников - 647,66 - 5.2 совершенствования методов деловой оценки персонала - 83,98 - 5.3 совершенствования методов внутрикорпоративного обучения персонала - 116,2 - 5.4 совершенствования деловой этики персонала - 25,8 - 5.5 снижения текучести кадров - 10,4 -
Как следует из данных таблицы 3.8, в результате осуществления мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом, выручка от реализации продукции на предприятии возрастет на 46338,46 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 44484,92 тыс. руб. В результате предприятие получит дополнительно 1853,54 тыс. руб. прибыли.
Совокупные затраты на осуществление проектных мероприятий составят 969,5 тыс. руб., а совокупный эффект от их осуществления - 884,04 тыс. руб.
Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Экономические преобразования, проводимые в России, охватывают все сферы и уровни хозяйственного механизма отечественной экономики. Самым непосредственным образом эти преобразования затрагивают предприятия пищевой промышленности и в данном контексте одним из основных элементов, влияющих на эффективное развитие предприятия, является умелое управление людьми.
В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.
В настоящее время многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке постоянно обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно ощутимыми и зачастую невосполнимыми.
За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития. На предприятии, особенно крупном, объем информации, необходимый для принятия управленческих решений, весьма велик, и очень многие параметры при этом являются взаимозависимыми. Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных можно только с помощью комплексной системы управления персоналом предприятия. Эта система позволит своевременно реагировать на колебания во внешней среде.
Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях – ее высшее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае предприятие несет убытки и возрастают социальные издержки.
Меняющаяся хозяйственная среда ставит руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Проведенный анализ состояния управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон» позволил сделать следующие выводы:
На начало 2012 года предприятие практически полностью укомплектовано рабочими и служащими. В структуре трудового коллектива как положительный факт следует отметить рост доли основных производственных рабочих и снижение удельного веса управленческих работников, что будет способствовать в дальнейшем росту производства продукции и сокращению затрат на содержание аппарата управления.
Персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы, молодой. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны. В то же время при работе с данной категорией персонала существуют определенные трудности, так как у молодых людей может еще не сформироваться представление о желаемом месте работы и профессии. Их взгляды могут меняться, часто в это время меняется и образ жизни, и место работы.
Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия. В то же время следует отметить снижение значения коэффициента замещения трудовых ресурсов, что свидетельствует об ухудшении восполнения трудовых ресурсов, что нельзя признать как положительную тенденцию.
Увеличение часовой выработки рабочих основного производства свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Завод «Элекон».
Однако работа отдела кадров предприятия не отвечает современным требованиям. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации, установления размера оплаты труда, аттестации персонала. Другие направления управления персоналом, такие как адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников в ОАО «Завод «Элекон» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.
Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников в соответствии с их деловыми и личными качествами.
В ОАО «Завод «Элекон» руководство реализует пассивную кадровую политику, при которой отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.
Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон» было рекомендовано:
использовать современные стили и методы управления персоналом, для чего целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом, что позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;
разработать и документально оформить кадровую политику предприятия, что позволит улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;
мотивировать сотрудников к сохранению своих рабочих мест для чего необходимо разработать систему поощрения сотрудников, что позволит снизить текучесть кадров на предприятии;
активно использовать внутренний кадровый резерв при формировании трудового коллектива, для чего необходимо создать современную систему оценки персонала, что позволит повысить эффективность использования трудового потенциала;
активно использовать внутрикорпоративные методы обучения, что позволит повысить квалификацию рабочих предприятия, широко использовать методы обучения непосредственно на рабочих местах;
разработать и документально оформить кодекс корпоративной этики, что позволит более четко информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Проведение данных организационных мероприятий позволит повысить эффективность управления персоналом в ОАО «Завод «Элекон»,