Управление продажами на примере ООО "Торгового Дома "Петробумага"

Содержание
Введение ……………………………………………………………………….
1. Теоретические основы управления продажами на предприятии ……….
1.1. Место и значение управления продажами в общей системе управления предприятием ……………………………………………………
7
1.2. Роль торгового персонала в реализации сбытовой стратегии предприятия …………………………………………………………………
15
1.3. Цели и задачи управления продажами на предприятии………………..
1.4. Содержание управления продажами на предприятии …………………
1.5. Инструменты управления продажами на предприятии ………………..
2. Анализ системы управления продажами на предприятии
ООО «Торговый Дом «Петробумага» ……………………………………….
33
2.1. Характеристика предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» ...
2.2. Современный российский рынок бумаг и картона для полиграфии ….
2.3. Основные показатели продаж предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» ………………………………………………………………...
38
2.4. Оценка уровня компетенции персонала Департамента продаж предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» ………………………..
42
2.5. Организация управления продажами на предприятии
ООО «Торговый Дом «Петробумага» ……………………………………….
46
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Петробумага» ……….
50
3.1. Принципиальные основы совершенствованию управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Петробумага» ……….
50
3.2. Совершенствование работы с клиентской базой …………………...…
3.3. Обучение и развитие персонала …………………………………………
3.4. Организация системы внутреннего контроля в управлении продажами ……………………………………………………………………..
57
3.5. Внедрение автоматизированной системы управления клиентскими взаимоотношениями (CRM-системы) ……………………………………….
60
3.6. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления продажами на предприятии
ООО «Торговый Дом «Петробумага» ……………………………………….
64
Заключение …………………………………………………………………….
Список источников ……………………………………………………………

Необходима сегментация клиентской базы и с точки зрения выставления лимитов «разрешенных» скидок. Определив уровень скидок, допустимый для предприятии и, в то же время, потенциально интересный для целевой клиентской аудитории, в диапазоне 5-8%, должно использовать скидки как инструмент управления продажами и манипулирования ценой.Так, для удержания крупных клиентов, долгое время сотрудничающих с ООО «Торговый Дом «Петробумага», рекомендуется избирательное предоставление скидок отдельным клиентам в пределах 5-8% от стоимости закупки в случае таковой необходимости. Также рекомендуется предоставление, по согласованию с руководством коммерческой службы, сезонных скидок, действующих для покупателей, заказывающих бумаги и картон в сезон спада продаж, а также для покупателей, интересующихся пользующимися малым спросом, задерживающимися на складах, сортами бумаг и картонов.
Необходима сегментация клиентской базы и с точки зрения манипулирования правилами продаж. Имеющуюся в наличии клиентскую базу на основе анализа истории клиентского взаимодействия можно разделить на группы, в которых, в соответствии с риском нарушения условий договора покупателями и наступления неплатежей, а также в зависимости от объемов отгрузки и иных условий договора можно устанавливать различные условия по оплате. Так, можно установить условия оплаты: 30 % предоплата, 70 % кредит с отсрочкой платежа 5 дней, полная предоплата, «кредит на 2 месяца с выплатой по 50 % в месяц» и безналичным расчетом и т. п. Все установленные условия оплаты, которые применяются при продаже, фиксируются в соглашении в базе программы управления взаимоотношениями с клиентами (подробнее о неё мы поговорим в соответствующем пункте). Наконец, с точки зрения привлечения новых клиентов планы отдела продаж можно ориентировать на заключение договоров с не менее чем 50%- или не менее чем 70%-ной предоплатой.
Инструменты, применяемые предприятием в работе с клиентской базой для управления продажами, тесно связаны с решением тех задач, которые поставлены перед системой сбыта предприятия. В условиях высокой конкуренции на рынке между производителями, осложненной отдельными последствиями финансово-экономического кризиса, во многих отраслях снижается спрос на продукцию или меняется его структура, возрастают требования к поставщикам.
3.3. Обучение и развитие персонала
Как отмечает Г.Дж. Новик [38, С. 221], доходы любого предприятия зависят от способности его торговых представителей (менеджеров по продажам) реагировать на потребности клиентов. Для обеспечение указанных требований необходима организация в предприятии системы обучения и развития персонала. Ряд авторов говорят о таком феномене, как «обучающаяся организация» [46; 51].
Проведенное нами обследование уровня сформированности компетенций персонала Департамента продаж ООО «Торговй Дом «Петробумага» выявило низкий уровень сформированности ряда знаний, умений и навыков, отсутствие налаженной системы передачи опыта между сотрудниками, отсутствие системы поддержания и повышения квалификации.
Для решения выявленных проблем и противоречий считаем необходимым осуществление следующих действий:
1) организация системы начального обучения для вновь поступающих в компанию специалистов;
2) постановка системы поддержания и повышения квалификации для работающих в компании специалистов;
3) регулярное проведение на предприятии в свободное время «круглых столов», тренингов, иных мероприятий, направленных на обмен опытом между сотрудниками компании.
Построенная система обучения и повышения квалификации персонала должна обеспечивать следующие задачи управления сбытовым персоналом в целях повышения показателей продаж:
1) входное обучение для всех новых сотрудников с целью ознакомления их с информацией об организации, о продуктах и услугах компании ООО «Торговый Дом «Петробумага» и проведения коммуникативного тренинга. Результатом реализации указанной задачи в системе обучения сбытового персонала предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» является формирование у обучаемых совокупности устойчивых знаний, умений и навыков как мер эффективного реагирования на изменение сбытовой ситуации. Совокупность сформированных в результате решения этой задачи знаний, умений и навыков новые сотрудники предприятия ООО «Петробумага» приобретают необходимые компетенции для эффективного клиентского взаимодействия и готовы включаться в сбытовую деятельность предприятия;
2) поддерживающее обучение, производящееся для всех сотрудников сбытового подразделения по разным темам и с различной периодичностью, с целью ознакомления с новыми продуктами и услугами, изменением ценовой политики, новыми методами и технологиями клиентской работы. Результатом реализации указанной задачи в системе обучения сбытового персонала предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» станет активизация возможностей и стимулирование профессионального и карьерного роста уже работающих сотрудников. Поддерживающее обучение производится по мере выявления службой персонала потребности в нём;
3) проблемное обучение – эффективный метод оперативного управления и реагирования на возникающие в работе подразделения или компании проблемы. Примером проблемного обучения является проведение антикризисных тренингов для персонала компании, проведение тренингов по противостоянию агрессивным действиям конкурентов и другие. В ходе проблемного обучения сотрудники сбытовых подразделений ООО «Торговый Дом «Петробумага» будут получать конкретные инструменты разрешения, преодоления и предотвращения тех или иных проблем, в результате обучения у персонала должны быть сформированы соответствующие устойчивые знания, умения и навыки.
Целью организации системы обучения и развития персонала является снабжение сбытовых специалистов необходимым для осуществления продаж инструментарием, в результате применения которого ими на практике взаимодействия с клиентами будет обеспечено достижение целей и задач сбытовой политики предприятия, выполнение финансовых и количественных планов отдела продаж. С другой стороны, рост эффективности сбытовых специалистов неизбежно приведет к из личному развитию, росту самооценки и будет способствовать увеличению лояльности сотрудников Департамента продаж к компании. Наконец, семинары и тренинги продаж, организованные в рамках обучения и повышения квалификации персонала, призваны актуализировать у персонала понимание коммерческих интересов и задач компании ООО «Торговый Дом «Петробумага», а также формируют кадровый управленческий резерв для компании [36].
Содержание программы обучения и развития персонала должно включать следующие элементы (темы):
1. Информация о номенклатуре продукции, реализуемой предприятием;
2. Информация об условиях, ограничениях и порядке реализации продукции предприятием, включая допустимый уровень скидок, отсрочек и рассрочек платежа;
3. Информация о рыночной конъюнктуре, уровне конкуренции, общее представление о позиции ведущих конкурентов и о методах конкурентного противодействия;
4, Эффективные технологии клиентского взаимодействия, связанные со следующими формами клиентского взаимодействия:
– общий вводный тренинг развития коммуникативных навыков сотрудников;
– продажи;
– вступление в контакт, установление контакта с клиентом;
– выявление лица (круга лиц), принимающих решения;
– выявление потребностей у лица, принимающего решение;
– презентация предложения товаров и услуг адекватно выявленным потребностям;
– отработка возможных возражений, навыки «отстройки» от конкурента;
– завершение переговоров, переход к заключению сделки и выход из контакта;
– восстановление сотрудничества;
– урегулирование споров, работа с претензиями, снятие негатива в клиентских взаимоотношениях и предотвращение отказа от обслуживания;
– возврат дебиторской задолженности;
5. Стандарты качества продаж и обслуживания, разработанные и принятые в компании;
6. Основные правовые моменты, регламентирующие работу с клиентом: утвержденные и применяемые формы договоров, сопровождающие документы, порядок заключения договоров поставки и дополнительных соглашений к ним, порядок внесения изменений в договорную документацию;
7. Порядок внутреннего документооборота в компании, порядок и правила выписки, оборота, хранения и учета внутренних документов;
8. Знакомство с информационной системой поддержки продаж в компании (CRM-система).
9. Иные темы, вводимые в учебный процесс сообразно с целями и задачами текущего момента.
Очевидно, что содержание программы обучения, объем и степень раскрытия отдельных тем на разных этапах обучения (вводное обучение новых сотрудников, поддержание и повышение квалификации специалистов, тематические тренинги и «круглые столы») будет различен и будет определяться конкретными задачами, ставящимися на данном этапе обучения.
3.4. Организация системы внутреннего контроля в управлении продажами
Для эффективного управления продажами необходима информация, достаточная для анализа, обоснования и принятия взвешенных управленческих решений. Контроль является основой функционирования управленческой информационной системы, поэтому для обеспечения эффективности деятельности, сохранения активов оптовой организации, использования потенциалов ее дальнейшего развития необходима качественная система внутреннего контроля управления продажами.
Организация системы внутреннего контроля признается актуальной и полезной по своим результатам задачей, которая во многом определяет возможность эффективного развития каждой коммерческой организации в изменчивых условиях рынка. Важными документами, определяющими порядок организации и содержание системы внутреннего контроля в организации, являются разрабатываемые на самом предприятии Стандарты качества продаж и обслуживания.
Для обеспечения всей необходимой для эффективного управления продажами информацией необходима организация на предприятии системы внутреннего контроля, отвечающей следующим требованиям [12; 13]:
1. Выполнение запланированных показателей продаж во всех существенных условиях. Обеспечение анализа показателей плана продаж по сравнению с запланированными и с показателями других отчетных периодов. Анализ факторов, повлиявших на фактически полученные результаты по продажам.
2 Разработка и обоснование наиболее эффективной сбытовой политики, в том числе в разрезе основных ее элементов.
3. Правильность отражения расчетов с покупателями.
4. Безошибочность регистрации и обработки показателей движения товаров, а также учета налога на добавленную стоимость по реализованному товару.
5. Возможность получения менеджментом организации полной и точной информации по показателям плана продаж, а также оперативной информации об объемах продаж товара на данный момент в разрезе различных признаков (ассортиментные группы, по географическому признаку, по покупателям и прочим показателям) с использованием данных управленческого и бухгалтерского учета.
6. Выполнение условий договоров с покупателями, контроль выполнения условий как со стороны оптовой организации во избежание финансовых и прочих санкций, предусмотренных договором в случае его нарушения, так и со стороны покупателей и при необходимости применение установленных договором штрафных санкций в пользу оптовой организации.
7. Эффективное применение принципов и требований внутреннего контроля.
8. Использование потенциала развития организации в направлении освоения новых рынков продаж, совершенствования существующей системы продаж и работы с контрагентами, прочие перспективы улучшения деятельности организации.
Для осуществления внутреннего контроля требуется наличие на предприятии внутренних стандартов качества. Под внутрикорпоративными стандартами качества понимаются утвержденные руководством предприятия и формально закрепленные рекомендации и требования по минимально допустимому уровню качества работы с клиентами на этапах продаж и обслуживания. Компании следует описать, формализовать и закрепить во внутреннем документе весь имеющийся у нее позитивный опыт клиентского взаимодействия с целью осуществления проверки соответствия разработанным стандартам качества продаж и обслуживания текущей сбытовой деятельности предприятия.
С принятыми на предприятии внутрикорпоративными стандартами качества продаж и обслуживания в обязательном порядке необходимо знакомить сотрудников, приходящих на работу в компанию, и проверять знание и понимание указанных стандартов перед допущением сотрудника к выходу на работу (например, на этапе первичного обучения персонала, до подписания трудового договора).
3.5. Внедрение автоматизированной системы управления клиентскими взаимоотношениями (CRM-системы)
Для управления клиентскими взаимоотношениями на предприятии специалисты традиционно рекомендуют в практике сбытовой деятельности предприятия специализированные программные продукты, известные под общим названием CRM-системы (CRM - сокращение от англ. Customer Relationship Managemen, буквально «управление клиентскими взаимоотношениями») [54; 56]. CRM также выступает как концепция менеджмента предприятия, состоящая в управлении отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции и нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия. Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства, и в конечном итоге сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии отношений с клиентом, улавливаются первые признаки опасного ухудшения отношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента [54].
В настоящее время в России представлен широкий выбор CRM-систем от отечественных и зарубежных производителей, под любые задачи и финансовые возможности. В частности, представлены программные продукты Oracle Siebel CRM, Microsoft Dynamics CRM, SugarCRM, TeamWax, IBM Lotus Domino, из отечественных – программные продукты «Компас», 1С, GalloperCRM, Парус и многие другие. Мы остановили свой выбор на продуктах российской компании «1С». Они хорошо известны пользователю, и сейчас уже используются ООО «Торговый Дом «Петробумага» для автоматизации бухгалтерского, налогового и кадрового учета на предприятии, тем самым облегчается задача интеграции и синхронизации данных между системой управления торговлей и другими учетными системами: информация о выставленных счетах, выписанных счетах-фактурах и накладных будет автоматически попадать в программу бухгалтерского и налогового учета, а информация о проведенных продажах и условиях заключенных сделок отражаться в программе кадрового учета, обеспечивая максимально возможную интеграцию программ и единство данных. Как вариант мы рассматриваем установку или программы «1С:Управление торговлей 8» или «1С:CRM». Установка и внедрение любой из этих двух программ благодаря присущему им функционалу позволит автоматизировать и унифицировать работу с ценами и счетами покупателям: правила цен, правила отгрузки и т.п., минимизировать т.н. «человеческий» фактор – вероятность субъективной ошибки исполнителя.
В отношении управления клиентскими взаимоотношениями обе рассматриваемые программы от 1С позволяют осуществлять такие задачи, как [56; 57]:
– Сбор и хранение информации о клиентах
– Классификация клиентов
– Регистрация и обработка претензий клиентов
– Оценка эффективности работы менеджеров с клиентами
Помимо возможности поддержки управления клиентскими взаимоотношениями, программа «1С:Управление торговлей 8» позволяет автоматизировать следующие задачи [57]:
– управление правилами продаж;
– установка цен и условия по ценам;
– установка размера скидок и условий по скидкам;
– применение правил продаж для различных групп клиентов;
– управление процессами продаж;
– управление заказами клиентов;
– оформление отгрузки;
– оформление возвратов от клиента;
– управление взаимоотношениями с торговыми представителями;
– управление запасами;
– управление закупками;
– управление складом;
– управление финансами в продажах;
– контроль и анализ целевых показателей деятельности предприятия.
Программа позволяет управлять ценами, задавать индивидуальные для клиентов или типовые для групп клиентов правила продаж. В частности, любое из указанных программных решений позволяет устанавливать условия по оплате, ценовые условия, условия по скидкам.
Внедрение CRM-системы также позволит обеспечить на предприятии контроль соответствия заключенным договорам, ценовой политике и ценовой стратегии выставляемых клиентам счетов. Для полноценной работы системы не потребуется создание дополнительных структурных единиц, большую часть работы можно автоматизировать при помощи специального программного обеспечения, а личный контроль за соблюдением правил продаж и обслуживания клиентов предполагается возложить на специально уполномоченного специалиста – менеджера по внутренним стандартам.
Применение программ управления клиентскими отношениями позволит также автоматизировать и унифицировать процесс управления торговыми операциями, в частности автоматизировать выставление клиентам счетов и контролировать соблюдение принятой ценовой политики и ценовой стратегии. Рассматриваемые программы представляют широкие возможности по управлению ценами продукции, что существенно для управления оптовым сбытом. Расчет цен на основе данных постоянно обновляемой информационной базы предоставляет, например, возможность получить данные о минимальной цене рынка на основе зарегистрированных данных о ценах конкурентов и поставщиков.
Типовые соглашения, определяющие правила продаж для групп клиентов, могут быть детализированы до каждой группы (сегмента) номенклатуры и для каждой группы клиентов. Для отдельных групп клиентов, в частности, для VIP клиентов, в программе могут быть оформлены индивидуальные соглашения о правилах продаж.
Так, с помощью возможностей автоматизированного рабочего места менеджера по продажам в программе «1С:Управление торговлей 8» можно установить условия оплаты: 30 % предоплата, 70 % кредит с отсрочкой платежа 5 дней, полная предоплата наличными, «кредит на 2 месяца с выплатой по 50 % в месяц» и безналичным расчетом и т. п. Все установленные условия оплаты, которые применяются при продаже, фиксируются в соглашении в базе программы [57].
Также в современных программах реализован механизм автоматического расчета скидок (наценок) или запрета их установления. Расчеты по скидкам и наценкам также могут быть сегментированы как в отношении номенклатуры, так и в отношении клиентов. В частности, скидки могут быть назначены по определенному сегменту номенклатуры, как в процентном, так и в стоимостном выражении; процент и сумма скидки (наценки) могут быть уточнены по ценовым группам номенклатуры.
Использование типовых соглашений, сегментация клиентской базы средствами программного решения позволяет быстро менять условия продажи, устанавливая наиболее выгодные и соответствующие ценовой стратегии предприятия в условиях высокой конкуренции на рынке.
Наконец, программа «1С:Управление торговлей 8», как и «1С:CRM», контролируют соблюдение правил продаж: продажа с отклонением от правил продаж доступна только после дополнительного согласования с руководителями, обладающими правами на отклонение от условий продаж.
Таким образом, CRM-система позволит формализовано оформить внутренний учет и контроль работы с клиентами, обеспечит информационную поддержку развития клиентской базы, сделает «прозрачными» критерии для оценки работы подразделенияй и специалистов, обеспечит максимальную «прозрачность» оснований для сегментации клиентской базы, позволит вести электронный документооборот внутри подразделения, увеличит скорость обмена информацией и снизит риски потери информации, увеличит скорость принятия решений, сделает возможным документирование, хранение и последующий анализ всей информации по истории взаимоотношений с клиентами
3.6. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Петробумага»
Завершающим логическим этапом управления продажами на предприятии является оценка эффективности разработанных и внедряемых мероприятий. Главными составляющими оценки эффективности методов управления продажами на предприятии должны быть затраты, доход, принимаемый для конкретной сбытовой обстановки уровень риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в следующую формулу (3.1) [11].
Э = T
Σ
t=1 (Д – И) dt · k T
Σ
t=1 3dt (3.1)
где Э - ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по совершенствованию управления продажами, тыс. руб.; Т - период действия мероприятия, лет; Д - доход, полученный в результате реализации мероприятия в году t, тыс. руб.; И - издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. p.; dt - коэффициент дисконтирования в году t; dt=(1+α)t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,10); k - коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие; З - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб [11].
Таким образом, в основе оценки эффективности мероприятий по совершенствованию управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Петробумага» предполагает, прежде всего, соизмерение затрат, понесенных на реализацию мер по совершенствованию и развитию системы управления продажами на предприятии, с результатом от их реализации. В качестве последнего рассматривается превышение финансовой отдачи от продаж продукции после окончания внедрения указанных мероприятий над уровнем финансовой отдачи до внедрения указанных мероприятий.
На данному этапе нам предварительно представляется, что внедрение предложенных мероприятий однозначно приведет к положительному результату, конкретнее, выразится в росте объемов и качества продаж, приведет к повышению эффективности взаимодействия с клиентской базой, будет способствовать увеличению лояльности персонала и увеличению его сбытового потенциала. Реализация мер по обеспечению работы информационной системы управления продажами обеспечит упарвление продажами необходимой информацией, предотвратит потери информации между подразделения, приведет к ликвидации рассогласований между работой отдельных подразделений предприятия. Наконец, внедрение внутренних стандартов качества продаж и обслуживания обеспечит необходимый уровень качества работы с клиентами, станет основанием для формализованной критериальной оценки эффективности работы сотрудников сбытовых подразделений.
Заключение
В заключение проделанной работы можно сделать следующие выводы:
1. В современных условиях управление продажами становится одним из стратегических направлений управленческой деятельности на предприятии, направленной на реализацию принципиально важных целей и задач развития компании в сбытовой деятельности, на обеспечение финансовой устойчивости и эффективности предприятия через работу с клиентами. Сущность управления продажами как системы состоит в организации и координации процесса продажи производимых или закупаемых предприятием товаров, обеспечивающего выполнение сбытовых планов.
2. Поскольку именно продажи продукции (товаров, работ, услуг) являются основой и единственным источником существования коммерческого предприятия, то со всей очевидностью необходимо признать ключевую и ведущую роль персонала службы сбыта в реализации базовой задачи деятельности фирмы – продажах ее продукции на рынке. Эффективность продаж на предприятии напрямую зависит от эффективности работы сбытового персонала. В работе сбытового персонала реализуются основные компетенции, направленные на эффективное клиентское взаимодействие. Система управления продажами на предприятии в обязательном порядке должны включать в качестве своего элемента систему обучения и развития персонала.
3. В целях управления продажами, составляющих стратегию продаж, отражается общая стратегия развития предприятия. Являясь ведущим генератором прибыли, «локомотивом», обеспечивающим заказами и финансами все остальные подразделения бизнеса, продажи своими целями отвечают основным постулатам общефирменной стратегии. Достижение поставленных целей в управлении продажами реализуется через конкретные мероприятия, составляющие задачи управления продажами на предприятии. Выбор целей и задач управления продажами на предприятии определяется текущей ситуацией на рынке, соотношением основных сил, внешними возможностями и ограничениями, определяемыми внешней по отношению к предприятию экономической средой, а также внутренними ресурсами и проблемами предприятия.
4. Система управления продажами на предприятии в своем содержании включает последовательно реализуемые мероприятия по планированию сбытовой деятельности, мотивации сбытового персонала, контроль выполнения сбытовых планов и анализ результатов сбытовой деятельности. Помимо того, в управлении продажами на предприятии необходимо осуществлять управление клиентскими взаимоотношение, управление процессами и правилами продаж, управление сбытовым персоналом, управление финансами в продажах, управление запасами, складами и поставками. Важным элементом управления продажами является управление рисками в продажах, а также оценка величины вероятного и допустимого риска.
5. Инструментами правления продажами на предприятии являются конкретные действия, направленные на отдельные элементы хозяйственной системы предприятия – объекты управленческого воздействия – для достижении целей и задач управления продажами на предприятии.
6. Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Петробумага», является крупнейшей российской компания, работающая с 1991 г. на рынке оптовой торговли и корпоративных поставок всех востребованных потребителями видов бумаги и картона. Рынок, на котором действует предприятие, относится к одному из динамичных и, в тоже время противоречивых. В последние годы на рынке бумаг и картонов отмечается рост потребления бумаги и картона в производстве газет и журналов, но вместе с тем снижаются объемы издания книжно-брошюрной продукции.
7. Исследование проблем и противоречий управления продажами на предприятии при существующем положении дел выявило ряд проблем, связанных прежде всего с уровнем компетенции персонала и общей организацией процесса продаж. Уровень компетенции различен у разных групп сотрудников Департамента продаж, однако, в целом, по ряду ключевых вопросов требуется и необходима целенаправленная деятельность по обучению, повышению и поддержанию квалификации персонала. Среди проблем управления продажами были также выявлены: недостаточное внимание работе с клиентами, совершающими так называемые «разовые» закупки бумаг и картона, с периодичностью 1-2 раза в год и реже; было выявлено, что не уделяется должного внимания работе с клиентами, пользующимися услугами нескольких поставщиков, хотя вполне разумно выделение их в группу клиентов особо пристального внимания в рамках сегментирования клиентской базы; работа менеджеров с крупными корпоративными клиентами не формализована, не ведется учет и единый контроль взаимодействия с данной, особо важной для компании категорией клиентов.
8. На совершенствование управления продажами предприятия ООО «Торговый Дом «Петробумага» и решение выявленных в ходе аналитической части проведенного исследования проблем направлены разработанные практические рекомендации. Принципиальной основой разработки рекомендаций по улучшению управления продажами на предприятии является понимание необходимости принятия и дальнейшего осуществления адекватного управленческого решения в ответ на угрожающее эффективности управления продаж и выполнению плана продаж дестабилизирующее воздействие. Для улучшения управления продажами на предприятии считаем необходимым осуществление таких мероприятий, как совершенствование работы с клиентской базой, обучение и развитие персонала, организация системы внутреннего контроля в управлении продажами, разработка и внедрение Стандартов качества продаж и обслуживания, внедрение информационной системы поддержки клиентского взаимодействия (CRM-системы).
9. Внедрение предложенных мероприятий однозначно приведет к положительному результату, конкретнее, выразится в росте объемов и качества продаж, приведет к повышению эффективности взаимодействия с клиентской базой, будет способствовать увеличению лояльности персонала и увеличению его сбытового потенциала.
Список источников
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ (с изменениями от 14 июня 2012 г.) / Сайт КонсультантПлюс (http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/).
Ален П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 288 с.
Анализ состояния целлюлозно-бумажной отрасли РФ и деятельности ведущих предприятий отрасли, производящих целлюлозу, бумагу и картон (http://www.baltslon.ru/rus/products/product53/)
Ансофф, И. Стратегический менеджмент / Пер. с англ.. - СПб: Питер, 2009. – 342 с.
Бакшт К.А. Большие контракты. – СПб.: Питер, 2009. – 288 с.
Бакшт К.А. Построение отдела продаж. С «нуля» до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2012. – 304 с.
Бакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2010. – 270 с.
Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007. - 907 с.
Баркан Д.И. Управление сбытом. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2004. – 344с.
Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ. – М.: Инфра-М, 2004. – 222 с.
Боровкова В.А. Управление рисками в торговле. – СПб.: Питер, 2004. - 288 с.
Бохонова О.Ю., Потопов С.В. Современные Sales-технологии. – СПб.: Питер, 2010. - 68 c/
Бурцев В. Методология сбытовой политики коммерческой организации / В. Бурцев // Управление продажами - № 8 - 2004 г.
Вертоградов В. Управление продажами. - 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 236 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 576 с.
Голова А.Г. Управление продажами и маркетинговыми коммуникациям. – М.: Изд-во МГУ, 2008. - 252 с.
Горшкова Е.Г. Управление продажами: корпоративная система обучения. - СПб: Речь, 2007. – 329 с.
Гоффи, Р. Что объединяет современную компанию / Р. Гофри, Г. Джонс / Управление персоналом (серия «Классика Harvard Business Review): Пер. с англ. - М.: Алипина Бизнес Бук, 2006. – 272 с. – С. 9-54.
Евстафиев Д.С. Продвижение инноваций. – СПб., 2001. – 90 с.
Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 352 с.
Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Романеева Е.В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. – М.: Кнорус, 2007. – 248 с.
Заграновская А.В. Системное исследование организации. - СПб., СПбГУЭФ, 2012. - 123 с.
Исследование российского рынка бумаги (ВНИКИ, http://www.marketing.spb.ru/mr/industry/paper-00.htm)
Исследование российского рынка бумаги и картона (Дата выпуска: 22.03.2011) / DISCOVERY Research Group. –. - М.: РБК.Исследования рынков, 2011. – 155 с.
Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). - М., Проспект, 2006. - 352 с.
Ковалева А М., Лапуста М.Г., Скамай. Л. Г. Финансы фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 493 с.
Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 279 с.
Кондрашов В.М. Управление продажами: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 319 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, В. Вонг, Дж. Сондерс, Г. Армстронг; [Пер. с англ. О. И. Медведь и др.]. - 4-е европ. изд. – М.: Вильямс, 2007. - 1199 с.
Кузнецов И.Н. Управление продажами. – М.: Дашков и Ко, 2007. - 491 с.
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2004. - 796 с.
Лукич Р. Управление отделом продаж: Инструменты эффективного менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 336 с.
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение – Минск: Новая волна. 2003. – 1456 с.
Маркетинг: / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.: МГИМО (У) МИД РФ. - М.: Экономистъ, 2004. - 566 с.
Маркетинг PRO: Ведущий российский журнал о маркетинге (http://www.marketingpro.ru/)
Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
Моран Дж.У., Брайтман Б.К. Управление конкурентоспособностью — это управление людьми // Статья на Интернет-портале «Менеджмент.ком» (http://management.com.ua/ct/ct028.html)
Новик Г.Дж. Продажи через независимых торговых представителей.- М.: Добрая книга, 2006. – 488 с.
Обзор российского рынка целлюлозы, бумаги и картона консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers: Отраслевой портал «Юнипак» (http://article.unipack.ru/17845/)
От 2013 года эксперты ждут роста целлюлозно-бумажного производства (http://mt-paper.ru/?p=1377)
Официальный сайт ООО «Торговый Дом «Петробумага» (http://www.petrobumaga.ru/)
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации (Росстат) (http://www.gks.ru/)
Пиплз Д. Продажи сверху вниз. – М.: Дашков и К, 1997. – 312 с.
Постма П. Новая эра маркетинга. СПб.: Питер, 2002. – 208 с.
Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности / Пер. с нем.. – М.: ИД Гребенникова, 2007. - 303 с.
Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2004.–232 с.
Российский статистический ежегодник - 2011г // Федеральная служба государственной статистики Российской Федерации (http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_13/Main.htm)
Рысев Н. Активные продажи. – СПб.: Питер, 416 с.
Рысев Н. Прямые продажи. – СПб: Питер, 2003. – 143 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003 . –400 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новиков А. HR-Практика: Как это есть. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
Солтицкая Т.А. Тренинг продаж. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. – 212 с.
Спиро Р., Рич Г., Стэнтон У. Управление продажами. - 11-ое издание. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2011. – 316 с.
Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь / Пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 240 с.
Траут Дж., Райс Эл. Маркетинговые войны / Пер. с англ. под ред. А. Толстикова. – СПб.: Питер, 2012. - 304 с.
Управление отношениями с клиентами: Статья на сайте «1С» // 1С:Предприятие 8.2 (http://v8.1c.ru/trade/crm/)
Управление торговыми операциями в 1С:Предприятие 8. – М.: 1С Паблишинг, 2012. – 819 с.
Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: КноРус, 2011. – 408 с.
Шуляк П. Н., Финансы предприятия. - М. : Дашков и Кj, 2004. - 708 с.
Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торговля: Справочник руководителя, главного бухгалтера и юриста. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 656 с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. – М.: Экономистъ, 2009. – 618 с.
71