системный подход при анализе потенциала организации

Оглавление
Введение
Глава 1. Системный подход к управлению предприятием и его место в науке управления
1.1. Понятие системного подхода к исследованию организации
1.2. Принципы связи внутреннего состояния объекта управления и внешней среды
Глава 2. Системный анализ управленческого потенциала ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
2.1.Организация, ее правовые характеристики
2.2 Анализ экономического потенциала и эффективности деятельности организации
2.3 Системный анализ внутреннего потенциала организации и системы управления
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению потенциала системы управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ» с позиции системного подхода
3.1. Разработка основных направлений совершенствования организационной структуры предприятия
3.2. Реструктуризация подразделений оптово-розничной торговли на основе системного подхода к взаимодействию подразделений
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

При проектировании организационной структуры были учтены такие факторы, как прогнозируемый объём продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность продукции, масштаб производства. Проблемно-целевая организационная структура ООО «ЕвроАвто-ПКФ» представлена на рисунке 3.2.
.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4
Рис. 3.2. Проблемно-целевая организационная структура ОО «ЕвроАвто-ПКФ»
Основу оперативно-производственного управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ» составит комплекс работ по следующим мероприятиям:
- разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства;
- разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест;
- обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым;
- контроль и регулирование хода производства товаров на производстве.
Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов. Схема цеха приведена на рисунке 3.3.
Вход
механизмы, комплектующие, узлы и детали Процесс А
«Материальная кладо-вая» Процесс В
«Сборочная бригада № 1» Процесс Г
«Сборочная бригада № 2» Процесс К
«Участок упаковки продукции» Выход
механизмы, комплектующие, узлы и детали Проход шириной 5 м. Процесс З
«Участок нормировки» Процесс И
«Участок контроля качества» проход шириной8 м. Процесс Б
«Кладовая комплектующих» Процесс Л
«Производственный склад» Проход шириной 5 м. Процесс Д
«Сборочная бригада № 3» Процесс К
«Сборочная бригада № 4» Рис. 3.3. Пооперационная планировка производственно-сборочного цеха ООО «ЕвроАвто-ПКФ».
Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.
3.2. Реструктуризация подразделений оптово-розничной торговли на основе системного подхода к взаимодействию подразделений
Для того чтобы повысить эффективность функционирования торговых подразделений необходимо произвести реструктуризацию организационный системы управления. В настоящий момент как было рассмотрено выше она организована по линейно-функциональную признаку. В современных условиях это не отвечает требованиям рынка и снижает результативности работы предприятия.
Для того чтобы повысить эффективность работы предприятия необходимо реструктуризировать систему управления оптово-розничный подразделениями по дивизиональному принципу.
Ранее было выявлено, что в структуре есть три менеджера по продажам, которые распределены по видам реализуемой продукции
Кроме того, нет отдела продаж, менеджеры подчиняются зам. директора по коммерческим вопросам, при этом менеджеры включены в состав отдела снабжения.
Таким образом, предлагается:
1. объединить менеджеров отдел продаж, который будет подчиняться зам. директора по коммерческим вопросам;
2. назначить начальника отдела продаж;
3. провести разделение продаж не по видам продукции, т.к. некоторые клиенты закупают оба вида продукции и им в этом случае нужно общаться с разными менеджерами, а по клиентам, согласно разделению клиентской базы – оптовые продажи, розничные продажи.
Ранее в штате ООО «ЕвроАвто-ПКФ» было три менеджера по продажам.
Поскольку на данный момент у организации прослеживаться два явных направления продаж, то целесообразно провести реструктуризацию одела на основании выделения группа клиентов. В частности речь идет о создании отделов оптовых и розничных продаж. Рекомендуется новая структура представлена ниже (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Новая дивизиональная структура отдела продаж ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Как видно, численность персонала вырастет на 6 человек – теперь в отделе будет руководитель и 8 менеджеров, разделенных по клиентам. Наибольшее количество менеджеров будет по направлению «розница», т.к. розничных предприятий много и их объемы закупок (кроме розничных сетей) меньше, чем оптовиках, количество которых меньше и с точки зрения клиентов.
Сформулируем требования к менеджерам по продажам, которых нужно ввести в штат.
Пол – мужской или женский.
Возраст – от 25 лет.
Опыт работы в сфере продаж – от 2 лет.
Образование высшее (любое), желательны тренинги в сфере продаж и/или дополнительное образование в сфере управления продажами.
Личностные характеристики: ответственность, коммуникабельность, готовность много и интересно работать.
Предпочтение будет отдаваться кандидатам с наработанной клиентской базой.
Установим размер оплаты труда в 10 тыс. руб. (20 тыс. руб. для руководителя отдела) + % от продаж. Ожидается, что среднемесячный размер заработной платы персонала (без учета сезонности) составит 30 тыс. руб. для менеджеров и 45 тыс. руб. для руководителя отдела.
Заключение
Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.
Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.
Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно производстве автотоваров из сырья.
Данная узкая специализация позволит максимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.
ООО «ЕвроАвто-ПКФ» также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики.
На основании проделанной работы проведенных исследований управленческого персонала ООО «ЕвроАвто-ПКФ» можно сделать ряд выводов.
1. Прежде всего, следует отметить, что хотя предприятие функционирует с положительными результатами, в его работе наблюдаются ряд существенных недостатков, вызванных, прежде всего отсутствием четкой системы и организации управления.
2. Достаточно проблематичной областью деятельности на предприятии является информационное обеспечение управленческих процессов и использование технического и программного обеспечения системы управления. Данное направление деятельности на предприятии считается второстепенным и практически не развивается. Существующая на предприятии система информационного и технического обеспечения управленческих процессов построена на основе советских подходов и не отвечает современным требованиям.
Список использованной литературы
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. - № 1.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2000.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.
Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2000.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2003.
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2003.
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2000.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2001. – 672 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009.- 384с
Приложение 1
Таблица 2.6
Основные проблемы в организационной структуре ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и возможные пути их устранения
Проблема Возможные позитивные моменты Возможные негативные
моменты Организационные пути решения проблемы 1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица; «доступность» первого лица Перегрузка генерального директора; нехватка времени заниматься стратегией; в случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником. Делегировать часть полномочий руководителям структурных подразделений, оставить за генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения коммерческому директору. 2.Значительное число связей, замкнутых на должности генерального директора В рамках небольшого предприятия могло бы сработать, экономия на оплату труда, возможность данного лица решения оперативных вопросов текущей деятельности. Недостаток времени для решения неотложных вопросов; основной акцент на организацию сбыта продукции при разноплановой направленности деятельности подчиненных служб. Переподчинить часть подразделений; ввести более четкую иерархию в технических службах. 3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического и функционального подчинения; возможна оперативная взаимозаменяемость. Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; уход от ответственности за принятые решения, часть руководителей перегружена, а часть наоборот; несвоевременность решения вопросов. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности; закрепить за каждым непосредственного руководителя; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала. 4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителя среднего звена. «Экономия средств» Подавление инициативы, лишний расход времени, сниженная оперативность решения вопросов. Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полно-мочен принимать решения; определить квоты каждого руководителя; грамотное бюджетирование. 5. Слабые связи между подразделениями Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства. Возможно дублирование действий и усилий; нет ориентации на интегрированный конечный результат; сроки и качество прохождения информации. Закрепить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре; усилить мотивационный механизм в достижении конечных результатов; внедрить программный комплекс локальной связи.
6.Отсутствие службы управления персоналом Экономия расходов на оплату труда Решение вопросов по персоналу требуют длительного согласования Создание специальной службы работы с персоналом 7. Наличие служб с небольшой численностью персонала Высокий уровень специализации работников служб. Дублирование функций и «раздутый» штат руководителей; дополнительные расходы на оплату труда. Объединение служб с переподчинением по направлениям деятельности компании.
Приложение 2
Рис 2.3. Структура инструментального цеха ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Приложение 3
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Системный подход к управлению». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.
1. Сколько лет вы работаете по основной специальности
До 1 года,
До 5 лет,
До 10 лет
Более 10 лет
2. Ваш возраст
20-25
26-30, 31-35,
36-40 41-45,
46-50, 51-55,
56-60 более 60 лет 3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации
До 1 года, 6-10 лет
1- 5 лет, 11-15 лет
До 10 лет
Более 10 лет
4. Ваш пол
( мужской, ( женский
5. Какую должность вы занимаете ____________________________
6. К какой категории аппарата управления вы относитесь:
Руководитель
Специалист
Технический исполнитель
Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;
16 – 20 6 – 10;
20 – 30 11 – 15;
более 30 человек Сколько лет вы работаете по своей основной специальности
До 1 года
1 – 2 года
2 – 5 лет
6 – 10 лет
более 10 лет
9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно
1 – 5
6 - 10 11 – 15
16 – 20 20 – 30
более 30 10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся
1
2 2 – 5
6 - 10 10 – 30
более 30 Ответы на следующие вопросы помогут нам оценить систему информационного обеспечения вашей деятельности и разработать мероприятия по её улучшению
11. Находятся ли у меня в равновесии деятельность и накопление информации?
( Да ( Нет
12. Каких изменений я могу требовать от своей организации?
(Поверхностных (Кардинальных
13. Каким я вижу будущее направление работы своей организации?
( Хорошие ( Плохие
14. Как реагируют подчиненные на стиль моего руководства?
( Положительно ( Отрицательно
15. Какие внешние связи я поддерживаю?
( С внутренними подразделениями (С внешними организациями
16. Распределяю ли я рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента?
(Да ( Нет
17. Взваливаю ли я на себя слишком много работы?
( Да ( Нет
18. Не действую ли я слишком поверхностно?
( Да ( Нет
19. Не направлена ли моя активность на решение поверхностных проблем?
(Да ( Нет
20. Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?
___ Да ___ Нет
Ответы на следующие вопросы помогут нам изучить направления использования похзодов к упаравлению
21. Какие элементы процессного подхода к управлению вы обычно реализуете?
Планирование
Организацию
Мотивацию
Контроль.
22. При организации мероприятию по планированию своей деятельности какие виды планов вы обычно используете?
Краткосрочные планы.
Среднесрочные планы.
Краткосрочные планы.
23. Взаимодействуете ли вы в системе организаций с другими подразделениями и службами:
С горизонтальными подразделениями.
С вышестоящими или нижестоящими руководителями и службами.
С горизонтальными и вертикальными подразделениями.
С внешней средой.
24. Учитывают ли руководители ваших подразделений, что организация это сложная система, и управленческие решения могут иметь различные последствия.
Да.
Нет.
Иногда отдельные руководители.
Руководители имеющие специальное образование.
25. Какие элементы ситуационного управления учитываются вами при принятии управленческих решений?
Меняющиеся внешние условия.
Меняющиеся внутренние условия.
Особенности ситуации в которой осуществляется управление.
Особенности коллектива в котором осуществляется управление.
26. Как вы считаете, используя ситуационный подход руководитель должен:
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект
27. Какие элементы нормативного подхода вы используете в своей работе:
Нормы.
Нормативы.
Директивы.
Инструктивный материал.
Методический материал.
28. Какие элементы комплексного подхода вы учитываете в своей деятельности
Психологию и социологию.
Организацию процессов.
Экономику и политику.
Сохранение экосистемы.
Технику и технологию.
Обеспечение безопасности.
29. Учитываете ли вы в своей работе поведенческий подход к управлению персоналом предприятия.
Учитываю мотивационные аспекты деятельности персонала.
Учитываю поведенческие аспекты деятельности персонала.
Учитываю коллективные и групповые аспекты поведения персонала.
Стараюсь учитывать различные элементы поведенческого подхода к управлению.
30. Какие элементы функционального подхода вы обычно реализуете на своём уровне управления
Стратегический маркетинг.
НИОКР
ОТПП
Производство.
Внедрение.
Применение.
Утилизация.
Спасибо за ответы
49
Генеральный директор
Зам. директор по производству
Зам. директора по экономическим вопросам
Начальник производства
Главный инженер
Начальник снабжения и сбыта
Механический цех 1
Планово-
экономический отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Механический цех 2
Ремонтная служба
Сборочно-монтажный цех
Отдел технического контроля
Конструкторско-технологический отдел
Упаковочный отдел
Отдел комплектации
Отдел материально -технического снабжения
Отдел сбыта
Транспортный участок
Инструментальный цех
КИС
Коммерческий отдел
Отдел маркетинга
Совет учредителей
Исполнительный директор
ЮО
ОЭ
РХ
СХ
НУ
ОС
КК
УП
ЮО
ЮО
ЮО
Б
ОМ
ТО
КС
М
ХО
ДЭ
ДП
выход
Система управления
Вспомогательное производство
Обслуживающее хозяйство
1
2
3
Совет учредителей
ООО «ЕвроАвто-ПКФ»
Основные цеха
Вспомогательные участки
Обслуживающее хозяйство
Сборочная бригада №1
Сборочная бригада №2
Сборочная бригада №3
Сборочная бригада №4
КИС
Участок упаковки
Ремонтное хозяйство
Складское хозяйство
Участок нормировки
Транспортный отдел
Материальная кладовая
Кладовая комплектующих
Проблема, цель, функция – правовое обеспечение
Орган управления – юридический отдел
Информационное обеспечение
Руководители и специалисты
Цели предприятия – прибыль и развитие
Исполнительный директор
Организация управления
Заместитель директора по функциям
Бухгалтерский учёт
Главный бухгалтер
1. Начальник отдела маркетинга
формирование стратегий расширения рынка
2. Зам. директор по производству
организация производства продукции
3. Зам. директора по экономическим вопросам
ресурсы, финансы и планирование
4. Начальник сбытового отдела
ресурсосбережение, финансы и сбытовая деятельность
Зам. директора
по коммерческим опросам
Отдел оптовых продаж
Менеджеры по оптовым (3 чел.)
Заведующий складом
Работники склада
(8 чел.)
Отдел розничных продаж
Менеджеры по продаже розница (4 чел.)
Менеджеры продаже (2 чел.)
Менеджеры по продаже
Начальник инструментального цеха
Зам. начальника цеха
Консфукторско-технол. бюро (Зчел)
нормировщик (1чел)
технолог (1чел)
ремонтная группа (2чел)
Мастер (2чел)
Заготовительный участок (2чел.)
Токарный участок (8чел.)
Фрезерный участок (4 чел.)
Расточной участок (4 чел.)
Элеюрозррозион. участок (Зчел.)
Шлифовальный участок (9 чел.)
Термический участок (2 чел.)
Слесарный участок (5 чел.)
ОТК, инженер ро инструменту (1чел)
Диспетчер (1чел)