Стратегическое планирование кафе с магазином кулинарии

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия
1.1.Понятие и виды стратегии и цели стратегического планирования
1.2Основные этапы стратегического планирования
1.3.Возможности интенсивного и интеграционного роста предприятия в рамках различных стратегий
Глава 2. Система стратегического планирования кафе
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Разработка производственной программы и оценка текущей стратегии кафе
2.3. Выбор и обоснование стратегии развития и роста предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В приложении 5 сформулированы сценарии развития ООО «Грин» на основе предположений о. оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства ресторана. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Грин» следующие цели (рис.2.3). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.Данные направления и будут являться основной стратегического развития ООО «Грин».Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;2) Анализ рынка и отрасли;3) Анализ положения фирмы в отрасли.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Рис. 2.3. Дерево целей ООО «Грин»Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии питания, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Грин» представлены в табл. 2.8.Таблица 2.8Возможности и ограничения применения эталонных стратегий ООО «Грин»Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия лидерства по издержкамПовышение конкурентоспособности за счет более низких цен, привлекающих клиентов, или за счет большей доли прибыли в цене на товары и услуги предприятияНеобходимо придерживаться конкурентного паритета, так как сильное снижение стоимости услуг ООО «Грин» может подорвать его имиджСтратегиядифференциацииПредоставление эксклюзивных услуг как конкурентного преимущества, постоянное расширение дополнительных услуг, диверсификацияОтсутствие сформированного спроса на оригинальные услугиСтратегия фокусированияВытеснение конкурентов с выбранных сегментов рынковРиск изменения потребительских предпочтений и несоответствия имРассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Грин» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Согласно матрице Ансоффа, использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Грин» рассмотрены в табл. 2.9. Из анализа видно, что следует придерживаться стратегии проникновения на рынок.Таблица 2.9Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «Грин» Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия проникновения на рынокПродвижение услуг ООО «Грин» на рынке, активный маркетинг, использование конкурентных преимуществ, рост качества продукции и услугАктивная политика продвижения текущих услуг снижает возможности разработки новых услуг и предложенийСтратегия разработки продуктаПовышение удовлетворенности клиентов за счет внедрения новых модификаций продукции и услуг предприятияКонцентрация на разработке услуг для определенного сегмента снижает возможность выхода на новые рынкиСтратегия освоения рынкаВыход на новые сегменты рынков с апробированным набором продуктов и услугТрудности выхода и удержания позиций на новых рынках в связи с высокой конкуренциейСтратегия диверсификацииОхват новых рынков с обновленным перечнем гостиничных и сопутствующих услуг, что приведет к росту прибыли предприятияНеобходимость дополнительных финансовых ресурсов на проведение исследований и расчетов для выбора новых сегментов рынка и поддержания позиции предприятия на нихТаким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Так как ООО «Грин» планирует открыть магазин кулинарии, то согласно матрице внешних приобретений выбирается стратегия конвергентных приобретений, так как кафе использует имеющиеся ресурсы для выхода на новый рынок: реализация полуфабрикатов, готовых салатов, вторых блюд и выпечки. Предполагается арендовать помещение рядом с ООО «Грин», желательно в непосредственной близости от станций метро, что, конечно, удорожит стоимость аренды, но и увеличит проходимость магазина, а следовательно – уровень выручки и прибыли.Представим средние затраты, необходимые для организации магазина (табл. 2.10).Таблица 2.10Первоначальные затраты на организацию магазина кулинарииНаименование капитальных вложенийСтоимость, тыс. руб.Мебель офисная35Оргтехника 60Стеллажи, полки (по 5 шт)30Холодильная витрина 75Косметический ремонт80Итого280Необходимый персонал для работы нового салона: администратор магазина, продавцы (2 чел), грузчик/водитель на ½ ставки.Продукция завозится ежедневно из кафе, средняя сумма планируемой реализации в месяц – 200 тыс. руб., включая стоимость сопутствующих материалов (упаковка, зелень).Стоимость коммунальных услуг: связь - 400 рублей, электроэнергия - 150 рублей и теплоэнергия - 350 рублей, вода - 115 рублей, горячая вода - 200 рублей и очистка стоков (вывоз мусора) - 500 рублей. Таким образом, стоимость коммунальных услуг примерно составляет 1715 рублей. Стоимость аренды помещения в районе – 1000 руб./кв. м/месяц.Рассчитаем предварительные затраты на функционирование магазина в месяц (табл. 2.11):Таблица 2.11Среднемесячные затраты магазина кулинарии в месяц, руб.ИздержкиСуммаПостоянные издержкиАренда помещения (30 кв. м. х 1000 руб. /кв. м. = 30 000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды) 30 000Заработная плата (2 продавца консультанта х 18000 руб. /мес, грузчик-водитель – 7 тыс. руб., администратор – 20000 руб.) 63 000Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет, амортизация) 7 000Итого 100 000Переменные издержкиСтоимость реализации200 000Транспортные расходы20 000Итого220 000Всего320 000Таким образом, для организации магазина кулинарии и создания резерва его функционирования на 2 месяца необходимо затратить 280+320*2=920 тыс. руб.Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Грин».ЗаключениеСтратегия деятельности предприятия, процесс ее планирования и разработки являются основной процветания фирмы на перспективу. Но в силу сложности процесса планирования и разработки стратегии, теоретиками стратегического менеджмента и маркетинга разработан ряд инструментов, позволяющих ускорить и облегчить данный процесс, что особенно актуально для небольших фирм или предприятий и руководителей с малым опытом работы. В теоретической части работы были уточнены понятия стратегии и целей предприятия,изучены этапы процесса стратегического планирования, определены основные виды стратегий роста предприятия и стратегические модели, которые предприятие может применять для определения своей позиции и дальнейших направления развития. К таким относятся: модель матрицы И. Ансоффа, позволяющую определить, как фирма должна развивать свою продукцию на занимаемом рынке; матрица внешних приобретений, позволяющая выбрать определенную и наиболее приемлемую стратегию роста фирмы, и новая матрица БКГ, определяющая взаимное влияние эффекта отношения издержек и объемов производства фирмы и жизненного цикла товаров (эффекта дифференциации).В практической части была проведена работа по использованию полученных теоретических знаний для стратегического планирования деятельности ООО «Грин» - кафе ресторанного типа, достаточно давно и успешно работающего на рынке услуг общественного питания, планирующего расширение деятельности. В результате проведенного анализа была разработана производственная программа кафе, определена рыночная позиция предприятия, а так же были сформированы основные направления дальнейшего его развития. На основе изучения стратегического сценария развития было выстроено дерево целей кафе, проанализированы возможные стратегии его дальнейшего развития, в том числе предложено создание магазина кулинарии, реализующего продукции данного кафе в розницу, проведены соответствующие расчеты. Рекомендуемая стратегия развития ООО «Грин» на перспективу - стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии кафе будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. А согласно матрице внешних приобретений, создание магазина кулинарии при кафе относится к стратегии конвергентных приобретений. Проведены предварительные расчеты затрат на создание магазина кулинарии.Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.Список использованной литературыАнсофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2009. – 288 с.Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2008Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕфремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2008Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок/Ф. Котлер, пер, с англ. М.: ACT, 2009. – 516с.Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛиндгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес, 2009Матрица Ансоффа. Товар – рынок. Источник - http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Отт, Р. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг/ Ричард Отт, пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008.-320с.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2007Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2007Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlФатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009ПриложенияПриложение 1PEST-анализ ООО «Грин»ФакторыВесОценкаСуммарная оценкаВозможности1. Социальные   1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома0,0450,201.2 Рост популярности кафе - как мест проведения досуга, а также праздников, свадеб и корпоративных банкетов0,04540,181.3 Увеличение количества времени на досуг0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические   2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания0,0440,162.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,04540,182.3 Относительная доступность технологий0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические   3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.2 Относительная экономическая стабильность0,04540,183.3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические   4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,06520,1304.2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,06020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные   1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий общественного питания0,04540,181.2 Депопуляция населения0,0450,201.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами предприятий питания 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические   2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,04540,18Итого0,1250,463. Экономические   3.1 Конкуренция0,0450,203.2 Инфляция0,0440,163.3 Нестабильность экономики страны0,04540,18Итого0,1250,544. Политические   4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса0,06520,134.2 Общая нестабильность в регионе0,06020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Приложение 2Анализ конкуренции для ООО «Грин»Критерии оценкиКонкурентыРесторан «Баязет»Ресторан «Ночное рандеву»Ресторан «Старый Егерь» Кафе –бар «Галльский дворик»Предприятие++=-- доходность++=-- финансы+=-= - инвестиции++-- - ресурсы==== - организация=+=-Рынок+=== - концепция маркетинга=+-=- ассортимент+=-= - сервисные услуги-+== - клиенты==== - соотношение между ценой и качеством===-Производство услуг=+==- удобство, доступность===+- инновационная способность=++-- сроки обработки заказа-+--- качество=+==- оригинальные разработки=+==Персонал++-= - квалификация руководства++== - квалификация сотрудников++-=- гибкость при принятии решений=+--- образование++==- методы подготовки кадров==--Состав турпродукта====Поставщики====Цены=+-=Посредники-==-Оптимальность закупок==--Постоянные договора-+==ИТОГО++=+=+=++== = = - =- = = = =+ - показатель лучше, чем у ресторана «Грин»= -показатель на уровне ресторана «Грин»- - показатель хуже, чем у ресторана «Грин»Приложение 3Анализ сильных и слабых сторон ООО «Грин»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура покупателей +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества поставок+Сохранность запасов+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Приложение 4Стратегический план развития ООО «Грин» на 3 года.ФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населенияВнешняя эффективность (доля на рынке)Вырастает в 2 разаУвеличивается на 5 – 10 %Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадровДостаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитамНаличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия)1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети магазинов кулинарии и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг, создание магазина кулинарии при кафе ресторанного типа4. Сокращение номенклатуры продукции