анализ методов стратегического управления предприятием

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1.Стратегическое управление: сущность и особенности
1.2.Подходы к определению стратегии развития предприятия
1.3.Методы реализации стратегии дифференциации
Глава 2. Процесс и основные методы стратегического анализа
2.1.Методы анализа ресурсов предприятия
2.2.Методы анализа окружения предприятия
2.3.Модели стратегического анализа
Глава 3. Процесс стратегического планирования
3.1.Методы стратегического выбора
3.2.Стратегическое прогнозирование
3.3.Моделирование как метод принятия стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы

Варианты подобных формуляров представлены в таблицах 3.4 и 3.5.
Таблица 3.4
Оценка влияния возможностей (угроз)
Ожидаемые возможности (угрозы) Вероятность наступления возможности (в долях единицы) Степень влияния на развитие организации (по 5-балльной шкале) 1 1 1 2 2 2 3 3 3
Таблица 3.5
Оценка факторов, влияющих на развитие организации
Факторы, существенно влияющие на развитие организации Влияние, которое они оказывают Оценка степени влияния
(по 5-балльной шкале) 1 1
2
3 1
2
3 2 1
2
3 1
2
3 3 1
2
3 1
2
3
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование в практике выработки и принятия управленческих решений может существенно повысить эффективность управления организацией.
При определении характера стратегического развития предприятия можно использовать уже указанную выше «Матрицу возможностей по товарам/рынкам», предложенную И. Ансоффом под названием «вектор роста». Каждому варианту стратегического развития предприятия характерны определенные риски. Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа
Наименование стратегии Ситуация риска Форма риска 1. Стратегия проникновения на рынок Старые освоенные товары и освоенный рынок - Снижение доли рынка вследствие конкуренции;
- Снижение спроса на товар, вызванное снижением качества товара. 2. Стратегия развития рынка Новый рынок, старый товар - Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка старый товар является новым);
- Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы). 3. Стратегия разработки товара Старый рынок, новый товар - Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества;
- Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию товара;
- Риск удлинения сроков освоения товара. 4. Стратегия диверсификации Новый рынок, новый товар - Риск снижения цены;
- Риск материальных потерь;
- Риск снижения объемов производства.
Своеобразной модификацией рассмотренной модели является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (см. рис. 3.1). Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных самостоятельных хозрасчетных подразделений; определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии.
Продукт Рынок Существующий Новый, связанный с существующим Совершенно новый Существующий Низкий риск Высокий риск Новый, связанный с существующим Совершенно новый Высокий риск Чрезмерно высокий риск Рис. 3.1. Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру
Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие – наоборот слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.
Стратегическое прогнозирование
Основой стратегического планирования выступает стратегическое прогнозирование. При всем принципиальном отличии направлений стратегическое прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем.
Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:
1) Формулирование проблемы.
2) Построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных.
3) Сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез.
4) Формирование образа будущего с использованием модели и сценариев.
5) Принятие стратегических решений.
При этом сценарии формирования образа будущего предусматриваются такие действия:
- исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;
- строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;
- конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов. С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели.
Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа.
Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы:
Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).
Правильно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку:
- обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;
- уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.
Моделирование как метод принятия стратегических решений
Стратегические решения должны характеризоваться высоким качеством и эффективностью. В этой связи рекомендуется выполнять следующие условия при разработке стратегических решений:
применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
обеспечение лиц принимающих решения полной и достоверной информацией;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
обеспечение многовариантности решения;
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
использование методов прогнозирования и моделирования и др.
Применительно к стратегическим решениям особый акцент необходимо сделать на моделировании.
Моделирование применяется при разработке очень сложных решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта (в нашем случае, объект – электроэнергетика страны) для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Их использование дает возможность проводить эксперименты, которые нельзя осуществить непосредственно с самим исследуемым объектом.
Основное назначение модели заключается в возможности проведения экспериментов, анализа и изучения. В связи с этим к моделям предъявляются требования по глубине и времени. Следовательно, модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем, и дополнительными ограничениями по времени, которое отводится для разработки решения.
При моделировании появляется широкая возможность для экспериментальной деятельности: можно менять параметры, условия, ограничения и выяснять, к каким конечным результатам это приводит. Многовариантные эксперименты с моделью позволяют найти ответ на главный вопрос – при каких условиях следует ожидать эффективного функционирования фирмы с точки зрения ее основных целей. К ним относятся надежное снабжение потребителей и рациональное использование потребляемых ресурсов.
С самой организацией проводить эксперименты очень затруднительно. Это объясняется несколькими причинами:
необоснованное вторжение во внутреннюю структуру системы может привести к негативным необратимым процессам;
недопустимость по социальным соображениям;
такие эксперименты слишком дорого стоят.
Моделирование как инструмент разработки стратегических решений применяется многими организациями (микроуровень) и странами (макроуровень) в различных отраслях экономики.
Особенно интересен в данном отношении опыт США. По совокупному производству всех видов энергии США уже давно намного опережают остальные страны мира. Так, оно примерно равно суммарному энергетическому производству России и Китая. Уже к концу ХХ века, будучи местом проживания около 5% мирового населения, США использовали 25% энергии, потребляемой во всем мире. Для сравнения, можно отметить, что Япония, чья доля в мировом населении равна 2%, использует только около 6-7% мирового потребления энергии.
В США, начиная с 1970-х годов, при стратегическом энергетическом планировании и разработке решений активно используются разнообразные модели (основные из них – WATEWS, IDES, PILOT, MIDL).
Система WATEWS создана для доступного построения и модернизации моделей энергетического планирования, которые используют математическое программирование для вычисления равновесия предложения энергии и спроса на энергию или наименее дорогостоящего способа удовлетворения потребностей в энергии.
Модель IDES есть модель ценово-количественного равновесия для проектирования количества энергии и цен на временной горизонт до 30 лет. Модель объединяет следующие виды деятельности: ресурсная продукция; обработка нефти; генерация электричества; производство топлива и энергетический спрос. По своей сути IDES – модель интегрированной энергии, которая основана на опыте в анализе характерных вопросов энергетического планирования индустриальных стран на протяжении многих лет. Модель используется для анализа следующих вопросов: экономический потенциал децентрализации генерации электроэнергии и воздействий на центральные станции энергетической системы; спрос на нефтепродукты для производства местными нефтеочистительными заводами; экономический потенциал для солнечных, ветровых ресурсов энергии в уменьшении нужд в импорте топлива; влияние на потребление энергии относительно роста норм в секторе, альтернативы перехода на топливо и цены импортируемого топлива; потенциал в уменьшении потребления энергии благодаря преобразованиям в секторах, потребляющих энергию.
Модель PILOT представляет собой большемасштабную динамическую модель экономики США, которая синтезирует структурные представления всех секторов экономики в общем равновесном состоянии. Процессно-ориентированное представление PILOTом производства синтезирует технически-видовые данные о технологических выборах отдельных секторов в полностью согласующейся картине долгосрочных последствий технологического изменения, государственной политики и зарубежных рыночных условиях в контексте технологического изменения. Непрерывное изучение фокусируется на последствиях высокотехнологичной экономики на конструкции и относящихся к экономическим секторам моделям роста, занятости и использования энергии на последующие 25 лет.
Макроэкономическая модель MIDL помогает определить потребности производственной сферы в энергоносителях. MIDL – межотраслевая (20-секторная) динамическая модель, максимизирующая фонд непроизводственного потребления с учетом ограничений на инвестиции, внешнюю торговлю, структуру личного и общественного потребления отдельных товаров и услуг. Основные экзогенные переменные в модели – коэффициенты материало-, энерго-, капиталоемкости и производительности труда.
В отечественной практике используется только модель MIDL, что, по мнению автора не дает полной и объективной картины состояния энергосистемы страны и перспектив ее развития. В условиях стабильного экономического роста в России в течение последних лет актуальным становится поиск путей эффективной адаптации энергетики к меняющимся потребностям национального хозяйства. Решения, принимаемые в энергетике должны обеспечивать полное и качественное удовлетворение спроса на энергию, тем самым не замедляя экономический рост. Поэтому должна быть сформирована современная методология разработки стратегических решений в энергетике, одной из главных составляющих которой является моделирование.
Рассмотренные в данной главе теоретические и методологические положения могут применяться в хозяйственной практике отечественных предприятий.
Заключение
Для достижения рыночного успеха субъектами предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического управления должна отводиться стратегическому анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда предприятия, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества.
Анализ перспектив развития предприятия, предполагает оценку существующих проблем и рисков, которые могут возникнуть в будущем. Набор конкретных инструментов стратегического анализа и планирования зависит в значительной степени от используемого научного подхода (школы) стратегического менеджмента.
Стратегический план предприятия – это письменный документ, фиксирующий намерения владельцев фирмы: видение будущего положения своей компании, миссию, основные шаги и мероприятия. Это средства планирования будущего роста и прибыльности предприятия. Составление стратегического плана и постоянная модификация его некоторых составных элементов – обязательное условие в современном быстро изменяющемся внешнем окружении. Для практической реализации выбранной стратегии развития необходима разработка тактических мероприятий и действий, что реализуется на уровне оперативного управления.
Стратегическое управление существенно отличается от оперативного управления. Прежде всего, у них различные объекты управления. Оперативное управление направлено по преимуществу на повышение эффективности использования уже накопленного потенциала в ходе текущей деятельности фирмы – ее функционирования.
Стратегическое управление имеет дело с процессами развития, а не функционирования организаций. Его основная цель заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2009.
3. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
4. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
5. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. С.62-65.
6. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. С. 104-107.
7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
9. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 92-99.
10. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002.
12. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. С. 203-210.
13. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
14. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009.
15. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
16. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
18. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
19. Itami, H., with T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
20. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.
Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 97.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. С. 53.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. С. 6.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. С. 248-266; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. С. 89-113.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002, С. 154.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002, С. 187.
Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006, С. 32.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
Itami, H., with T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Р. 1.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, P. 82.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, P. 82.
Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.; Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, P. 551-561; Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, P. 79-91; Воробьева Л.С. Мониторинг инновационно-инвестиционного потенциала промышленного предприятия: Автореф.дис…канд.экон.наук. – СПб, 2006.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. С. 62.
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. С. 73.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. С. 203-210.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 38.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 134.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002. С. 176.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 111.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. С. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 159.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 79.
Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2009. С. 154.
37
Новые
конкуренты
Клиенты
Поставщики
Конкуренция в отрасли
Интенсивность конкуренции
Товары –
заменители
«звезды» «знаки вопроса»
«дойные коровы» «собаки»
Ресурсы
Компетенции
Стержневые компетенции предприятия