Питер Друкер в современном менеджменте

Введение
1. Теоретические и методологические основы концепции управления П. Друкера и их использование в современных условиях
1.1. Теоретические основы парадигмы управления П. Друкера
1.2. Сущность и значение стратегического управления в концепции П. Друкура
2. Анализ использования концепций П. Друккура в системе стратегического управления
2.1. Общая характеристика организации ООО «Мирель»
2.2.Анализ внешней среды
2.3. Анализ действующей стратегии организации и формирование направлений по её развитию
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Цели направлений деятельности Направления действий для реализации стратегий Неповторимость продукции Снижение затрат Отрасль деятельности Стратегия
дифференцирования Стратегия лидерства по издержкам
Сегменты рынка Стратегия концентрации Рисунок 2.3 – Матрица конкуренции М. Портера
Для успешного развития ОАО «Мирель» в условиях сильной конкуренции необходимо постоянно разрабатывать новые продукты, что в свою очередь требует повышения скорости обработки информации о результатах деятельности компании и ее положении на рынке. Данное улучшение, позволит предприятию сохранить конкурентоспособность на рынке.
По методике ССП по каждой из составляющих, исходя из миссии и стратегии организации, прописываются цели, показатели, по которым их возможно контролировать, задачи и инициативы по их достижению (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 - Порядок разработки сбалансированной системы показателей
Для определения причинно-следственных связей между элементами необходимо обозначить эти элементы в организации и определить цели их существования, реализуемые в рамках общей стратегии.
Финансовая составляющая определяет ключевую цель деятельности. Достижение определенных финансовых результатов будет явно свидетельствовать о том, насколько успешно функционирует предприятие, насколько оно конкурентоспособно в условиях рынка. Для ОАО «Мирель» основной финансовой целью становится увеличение объема продаж к 2015 году до 20% федерального рынка кондитерской бисквиткно-кремовой продукции. Обеспечить подобный рост предполагается, прежде всего, за счет увеличения количества крупных федеральных сетей. Кроме того, необходимо повысить лояльность уже имеющихся клиентов, в связи с усилением конкурентов. Эти взаимосвязи представлены на стратегической карте (рис.2.5)
Рисунок 2.5 – Стратегическая карта
Подсистема «внутренние бизнес-процессы» - это следующий этап на пути реализации стратегии. Решая проблемы данного уровня, мы выполняем цели ранее рассмотренных подсистем. Чтобы обеспечить привлечение клиентов необходимо уменьшить срок рассмотрения договор (часто за время рассмотрения договора условия успевают несколько раз измениться, что отрицательно сказывается на репутации предприятия, как надежного партнера). Для ускорения срока рассмотрения договоров необходимо четко прописать зоны ответственности и принятия решений между отделами, для этого должны быть регламентированы внутренние бизнес-процессы.
Для увеличения лояльности уже существующих клиентов необходимо, во-первых, наладить четкую обратную связь для выявления возможных проблем и недовольства. Во-вторых, необходимо повысить качество продукции для повышения лояльности конечного потребителя.
Естественно, что качество предоставления услуги полностью определяется персоналом организации. Сотрудники предприятия и то, как они взаимодействуют с клиентом, является основой при формировании репутации предприятия как надежного, клиентоориентированного.
Для оценки степени достижения поставленных целей необходимо выработать критерии. Такими критериями в системе сбалансированных показателей являются ключевые показатели эффективности – количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей.
Разработанные в рамках Сбалансированной системы показателей критерии могут помочь в анализе эффективности реализации выбранной стратегии.
Перечень показателей с выработанными нормами их значений представляет собой счетную карту, которая представлена в таблице 2.4
Таблица 2.4 - Счетная карта
Область Цели Показатели Значения 2012 2013 2014 Финансы Увеличить прибыль компании Прибыль, прирост относительно факта 2010г., % 5% 10% 12% Повысить рентабельность бизнеса по полным затратам Рентабельность, % 5% 7% 10%  Продолжение табл. 2.4
Область Цели Показатели Значения 2012 2013 2014 Клиенты и маркетинг Увеличить долю рынка Доля и место на рынке 5% 7% 10% Повысить лояльность клиентов Кол-во потребителей, выполняющих условия выкладки 70% 80% 90% Доля пролонгированных договоров 80% 90% 95% Индекс удовлетворенности потребителя 75% 80% 98% Клиенты и маркетинг Привлечь новых клиентов Доля в объеме реализации, приходящаяся на сетевых клиентов 20% 30% 40% Количество привлеченных клиентов 100 120 130 Внутренние бизнес-процессы
Повысить качество продукции Количество возврата по качеству от потребителей 5% 3% 0 Количество забракованной продукции внутри предприятия 3% 1% 0 Уменьшить срок подписания договоров Срок нахождения договора в Меркурие 15 дн. 10дн. 5дн. Количество уточнений, сделанных в пояснительной записке к договору 10 шт. 5 шт. 1-2шт. Наладить четкую обратную связь с клиентами
Индекс приверженности потребителя
60% 75% 85% Кол-во претензий потребителя
10 7 5 Персонал и обучение Повысить квалификацию персонала Удельный вес сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации 10% 25% 45%
Обеспечить информированность сотрудников Среднее время между введением в силу документа и ознакомления с ним сотрудников, часов 16 8 2 Количество проводимых собраний с руководителем с мес. 1 2 3 Создать систему оперативного набора и обучения сотрудников Среднее время адаптации персонала, дни 30 15 7 Таким образом, контроль за достижением поставленных целей осуществляется с помощью разработанной сбалансированной системы показателей. Данная модель позволяет своевременно увидеть отклонения от нормативных показателей и предпринять меры по корректировке целей.
Заключение
Таким образом, в процессе работы была достигнута поставленная цель и решены поставленные задачи.
Происходящие изменения порождают сложные проблемы, которые человечество должно уметь решать. Решающую роль начинают играть знания, информация, нематериальные активы. Возрастает необходимость генерации новых идей, креативных решений, инноваций, применения нестандартных подходов в бизнесе, использования ресурсосберегающих технологий.
В настоящее время принцип «мыслить - глобально, действовать - локально» демонстрирует свою актуальность при разработке подходов по созданию региональных локомотивов успешного развития на национальной и мировой арене конкуренции.
По результатам диагностики внешней среды предприятия (STEEP-анализ) было установлено, что наибольшее влияние на предприятие и на проект оказывают экономические факторы. При этом в настоящий момент внешняя среда благоприятна: наблюдается повышение деловой активности, прирост объемов рынка.
В связи с высоким уровнем конкуренции на региональном и федеральном рынках бисквитно-кремовой кондитерской продукции, предприятие должно решать проблему повышения своей конкурентоспособности. ОАО «Мирель» имеет достаточно сильную базу и при развитии благоприятных возможностей внешней среды сможет значительно увеличить потенциал предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды обобщен в SWOT-анализе.
В результате проведенной работы была сформулирована стратегия повышения конкурентоспособности: ОАО «Мирель» движется в направлении развития рынка (продвижение существующего продукта на новом рынке) (по Ансоффу), достигая поставленных целей путем снижения затрат (Портер).
Для успешного развития ОАО «Мирель» в условиях сильной конкуренции необходимо постоянно разрабатывать новые продукты, что в свою очередь требует повышения скорости обработки информации о результатах деятельности компании и ее положении на рынке. Данное улучшение, позволит предприятию сохранить конкурентоспособность на рынке.
Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.
Список литературы
Базаров В.А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 2008. № 2.
Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2010. – С. 47..
Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008. – 192 с.
Завьялов П. С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей // Маркетинг. 2006. № 2.
Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. М. : ЭКСМО, 2006. – 356 с.
Керимов В.Э. Стратегический учет. М.: Омега-Л,2010.167 с
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. – С. 197.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ. – 2008. – 768 с.
Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – С. 198..
Курбатов В. И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Феникс, 2005. – 416 с.
Леонтьев С., Ириков В. Приступаем к стратегическому планированию. // Менеджмент. № 36, 2004г. – с. 25 - 28
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2007. – 356 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.:Дело, 2006 – 520 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2006. – 400 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Академический Проект, 2005.1088 с
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.453 с
Райтер Г. Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
Соловьев. В. Стратегическое управление : учеб. пособие для дистанц. обучения н самост. работы студентов / В. С. Соловьев : СибАГС.— Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2008 – С. 30
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). – С. 40.
Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» // Учебные записки Санкт-Петербургской Академии управления и экономики , 2009 г. С. 20 - 23
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М. : ИНФРАМ, 2008. – 351 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. - 2010. - N 3. - С. 60-62.
Шеховцева JI.C. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006.— С. 8

Приложение 1
Рисунок - 1. Направления классификации стратегий
Рисунок 1.2 - Стратегическое планирование
Приложение 2
Рисунок 1.3 - Разработка стратегического плана

Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006 – С. 8
Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006 – С. 14
.Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006 – С. 15-30
Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006 – С. 45
Друкер Ф Питер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательского дома “Вильяме”, 2006 – С. 46
Шеховцева JI.C. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006.— С. 8
Соловьев. В. Стратегическое управление : учеб. пособие для дистанц. обучения н самост. работы студентов / В. С. Соловьев : СибАГС.— Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2008 – С. 30
3
Зачем существует или изменяется организация?
ОАО «Мирель»
Мы слаженная команда профессиональных кондитеров, менеджеров, обслуживающего персонала. Наша цель производить кондитерские изделия высшего качества, предвосхищая и удовлетворяя потребности потребителей.
Цели
Стратегия изменений
К 2015 году стать лидером в России по производству кремово-бисквитных кондитерских изделий (тортов, пирожных, профитролей).
Что нужно делать?
Цель предприятия: расширить географию продаж и закрепиться на Российском рынке. Занимать к 2013г. – 10% рынка бисквитно-кремовой продукции, к 2015 – 20%.
Как нужно достигать целей?
Применение теории стратегического менеджмента и современных стратегий оптимизации организационной структуры предприятия
Видение
Миссия
Рисунок 2.1 – Пирамида целеполагания ОАО «Мирель».
Существующий товар на существующем рынке
Новый товар на существующем рынке
Новый товар на новом рынке
Существующий товар на новом рынке
Проникновение на рынок
Развитие рынка
Разработка продукта
Диверсификация
Финансовая перспектива
Необходимо удовлетворить наших акционеров, какие финансовые цели мы должны достичь
Обучение и развитие
Чтобы достичь наших целей, как должна наша организация обучаться и изменяться
Клиентская составляющая
Чтобы достичь наши финансовые цели, какие ожидания потребителей мы должны удовлетворить
Внутренние бизнес-процессы
Для удовлетворения наших потребителей и акционеров, в каких процессах мы должны быть недосягаемы
Миссия и стратегия
Увеличить прибыль
Обеспечить рост объемов продаж
Увеличить долю рынка
Привлечь новые федеральные сети
Увеличить лояльность существующих клиентов
Уменьшить срок рассмотрения договоров
Наладить четкую обратную связь с клиентами
Повысить качество продукции
Регламентировать отношения между отделами, подразделениями
Повысить информированность сотрудников
Повысить квалификацию персонала
Внедрить систему качества ИСО 9000
Создать систему эффективного и оперативного набора и обучения новых сотрудников
Разработать систему мотивации всех работников
Финансы
Клиенты и маркетинг
Внутренние бизнес-процессы
Обучение и развитие персонала
Внутренние бизнес-процессы
Обучение и развитие персонала
Клиенты и маркетинг
Финансы