Жизненный цикл организации.

Содержание
Введение
1 Жизненные циклы и стадии развития организаций
1.1 Понятие и сущность жизненных циклов организации
1.2 Жизненные стадии и циклы организации
2 Основные направления в исследованиях теории жизненных циклов организации
2.1 Теория жизненных циклов А.Грейнера
2.2 Теория жизненных циклов И.Адизеса
2.3 Модели других исследователей
3 Жизненные циклы на примере ОАО «РУСАЛ»
Заключение
Список использованной литературы

Также центр поддерживает и развивает местные социальные инициативы, которые обращены на улучшение качества жизни людей в регионах, где находится Компания. Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И., ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного сезона - 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество): «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».
С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода - крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 году завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода.
На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении - компания РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании. Итоги деятельности ОАО «РУСАЛ» в связи с кризисом
Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 года отметки в 3380 долларов США за тонну. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта. Так, общая сумма долга компании в начале марта 2009г. равна 14 миллиардам долларов США, из них 7,4 миллиарда долларов США является задолженностью перед международными банками. Общий долг «Русала» К концу марта достиг 16,8 миллиардов долларов США. Кроме того, около 2,8 миллиардов долларов США по итогам сделки с группой «ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову.
Сложное положение «Русала» из-за значительной «перекредитованности» компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности. Так, если по итогам 2008г. ОК «Российский алюминий» увеличила производство алюминия на 4,8% - до 4,4 млн т, в 2009г. она произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. «Русал» «сработал в ноль».
В декабре 2009г. ОК «Русал» подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. «Русал» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами, по подтверждению руководства компании, и к IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 миллиардов долларов США. Также сообщается о перечислении кредиторам из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже, 2,143 миллиардов долларов США. Кроме того, РУСАЛ в связи с реструктуризацией долга произвел погашение комиссии международным банкам.
Средства были распределены таким образом:
- погашение комиссии международным банкам составило $152 млн.;
- международным кредиторам было выплачено $1,46 млрд;
- выплата группе ОНЭКСИМ составила порядка $278 млн;
- российским же кредиторам (за исключением ВЭБа) было выплачено $253 млн.
В результате осуществленных выплат общая сумма долга РУСАЛа сократилась до 12,9 миллиардов долларов США, это с учетом долга перед группой ОНЭКСИМ. Таким образом, учитывая все расчеты можно сказать, что РУСАЛ значительно перевыполнил обязательства по сокращению задолженности в 2010 году, которые предусмотрены соглашениями о реструктуризации долга. В результате РУСАЛу осталось выплатить банкам 3,3 миллиарда долларов США, до конца 2013 года.
Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг. Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров».
Следовательно, теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, тем самым позволяет им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей развития организации, рассматривающих предпосылки ее развития и учитывающих самые разные аспекты ее деятельности.
Заключение
Таким образом, рассмотрев жизненные циклы организации и стадии их развития, а также проанализировав их, можно сделать вывод, что жизнь предприятия проходит по определенным законам следующие стадии: стадию формирования сменяет стадия роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем и в стадию спада.
В условиях рыночных отношений для стадии формирования организации значительным является определение целей деятельности через уточнение представлений о нуждах потенциального клиента.
Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.
Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер.
Самым сложным этапом существования организации является стадия спада, сопровождающаяся мобилизацией ресурсов, поиском способов и путей сопротивления кризису.
Организация может пройти несколько циклов своего развития, если ей удается закрепиться на рынке, преодолев кризисные явления.
Формирование благоприятного климата является характерным для первого цикла «тусовка», стремление к максимальной формализации отношений и деятельности характерно для «механизации», для «внутреннего предпринимательства» присуще ориентация на создание предпринимательского потенциала, а для «управления качеством» — стремление к максимальному качеству продукции.
Кроме того, мы рассмотрели основные направления в исследовании жизненных циклов в организации. В экономической литературе более детально рассматриваются следующие модели развития предприятия: модель жизненных циклов А.Грейнера, И.Адизеса.
Также не осталось не замеченным, что жизненный цикл организации очень связан с жизненным циклом товара, который производит эта организация. Несомненно, поэтому знание фаз жизненных циклов товара, своевременное изменение товара и разумное планирование цикличности их сменяемости позволяет обеспечить гибкость развития предприятия в целом.
В данной работе были рассмотрены жизненные циклы на практическом примере ОАО «РУСАЛ». За свое время существования компания, преодолевая кризисные ситуации, прошла несколько жизненных этапов. Проанализировав данные об истории, мы сделали вывод, что организация в данный момент находится в стадии зрелости.
Таким образом, с уверенностью можно сказать, что изучение жизненных циклов организации, а также стадий их развития имеет огромное значение, так как от правильности действий, выбранных и предпринимаемых организацией на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.
Список использованной литературы
Адизес И.К., Управление жизненным циклом корпорации, СПб: ПИТЕР, 2008. - 684 с.
Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2009. – 523с.
Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 2009. - №5. – 321с.
Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2010. – 526с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2011. – 423с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2009. – 628с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010. – 1012с.
Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. – 820с.
Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2010. - № 11, С.121–124.
Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 2009.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 524с.
Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Кнорус, 2009. – 296с.
Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2011. – 328с.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 430с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник. – М.: Экзамен, 2010. – 456с.
Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 387с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2012.
Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Фонд «Мир», 2011. – 722с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 476с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 2011. – 312с.
Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2010. – 176с.
Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 4. - № 3. - С. 3-26.
Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Кнорус, 2009. С.50.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник. – М.: Экзамен, 2010. С.80.
Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2010. С.92.
Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 4. - № 3. - С. 3-26.
Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2010. - № 11, С.121–124.
Адизес И.К., Управление жизненным циклом корпорации, СПб: ПИТЕР, 2008. С.77.
Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2010. - № 11, С.121–124.
Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2010. - № 11, С.121–124.
Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 4. - № 3. - С. 3-26.
Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2011. С.170.
7
Социально-политическая ситуация
Нормативно-правовая база
Погодные условия
Потре-бители продукции
Социально-демографическая ситуация
Банки
Инвес-торы
Потребители информации о предприятии
Местная администрация
Уровень предпринимательской активности
Органы гос.власти и управления
Поставщики информации
Организация
Потребители технологий
Разработчики технологий
Поставщики
Инвестируемые проекты
Налоговые органы
Поставщики рабочей силы
Уровень жизни населения
Покупательная способность
рубля
Состояние потребительского рынка
Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.Из рисунка 2.2.1 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:- «афера»- «детская смертность»;- «ловушка для руководителя»;- «неудачное предпринимательство»;- «преждевременная старость».Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит.К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты.
Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.Из рисунка 2.2.1 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:- «афера»- «детская смертность»;- «ловушка для руководителя»;- «неудачное предпринимательство»;- «преждевременная старость».Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит.К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты.