Задачи, функции и методы работы менеджера

Содержание
Введение
Глава 1. Основные понятия в работе менеджера: его задачи, функции и методы
1.1. Задачи менеджера
1.2. Функции менеджера
1.3. Методы работы менеджера
Глава 2. ООО «Альфа-сервис» и роль менеджера в ней
2.1. Краткая характеристика ООО «Альфа-Сервис».
2.2. Задачи, функции и методы работы менеджера в ООО «Альфа-сервис» и рекомендации по совершенствованию выполнения его обязанностей.
Заключение
Список использованных источников и литературы

Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания Вип Автомобиль.
Основным преимуществом обучения в Вип Автомобиль автор считает регулярные «перестановки» сотрудников. Это является идеей главного менеджера и он же, как правило, и занимается перестановками в данном проекте. Данная техника активно использовалась в Европе и США еще в прошлом веке. Таким образом, топ-менеджмент Вип Автомобиль приходит на рабочее место продавцов и работников покраски, а простые работники сталкиваются с принятием важных решений, таким образом, осознавая, что топ-менеджменту приходится справляться с действительно сложными проблемами.
Регулярно вывешиваются списки «лучших» продавцов недели, месяца и т.д. по статистике, проведенной совместно менеджером и бухгалтерией, которые подводят итоги продаж. Помимо денежной премии сотрудники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании», упоминаемой в первом параграфе курсовой работы. Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Также это является мотивом к саморазвитию, так как здоровая конкуренция внутри компании всегда способствует развитию персонала.
Проводились исследования внутри компании за 2007-2009 гг. Исследования показали, что более 60% работников считают себе достаточно обученными в своей области деятельности благодаря фирме. Также при внедрении указаний General Motors, головной фирмы из США, с 2007 по 2009 гг. снизилась «текучесть кадров», особенно продавцов-консультантов, что является хорошим показателем о организации сферы продажи автомобилей, а соответственно, и хорошей работой главного менеджера
В качестве рекомендаций по работе и обязанностям менеджера можно предположить, что будет лучше отделить некоторые обязанности тренера по персоналу у менеджера и передать их отдельному специалисту, которого можно ввести в компанию, так как главный менеджер выполняет ряд функций и обязанностей, которые требуют повышенного внимания и концентрации.
Также имеется два способа более спешного управления предпритяием в данном случае, а именно японская модель «пяти нулей» и «спираль знаний», которая также используется во многих компаниях, к примеру, компании «Xонда».
Рассмотрим оба этих нововведния подробнее.
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании (рис. 7).
Японский вид поведения менеджера и его стратегии осуществляется на совещании, где собраны все руковдители филиалов (или отделов), там же даются установки на успешное выполнение планов (изначально филиалов, а затем и отделений в этих филиалах по отдельности). После того, как все этапы выполнения плана расписаны, руководителям отделений передается документ, в котором вся данная информация зафиксирована, а именно документ с «королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом.
Рис. 7. Предполагаемый алгоритм деятельности системы управленческого контроля в японских фирмах
Таким образом, во многих японских компаниях важным этапом и видом контроля является предварительный контроль. В общем, на японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей: не создавать (условия для появления дефектов); не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию); не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии); не изменять (технологические режимы); не повторять (ошибок).
Одна из особенностей политики менеджемента на заводах и фирмах Xонда – это использование «спирали знаний» (рис. 8-10). Спираль знаний - это модель, предложенная Икуджио Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения: социализация (неявные знания превращаются в неявные), экстериоризации (неявные — в явные), комбинации (явные в явные) и интериоризации (явные в неявные).
.
Рис. 8. Спираль знания
Рис. 9. Содержание знания, созданного четырьмя способами
Рис. 10.. Спираль создания знания организацией
Новое знание всегда начинается с конкретного человека. У блестящего исследователя возникает догадка, которая постепенно превращается в патент на изобретение. Необходимо заметь, что у Соитиро Хонда было более 100 патентов на изобретения и награды от главы государства. Превращение личного знания в знание, доступное для других, — основная деятельность компании — создателя знания. Это происходит постоянно и на всех организационных уровнях, причем данный процесс может принимать неожиданные формы.
Скрытое знание отчасти состоит из технических навыков — неформальных, трудноуловимых приемов, которые обозначаются термином «ноу-хау». Соитиро Хонда с многолетним опытом развил в себе множество навыков, но он часто был неспособен сформулировать научные или технические принципы того, что ему известно. Зачастую, он обходился без этого. Пока не столкнулся с технологиями 21 века.
Обратим внимание, что Соитиро Хонда создавал машины и мотоциклы, а также все, к чему он прикасался медленно. Реализуя каждую свою идею в жизнь, прорабатывая верии. Всем машинам «Хонда» присуща одна черта— совершенство конструкции. Это признают многие исследователи рынка.
Данная совершеность конструкций обеспечивается тем, что основатель компании, генерирующий идеи, позволяет своим сотрудникам высказывать собственное мнение и уже в последствие инженерам, которые обладают большим образованием, чем сам владелец, доводить идеи до совершенства.
Благодаря спирали знаний менеджер ООО «Альфа-сервис» сможет выслушивать просьбы и идеи своих подчиненных и вырабатывать новые подходы, которые будут личностными, и в то же время эффективными.
Заключение
В качестве выводов по проведенному исследованию, а именно анализу задач, функций, методов менеджера; важно сказать, что имеются основные виды функций и задач, а имеются и вторстепенные или дополнительные.
Менеджер – это один из важных, если не самый важный специалист в организации. Без него не решается ни единый вопрос по поводу организационной, финансовой и другой деятельности.
Все организации различны, понятие менеджер также отличаются. Таким образом должностные обязанности, в которые и вкладывается и смысл понятия функций и задач менеджера, должны быть закреплены в Должностной инструкции менеджера. Данным образом будет понятно, такие же обязанности, права. Взяимодеятсвия осуществляет данный специалист.
Тем не менее, из практики видно, что зачастую менеджеры организаций берут на себя многочисленные функции дополнительно к своим основным, и это отражается на их деятельности и организации в целом, и часто, не в положительную сторону. Также был следан вывод. Что для более эффективного управления можно воспользоваться новыми технологиями в менеджменте организации, а именно «способом пяти нулей» и «спиралью знаний».
Список использованных источников и литературы
Источники:
1. Устав организации Вип Автомобиль ООО «Альфа-Сервис», 2008.
2. Должностная инструкция тренера по персоналу Вип Автомобиль ООО «Альфа-Сервис», 2008.
Литература:
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. - М. : ЮНИТИ, 2004, С. – 174.
4. Добробабенко Елена. Советы психолога на рабочем месте. М., 2011, С. 40-42.
5. Душков Б.А. Психология типов личности. Екатеринбург: Деловая книга.-1999, С. 124.
6. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. – 28.
7. А. Климин. Гениальные личности. М., 2002, С. 70-76.
О. С. Романова, А. И. Романова. Менеджмент организации. М., 2009.
8. Оперативный бюджетный контроль, М., 2011, С. 2-4.
9. Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. – 38.
10. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.
11. Шельмин Е. Что такое корпоративная культура и как она формируется // Школа жизни, 2006 №11 (27ноябрь), С.10.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40-42.
О. С. Романова, А. И. Романова. Менеджмент организации. М., 2009, С.48-50.
Оперативный бюджетный контроль, М., 2011, С. 2-4.
Шельмин Е. Что такое корпоративная культура и как она формируется // Школа жизни, 2006 №11 (27ноябрь), С.10.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. - М. : ЮНИТИ, 2004, С. – 174.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. – 28.
Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. – 38.
Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. – 3.
Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. – 39.
Добробабенко Елена. Советы психолога на рабочем месте. М., 2011, С. 40-42.
Душков Б.А. Психология типов личности. Екатеринбург: Деловая книга.-1999, С. 124.
Устав организации Вип Автомобиль ООО «Альфа-Сервис», 2008.
Должностная инструкция тренера по персоналу Вип Автомобиль ООО «Альфа-Сервис», 2008.
Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.
А. Климин. Гениальные личности. М., 2002, С. 70-76.
2
Менеджер организации
Отдел продаж
Отдел обучения
Офисные работники
Секретарь менеджера
Отдел ремонта-покраски
Бухгалтерия
Кадровый отдел
Отедл информационных технологий
Исследование
Тренер по персоналу
Руководитель организации в целом
Обязанности менеджера
Функции менеджера
Диагностический/Терапевтический
Заключительный
Текущий
Предварительный
Виды контроля
Нести ответственность за принятые решения
Ставить объект управления и цели управления
Изменять ситуацию в лучшую сторону с помощью своей политики
Определять проблемы компании
Распределять фунцкии
Ставить цели и задачи подчиненным
Задачи менеджера
Планирование
Стимулирование и мотивация работников
Координация работы
Управление сферой его деятельности