Разработка стратегии туристической фирмы.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Общая характеристика предприятия и анализ места расположения
2.Выбор предпринимательской идеи
3.Выбор миссии и стратегических целей
4.Анализ внешней среды организации
5.Анализ внутренней ситуации
6.Выбор стратегии развития ООО «ТК «ВИП-тур»
7.SWOT – анализ ООО «ВИП-тур»
8.Аргументация стратегических идей
9. Разработка стратегического плана развития
Заключение
Библиографический список

Выбор стратегии развития ООО «ТК «ВИП-тур»Для разработки стратегии предприятия необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, определить, что может дать та или иная стратегия в случае ее применения. При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии туризма, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ТК «ВИП-тур» представлены в табл. 12. Таблица 12. Возможности и ограничения применения эталонных стратегий Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия лидерства по издержкамВозможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов.Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно СтратегиядифференциацииВыбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услугиСпрос на эксклюзивные предложения невелик.Стратегия фокусированияУ компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Предприятие не готово на данный момент полноценно развивать это направление.Рассмотрев возможности конкурентного поведения турфирмы на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для исследуемой фирмы рассмотрены в табл. 13. Из анализа видно, что предприятию следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.Таблица 13. Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «ВИП-тур»Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия проникновения на рынокУвеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения услуг, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продуктаВозможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых услуг на существующем рынкеПри выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на услугахСтратегия освоения рынкаФирма может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру услугУ руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынкеСтратегия диверсификацииВозможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услугиДля реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсовТаким образом, при управлении конкурентоспособностью предприятия необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.SWOT – анализ ООО «ВИП-тур»SWOT - анализ включает оценку сильных и слабых сторон организации и анализ угроз и возможностей.Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят в сравнении с главным конкурентом по ключевым факторам отрасли. Первоначально выделяют ключевые факторы отрасли - те показатели, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль, а затем их оценивают и ранжируют по значимости и итоговой оценке, что показано в табл. 14Таблица 14. Ключевые факторы отрасли№ПоказательВажность (1-10)Сила влияния (1-5)РезультатР=В*СВ МестоМаркетинг:1.Рекламная деятельность943642.Широта ассортимента1055013Общая концепция843254Коммуникации73219Производство:   1.удобство офиса, доступность954522.инновационная способность832483сроки обработки заказа1055014качество1055015оригинальные разработки64248Финансовые возможности   1.Динамика выручки7428 2.Динамика прибыли954523Динамика затрат84325Управление   1.Организационная структура732192.Гибкость принятия решений742863Внутренние коммуникации832484Стиль управления621210Персонал   1.Квалификация руководства932772.Квалификация сотрудников1044033Мотивация832484Подготовка кадров83248Далее по результатам ранжирования определим сильные и слабые стороны предприятия (табл 15). Конкурентом для сравнения выбирается лидер – «Альтаир-тур».Таблица 15. Анализ сильных и слабых сторон№ПоказательОценка в сравнении с конкурентом-5-4-3-2-10+1+2+3+4+51.Широта ассортиментаХ2.сроки обработки заказаХ3качествоХ4.удобство офиса, доступностьХ5Динамика прибылиХ6.Квалификация сотрудниковХ7.Рекламная деятельностьХ8.Общая концепция маркетингаХ9.Динамика затратХ10.Гибкость принятия решенийХ11Квалификация руководстваХ.12инновационная способностьХ13оригинальные разработкиХ14Внутренние коммуникацииХ15.Мотивация и подготовка кадровХДалее заносим полученные результаты в матрицу SWOT- анализа, с учетом начальных возможностей и угроз, выбирая наиболее значимые из них (рис. 4)Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиРис. 4. Матрица SWOTПо результатам анализа можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Аргументация стратегических идейДля получения туроператорской лицензии и развития событийного направления на основании проведенного анализа необходимо провести следующие изменения в деятельности ООО «ТК «ВИП-тур»Таблица 16. Аргументация стратегических идейПроблемаИдеяАргументацияОпыт«За»«Против»12345Система управленияИзменить оргструктуру на дивизиональнуюБольше ответственности за каждое направление, появляется возможность стратегических разработок у руководителяСложность перестройки, слома имеющейся структуры+Техническое развитиеРазработать обновленный сайт с акцентом на событийное направлениеБольшая известность, рост имиджа предприятияНеобходимость проведения дорогостоящих исследований+ПроизводствоСформировать базу событий на год, интересных для туристов, провести предварительную работу по организации наиболее интересных туровГотовые предложения удобны для их продвиженияНеобходимость проведения дорогостоящих исследований+ПерсоналРасширить штат фирмы не менее чем на 2 менеджеров для развития событийного направленияНеобходимо для получения лицензииРост численности персонала может снизить производительность труда и повысить затраты предприятия+Экономика и финансыДополнительные вложения практически не требуются--+МаркетингРазработать грамотную политику продвижения фирмы, направления и разработанных туров на рынокПривлечение более широких слоев потребителейБольшие затраты+9. Разработка стратегического плана развитияТаблица 16. Стратегическийплан развития(Целевые комплексные программы)№МероприятиеОтветственныесрокиРесурсы1Поиск необходимого персоналадиректор1 месКадровые агентства, ВУЗы, конкуренты2Получение операторской лицензииДиректор, бухгалтерДо 2 мес.Взаимодействие с администрацией и лицензирующими органами3Проведение исследований по предпочтениям потребителей в путешествиях и темах событийных туровменеджеры3 месКвалификация персонала4Формирование базы интересных событий для туристовменеджеры3 месКвалификация персонала5Обновление сайта, выделение отдельной страницы под событийное направление, внесение туда базы данныхаутсорсинг1 месПо запросу оплата услуг исполнителя6Разработка программ событийных туровменеджеры3 мес+Квалификация персонала7Разработка программ продвиженияДиректор, бухгалтер3 мес+Бюджеты программы, но не менее 1,5 % от прибыли предприятияЗаключениеПредприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.Мировой рынок туризма постоянно растет, появляется все больше новых интересных объектов, маршрутов, организуются выставки, конференции, развлекательные мероприятия. Россия имеет огромный потенциал для развития всех видов туризма, но в настоящее время больше развит выездной туризма, чем въездной и внутренний.Проведенный в работе анализ деятельности турфирмы показал, что фирма давно и успешно функционирует на рынке туристических услуг, однако ее стратегическая позиция далека от оптимальной. Конкурентная позиция фирмы близка к позиции лидера, но практически по всем направлениям фирме необходимо оптимизировать свою работу.Были предложены мероприятия по разработке новой стратегии фирмы, охватывающие основные направления ее деятельности: расширение ассортимента, рекламная политика, создание собственной агентской сети, внедрение системы управленческого учета на предприятии. Данные мероприятия являются продолжением действующей стратегии ТФ «ВИП-тур», опираются на имеющиеся у фирмы сильные стороны и возможности окружающей среды, и способствуют достижению заявленных стратегических целей.Библиографический список1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2011. - 296 с.2. Карлоф Б. Деловая стратегия. -М.: Экономика, 2001. -239 с.3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 1996. -432 с.4. Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 704 с. 5. Томпсон А.А., СтрикландА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ , 2010. -576 с.6. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под. редГрадова А.П-. Санкт-Петербург: Специальная литература, 205. - 414 с.