Управление доходностью банка, стратегия, методы и показатели

Содержание
Введение
Глава 1. Основы методологии управленческого учета в банке
1.1 Сущность и методы управления доходностью банка
1.2 Система показателей оценки деятельности банка
1.3 Маркетинговые стратегии управления доходностью банка
Глава 2. Оценка системы банковского менеджмента на примере Банка «ВТБ 24»
2.1 Общая характеристика деятельности банка
2.2 Анализ динамики и структуры доходов банка
2.3 Выявление факторов, влияющих на показатели доходности банка
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению доходности банка
3.1 Основные пути повышения доходности банка
3.2 Совершенствование методов управленческого учета в банке
3.3 Внедрение в банке систем автоматизации управления доходностью
Заключение
Список литературы
Приложения

Например, владельцы сертификатов теряют меньшую долю дохода при налогообложении, так как порядок налогообложения доходов по сертификатам аналогичен налогообложению дохода по ценным бумагам.
Также на вторичном рынке ценных бумаг сертификат может быть досрочно продан владельцем другому лицу с получением некоторого дохода за время хранения и без изменения при этом объема ресурсов банка, в то время как досрочное изъятие владельцем срочного вклада означает для него потерю дохода, а для банка утрату части ресурсов.
В рамках вопроса оптимизации деятельности банка на кредитном рынке необходимо отметить и тот факт, что в целях укрепления ресурсной базы Банка «ВТБ-24» возникает необходимость принять меры по минимизации негативного влияния изъятия населением средств на финансовое состояние банка. Защита от вывода средств будет выгодна с той точки зрения, что банк в полной мере сможет использовать депозиты населения для инвестиций в ценные бумаги, диверсифицируя портфель ценных бумаг, тем самым снижая риски. А для того, чтобы компенсировать населению невозможность изъять досрочно свой вклад, Банку «ВТБ-24» необходимо предложить более высокий процент для вкладов с ограниченным сроком изъятия.
Наряду с этим для проведения эффективного управления брокерской деятельностью Банку «ВТБ-24» необходимо определить оптимальный объем и период инвестирования в отдельные ценные бумаги. При этом банку особое внимание следует уделить тому, что сроки депозитов должны быть увязаны со сроками оборачиваемости инвестиций в ценные бумаги.
Для ускорения и облегчения клиентам получения необходимой информации о финансовых услугах в Банке «ВТБ-24» целесообразно создать службу телемаркетинга – рекламу банковских продуктов по телефону, которая будет оказываться бесплатно.
Служба клиентского сервиса по телефону ведет индивидуальную работу с клиентами, заинтересованными в получении более детальной информации, и с клиентами, которых не удовлетворяют стандартные условия обслуживания. При этом не обязательно быть клиентом данного банка.
Информация, предоставляемая данной службой, должна отражать содержание вида услуг и возможности их приобретения. При желании клиенты могли бы проконсультироваться непосредственно у специалистов, работающих в конкретных подразделениях банка. В этом случае на сотрудников службы клиентского сервиса возлагается обязанность соединить клиента с менеджерами банка по телефону или договориться о встрече с ними, если в этом будет необходимость. 
В том случае, если клиент затрудняется изложить свои проблемы, специалисты службы телемаркетинга зададут наводящие вопросы: какими средствами он располагает, на какой срок желает положить деньги на депозит или инвестировать в фондовые инструменты, на какую прибыль рассчитывает и т.д. И потом уже порекомендуют ту финансовую услугу банка, которая наиболее подходит под условия клиента. Если клиент решит оставить сведения о себе в базе данных информационной системы, то через некоторое время ему вышлют по почте не только справочную информацию о новых банковских продуктах и услугах, но и бланки необходимых документов.
Вследствие этого, телемаркетинг позволит удовлетворить большинство первичных звонков и, тем самым, будет способствовать привлечению в Банк «ВТБ-24» новых клиентов.
Вместе с тем банку следует разрабатывать системные подходы к рекламной политике, что сделает ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы, а также выгодно отличаться от предложений конкурентов.
Инструменты стимулирования сбыта, имеющиеся в банке «ВТБ-24»:
- снабжение помещений для клиентов необходимыми материалами (справочники, консультационные листовки, плакаты и т.д.);
- проведение акций по привлечению клиентов (например, вручение подарков при открытии счета, выпуск календарей, ежедневников и прочей атрибутики с фирменной символикой).
При разработке политики брокерских операций на рынке ценных бумаг Банку «ВТБ-24» следует руководствоваться определенными критериями ее оптимизации, среди которых можно выделить следующие:
взаимосвязь операций банка на рынке ценных бумаг с депозитными, кредитными и прочими операциями банка для поддержания его стабильности, надежности и финансовой устойчивости;
диверсификация портфеля ценных бумаг с целью минимизации риска;
сегментирование брокерского портфеля ценных бумаг (по клиентам);
дифференцированный подход к различным группам клиентов, обслуживаемым на фондовом рынке;
конкурентоспособность банковских продуктов и услуг на рынке ценных бумаг.
Частью стратегии банка по управлению рисками является Bankers Blanket Bond (BBB)-специальный полис комплексного страхования банковских рисков, действенная серьезная мера по снижению потенциальных операционных потерь. В то же время наличие данного полиса является свидетельством надежности, безопасности и деловой репутации банка.
Таковы некоторые возможные пути совершенствования системы управления доходностью Банка «ВТБ-24» и повышения её роли в обеспечении его устойчивости.
3.2 Совершенствование методов управленческого учета в банке
Эффективная система управления доходностью предполагает использование нескольких основных компонентов.
Во-первых, финансовое планирование, которое позволяет ставить бизнес - подразделениям реалистичные цели и контролировать их исполнение.
Во-вторых, выделение в оргструктуре банка центров прибыли и центров затрат.
В-третьих, распределение общих затрат банка с центров затрат на центры прибыли и далее по продуктам для определения прибыльности того или иного продукта.
Особое место в этой системе занимает финансовая структура банка.
Финансовая структура - это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес - направления и центры инфраструктуры.
Центр финансового учета (ЦФУ) - единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО).
ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.
Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1. Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес - направления определяются плановые показатели их деятельности.
2. По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса».
3. Проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов».
4. Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес - направлений.
Учитывая основные рекомендации, в Банке «ВТБ-24» были выделены следующие центры ответственности.
Линейное подразделение (ЛП) - это фронт-офис, непосредственно работающий с внешними контрагентами и заключающий сделки на внешнем рынке.
Отдел оперативной поддержки (ООП) - бэк-офис, оформляющий и ведущий учет по сделкам и операциям линейных подразделений.
Отделы административной поддержки (ОАП) - прочие подразделения банка, выполняющие функции управления и обеспечения.
Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение банка, основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.
Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение банка, которое обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносит дохода.
При таком подходе психологическая напряженность в коллективе снимается, поскольку сотрудники отделов оперативной поддержки или отделов административной поддержки четко осознают свои функции, как обслуживающие и/или управляющие бизнесом, и чувствуют свою сопричастность к общему результату деятельности банка.
Определение бизнес - направлений – это группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес - направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.
В Банке (ВТБ 24) используется модель частичного хозрасчета. При частичном хозрасчете каждое бизнес-направление отвечает только за свои прямые доходы и затраты, а общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, объединенные в центры инфраструктуры.
Центр инфраструктуры – это группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например, обеспечивающие или управленческие.
Центр инфраструктуры куратора не имеет. Ответственный менеджер ЦФУ отчитывается за все затраты своего центра, входящего в центр инфраструктуры.
Центры инфраструктуры делятся, как минимум, на две группы – «Затраты на управление» и «Обслуживающие подразделения», в зависимости от выполняемых ими функций.
Центр инфраструктуры «Затраты на управление» объединяет высшее руководство банка, прямые затраты которого не могут быть полностью отнесены на бизнес - направления.
Центр инфраструктуры «Обслуживающие подразделения» объединяет обеспечивающие и обслуживающие центры затрат, которые также не могут быть полностью отнесены к тому или иному бизнес - направлению.
Выделение центров инфраструктуры приведено в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Центры инфраструктуры
Код Название центра инфраструктуры Виды операций Входящие центры ответственности 1 Затраты на управление Анализ эффективности управления активами / пассивами банка, решение вопросов методологии экономического анализа. Управление экономического анализа (код - 910070) Контроль правильности бухучета, отчетности и налогообложения. Бухгалтерия (код - 910090) Управление хоз. делами (хоз. службами банка) Управление делами (код - 910080) ... ... 2 Обслуживающие подразделения Подкрепление и инкассация банкоматов, операционных касс и пунктов обмена валюты; содержание и ремонт инкассаторских машин и оборудования. Служба инкассации (код - 910130) Анализ портфелей активов/пассивов и другие аналитические задачи;финансовая отчетность; бюджетирование; поддержка ликвидности банка. Аналитический отдел (код - 910171) Внутренний и внешний документооборот; связь с клиентами банка, государственными организациями. Секретариат (код - 910140) ... ...
При дальнейшем формировании финансовой структуры банк четко определился с таким ЦО, как Казначейство, через которое происходит внутренняя покупка и продажа ресурсов.
Во-первых, Казначейство является как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.
Во-вторых, Казначейство является и центром прибыли, и центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов, в Банке (ВТБ 24) Казначейство – центр затрат.
В связи с этим оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.
Для дальнейшей, в том числе и автоматизированной, работы с финансовой структурой банка центрам финансового учета могут быть присвоены внутренние коды. Кодировка может быть символьная и цифровая. Преимущество символьной кодировки - удобство ее интерпретации для персонала банка. Преимущество цифровой кодировки в том, что она описывает иерархию подразделений как по финансовой структуре, так и по организационной, что значительно упрощает консолидацию бюджетной информации.
Далее, необходимо внедрение эффективной системы трансфертного ценообразования, что позволяет выделить компоненты прибыли, заработанные на привлечении и на размещении средств. И, наконец, построение системы управления рисками, которая поможет при помощи точных методик оценить и спрогнозировать подверженность банка различным видам рисков, рассчитать реалистичные резервы и потребности в собственном капитале.
Несмотря на общность основных способов повышения доходности, каждая кредитная организация реализует функцию управления доходностью по-своему. Различия в подходах отражают не только особенности бизнеса конкретного банка, но и уровень его технологической зрелости.
Банки проявляют разнонаправленную активность в этой сфере. Одних в большей степени интересуют конкретные вопросы методологии, других — технологии и средства построения хранилищ данных, третьих — проектирование и внедрение управленческих процессов.
3.3 Внедрение в банке систем автоматизации управления доходностью
Принятие управленческих решений по повышению доходности банковских операций возможно только на основе анализируемой информации. Адекватность и своевременность принимаемых решений зависит от качественных характеристик анализируемой информации, таких как достоверность, актуальность, уровень детализации, диапазон и динамика исходных данных.
Существует мнение, что доходность повышается путем совершенствования эффективности управления банком, для чего необходимо внедрять системы поддержки принятия управленческих решений — так называемых систем класса BPM (Business Performance Management).
Банковские технологии и системы существенно влияют на показатели доходности. Программно-технологические комплексы, использующиеся в кредитных организациях, могут как содействовать росту банковского бизнеса и доходности, так и выступать в качестве ограничивающего звена.
Подходы к использованию информационных технологий в управлении современной кредитной организацией трансформируются под влиянием модели управления доходностью банковских продуктов и услуг, которая включает четыре элемента: стратегию, оперативное финансовое планирование, контроль на основе данных управленческого учета и прогнозную аналитику.
Система управления доходностью должна обеспечить законченную корпоративную картину прибыльности, поэтому важным ее компонентом является удобная и прозрачная отчетность.
В связи с этим руководству Банка «ВТБ 24» необходимо принять решения по следующим вопросам:
Для каких организационных уровней необходимо выработать отчетность по прибыльности, например, необходимо ли проводить трансфертные расчеты на уровне филиалов?
Какого уровня будут оцениваться: например, есть ли смысл оценивать аккредитив на импорт товаров или достаточно аккредитива?
Для каких счетов (клиентов) необходимы отчеты о доходности: например, достаточно ли крупных или корпоративных клиентов?
Для каких каналов сбыта необходим контроль прибыльности?
Все операции по управлению доходностью банка на практике должны быть реализованы в виде интегрированного процесса управления доходностью. Опыт множества кредитных учреждений во всем мире показывает, что одним из наиболее удобных путей реализации этой методики является использование средств программного обеспечения.
Доходность повышается путем совершенствования эффективности управления банком, для чего необходимо внедрять системы поддержки принятия управленческих решений — так называемых систем класса BPM.
Для оценки полученных результатов необходимо использование современных аналитических инструментов, доступных как подготовленному пользователю (аналитику), так и управленческому звену. Средства отчетности и представления данных, доступные в BPM-пакетах, полностью удовлетворяют этому требованию.
Программное обеспечение для планирования, входящее в состав BPM-пакетов, обеспечивает эффективные методы контроля достижения корпоративных целей.
При развитии собственной системы принятия решений и создании моделей Банк «ВТБ-24» использует аналитический комплекс KXEN от компании «Ксема» (программный продукт, предназначенный для выявления закономерностей в накопленных данных, построения описательных и предсказательных моделей, позволяющих объективно оценивать риски).
Компания KXEN производит программное обеспечение нового поколения, предназначенное для анализа бизнес - информации. Основанные на современной математической теории, продукты KXEN позволяют достоверно предсказать и понять суть исследуемых процессов.
Данные о работе системы уже продемонстрировали высокую степень надежности нового бизнес-процесса оценки заемщиков, использование которого осуществляется на базе скоринга и аналитических возможностей KXEN: по данным внутреннего анализа Банка «ВТБ-24», с момента внедрения системы, отмечается существенное сокращение просрочки в сегменте потребительских кредитов Банка и снижение операционных издержек.
На базе аналитического комплекса KXEN предложено внедрить дополнительный модуль автоматизированной системы оценки кредитных рисков физических лиц. В его основе лежит сегментирование рынка на четкие группы клиентов и моделирование поведения каждой из групп потребителей. При этом сама система основана на методе внутренней оценки портфеля рисков и управления им.  Она позволяет отслеживать вероятность будущей неплатежеспособности заемщика, уже получившего кредит, или потенциального клиента, который только собирается взять у банка ссуду.
Такой подход применяется на различных этапах взаимодействия между банком и клиентом: при подаче заявки, в ходе оценки поведения клиента, при возврате кредита.
Внедрение новой автоматизированной системы оценки кредитных рисков физических лиц даст банку возможность проводить дифференцированную политику выдачи кредитов. Благодаря внедрению нового бизнес-процесса оценки заемщиков Банк сможет выделять группы лояльных потребителей и предоставлять им продукты на льготных условиях по упрощенной процедуре оформления.
Внедрение подобных процессов существенно снижает операционные расходы и увеличивает эффективность вложений.
Положительный эффект от использования KXEN  - это высокая оперативность реакции на изменения условий: система позволяет быстро, буквально за часы, обнаружить уход модели от изменений в данных заемщиков и перестроить модель, оптимизировав ее под новые условия. В других системах эта функция лежит на аналитике банка.
Технология, специально разрабатывавшаяся для управления доходностью банковского бизнеса, — это корпоративные хранилища данных. Одним из наиболее приемлемых средств для хранения и обработки данных, необходимых в процессе управления доходностью, является финансовое хранилище данных, которое обеспечивает точность, согласованность и актуальность информации.
Данная технология уже не нова, однако в российских банках интерес к ней оставался на относительно низком уровне до тех пор, пока проблема управления доходностью не стояла столь остро. Кроме того, широкому распространению таких систем препятствовали их высокая стоимость и высокие риски проектов внедрения.
Его развертывание является непростой задачей и требует перестройки мышления и ориентиров руководства и персонала банка, существенных затрат времени и ресурсов. Поэтому внедрение системы управления корпоративной эффективностью в банке, как правило, ведется поэтапно. Определив одну-две ближайшие цели (например, снижение корпоративных издержек за счет оперативного контроля расходов), заказчик приступает к их методологической проработке (постановке) и автоматизации вплоть до введения решения в промышленную эксплуатацию. После оценки первых результатов и практической пользы от внедрения намечаются новые цели и таким образом область применения BPM в банке постепенно расширяется.
Сейчас хранилища данных — одно из наиболее динамично развивающихся направлений банковских IT. Именно на основе хранилищ решаются новые управленческие задачи — по анализу доходности, ликвидности, рисков и т.д. Развитый инструментарий таких систем обеспечивает динамический и сценарный анализы, позволяет реализовывать методики сложного интеллектуального анализа, в частности, решать задачи оценки существующей и потенциальной клиентской базы банка, рассчитывать уровни риска различных финансовых инструментов и портфелей.
Важно, чтобы хранилище и все его процессы были управляемы на основе метаданных, только в этом случае можно избежать риска его деградации, превращения в электронную свалку данных. Однако ключевым условием эффективности новых технологий эксперты называют заинтересованность высшего менеджмента банка в получении информации
В условиях насущной потребности российских банков в эффективном управлении бизнесом наиболее перспективной технологией для построения систем поддержки мотивированных управленческих систем являются аналитические приложения, построенные с применением технологии хранилищ данных, методов OLAP-анализа, элементов Data Mining.
Последний шаг в реализации системы управления прибыльностью — процесс принятия решения. Этот шаг четко задает маркетинговые и бизнес -стратегии, на основе анализа прибыльности отдельных сегментов и их предполагаемого развития.
Цель процесса — гарантировать, что решения, принимаемые в процессе управления портфелем продуктов и обслуживания клиентов, приведут к повышению прибыльности в целом и обеспечению дополнительных преимуществ для компании. Аналитические средства в рамках BPM служат этой задаче наиболее удобно и эффективно.
Заключение
Коммерческие банки России переживают сложный этап развития. Трудности, обусловленные последними экономическими событиями в стране и в мировой экономике, усложняют работу банков. Поэтому сейчас особенно остро встают вопросы развития всех видов и форм банковских услуг и выработки новых подходов к деятельности банков.
Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу, давая администрации банка возможность грамотно выстроить приоритеты.
Многие банки столкнулись с необходимостью поиска новых подходов к повышению доходности своих операций. Частичное разрешение данная проблема получила не только за счет увеличения числа предлагаемых клиентам услуг, но и качественной переоценки структуры операций с клиентами, снижение удельного веса ссудосберегающих операций и увеличение объемов операций с ценными бумагами, проводимых банками за счет клиентов и в их пользу.
Управление доходностью должно как можно шире проникать в банковские структуры. По сути, оно становится главной движущей силой, позволяющей сохранить рентабельность кредитного учреждения.
В работе был проведен анализ результативности банковской деятельности Банка «ВТБ 24».
В основе деятельности Банка лежит обслуживание клиентов, поэтому Банк ориентируется на передовые технологии, постоянно стремясь к улучшению условий обслуживания клиентов, повышению качества управления активами и пассивами, оказывает комплексные услуги, соответствующие современному уровню развития банковского дела и финансового рынка.
В ходе анализа было выявлено, что чистая прибыль банка в отчетном периоде выросла на 1361096 тыс. руб., что составило 121%. Основными источниками стабильных доходов Банка являются кредитные операции с частными и корпоративными клиентами, а также специализированные услуги, оказываемые Банком клиентам на финансовых рынках.
Имея достаточную капитальную базу и активы, способные приносить достаточный доход, банк имеет невысокие показатели прибыльности. Эти выводы подтверждает анализ детализирующих показателей. Все рассчитанные показатели рентабельности банка имеют отрицательную динамику.
Основной причиной послужило превышение роста расходов банка над ростом доходов. Наибольший удельный вес - 48,9% на конец отчетного периода в структуре расходов банка занимают расходы по содержанию аппарата управления.
Из проведенного анализа следует вывод о том, что проблемы банка состоят, главным образом, в том, что банк недостаточно эффективно размещает привлеченные средства клиентов в активы, что ведет к снижению показателей их прибыльности. Но при этом банк имеет достаточную доходную базу.
Выявленные негативные стороны деятельности банка позволяют сделать вывод о том, что для «ВТБ 24» помимо установления стратегических целей и задач необходимо совершенствование политики формирования эффективного портфеля доходных активов (и, прежде всего – потребительских кредитов как основного, профилирующего вида деятельности), что позволит банку более эффективно использовать собственные и привлеченные ресурсы.
Каждое кредитно-финансовое учреждение решает свои локальные задачи в рамках совершенствования управления и повышения эффективности его деятельности.
Были рассмотрены маркетинговые мероприятия с целью расширения ресурсной базы Банка «ВТБ 24» и увеличению доходности банковских операций. Здесь было предложено использовать модель экономической оценки доходности клиента.
Предложенная методика повышения доходности внедрена в ряде крупнейших российских банков. Исходя из практического опыта внедрения и эксплуатации, можно говорить о том, что применение данной технологии позволит банку Банку «ВТБ 24» получить следующие преимущества:
Проводить ежедневные расчеты доходности клиентов, на основе которых получать отчеты за любой период.
Повысить точность расчета доходности клиентов за счет включения в методику управленческих корректировок - трансфертных цен и распределения накладных расходов. Соотнесение экономической прибыли и риска позволяет получить объективную оценку доходности клиента.
Кардинально сократить трудозатраты исполнителей за счет автоматизации обработки неограниченных объемов первичных бухгалтерских документов и аналитики в BPM-системах.
Было предложено пересмотреть финансовую структуру банка по технологии разработки системы бюджетов через центры ответственности для каждого бизнес – направления.
Эта мера позволит эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» и контролировать расходы управленческого аппарата.
Применение эффективных и надежных прогнозных методик позволит проводить востребованные банковские операции с заранее рассчитанным риском и доходностью. Разработка таких методов является актуальной задачей, решение которой даст возможность Банку «ВТБ 24» максимально полно использовать все имеющиеся финансовые ресурсы и инструменты.
Несмотря на общность основных способов повышения доходности, каждая кредитная организация реализует функцию управления доходностью по-своему. Различия в подходах отражают не только особенности бизнеса конкретного банка, но и уровень его технологической зрелости.
Цели и задачи дипломной работы выполнены.
Список литературы
Федеральный закон Российской Федерации от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ «Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. от 19.10.2011 г.).
Федеральный закон Российской Федерации от 02.12.1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 28.07.2012 г.).
Инструкция ЦБ РФ от 02.04.2010 № 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций».
Банки и небанковские кредитные организации, и их операции: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Е.Ф. Жукова. – Москва.: Вузовский учебник, 2009. – 528 стр.ил. ;
Васильев Г.А. Управление сервисными продуктами в сфере услуг. - Москва.: Юнити-Дана,2009-192 стр.ил. ;
Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. - Москва.: Ось-89, 2009. – 256 стр.ил. ;
Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. Е.Ф.Жукова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва.: Юнити-Дана, 2010. – 784 стр.ил. ;
Егорова Н.Е., Смулов А.М. Модели и методы финансовых инструментов. – Москва.: ЦЭМИ РАН, 2009. – 52 стр.ил. ;
Ермаков С.Л., Юденков Ю.Н.Основы организации деятельности коммерческого банка. - Москва.: Кнорус,2009.-656 стр.ил. ;
Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки. - Москва.: Юнити-Дана,2009.-568 стр. ил.;
Куликов А.Г. Деньги, кредит, банки. - Москва.: Кнорус,2009.-656 стр. ил.;
Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг. - Санкт- Петербург.: Питер,2009.-204 стр.ил. ;
Липсиц И.В. Ценообразование и маркетинг в коммерческом банке. - Москва.: Экономист,2009.-124 стр.ил. ;
Лисовская И.А. Финансовый менеджмент.- Москва.: РИД-групп,2011.-220 стр.ил. ;
Маренков Н.Л.Банковский маркетинг. Учебное пособие. - Москва.: Флинта,2009.-326 стр.ил. ;
Меркулова И.В.,Лукьянова А.Ю. Деньги. Кредит. Банки. Москва.: Кнорус,2012.-352 стр. ил.;
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент.- Москва.: Волтерс Клувер,2009.-407 стр.ил. ;
Ольхова Р.Г. Управление в современном банке. - Москва.: Кнорус,2011.-304 стр.ил. ;
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- Москва.: Кнорус,2010.-188 стр.ил. ;
Пухов О.В. Методология развития банковского розничного бизнеса. - Москва.: Парфенов, ру,2009.-288 стр.ил. ;
Радковская Н.П.Маркетинг в коммерческих банках. - Москва.: Знание,2009.-96 стр.ил. ;
Свиридов О.Ю. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. – Ростов на Дону.: Феникс, 2009. – 446 стр.ил. ;
Селищев А.С. Деньги. Кредит. Банки. – Санкт- Петербург.: Питер, 2009. – 432 стр.ил. ;
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- Москва.: Дашков и К,2010.-268 стр.ил. ;
Соловьев Б.А.Маркетинг.- Москва.:Инфра-М.,2009.-384 стр.ил. ;
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент.- Москва.:Инфра-М.,2010.-236 стр.ил. ;
Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А. Дробозиной. – Москва.: ЮНИТИ, 2009. – 384 стр.ил. ;
Хабаров В.И., Попова Н.Ю.Банковский маркетинг. Учебное пособие для ВУЗов.- Москва.: Маркет ДС,2009.-157 стр.ил. ;
Хабаров В.И., Жабров В.И. Маркетинг клиентской базы коммерческого банка. - Москва.: Кнорус,2009.-220 стр.ил. ;
Чараева М.В. Финансовый менеджмент.- Москва.: Феникс,2010.-318 стр.ил. ;
Янкина И.А. Деньги. Кредит. Банки.- Москва.: Кнорус,2012.-190 стр.ил.;
Банкирам. WWW:http://bankiram.info/article/
Менеджмент качества. WWW:http://www.iso.ru/journal/articles/554.html
Маркетинговые исследования. WWW:http://market-pages.ru/bankdelo/
Аналитика. WWW:http://www.docflow.ru/analitics/
Электронные книги. WWW:http://exsolver.narod.ru/Books/Bank/Lavrushin/
Работа банка. WWW:http://bankworks.ru/view-article.php
Приложения
Таблица 1
Консолидированный отчет о прибыли и убытках (публикуемая форма) за 2010 год, тыс. руб.
№ п/п Наименование статьи 01.01.10 01.01.11 Рост, тыс. руб. Изменение, % Проценты полученные и аналогичные доходы от: 1 Размещения средств в кредитных организациях 318 295 499 287 +180992 +56,9 2 Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям) 8 069 198 13 163 842 +5094644 +63,1 3 Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу) 0 0 - - 4 Ценных бумаг с фиксированным доходом 686 407 641 358 -45049 -6,56 5 Других источников 2 538 5 018 +2480 +97,71 6 Всего процентов полученных и аналогичных доходов 9 076 438 14 309 505 +5233067 +57,7 Проценты уплаченные и аналогичные расходы по: 7 Привлеченным средствам кредитных организаций 862 925 1 361 635 +498710 +57,8 8 Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций) 1 375 630 3 061 813 +1686183 +122,6 9 Выпущенным долговым обязательствам 68 751 906 648 +837897 +1218,7 10 Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов 2 307 306 5 330 096 +3022790 +131,0 11 Чистые процентные и аналогичные доходы 6 769 132 8 979 409 +2210277 +32,7 12 Чистые доходы от операций с ценными бумагами 458 875 765 047 +306172 +66,7 13 Чистые доходы от операций с иностранной валютой 675 032 643 878 -31154 -4,62 14 Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами 237 280 158 182 -79098 -33,3 15 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты 167 746 157 258 -10488 -6,25 16 Комиссионные доходы 2 663 245 3 104 828 +441583 +16,6 17 Комиссионные расходы 1 588 125 1 804 642 +216517 +13,6 18 Чистые доходы от разовых операций 2 532 1 726 -806 -31,8 19 Прочие чистые операционные доходы 69 618 17 171 -52447 -75,3 20 Административно-управленческие расходы 5 484 355 7 481 797 +1997442 +36,4 21 Резервы на возможные потери -2 243 760 -675 743 -1568017 -69,9 22 Прибыль до налогообложения 1 727 220 3 865317 +2138097 +123,8 23 Начисленные налоги (включая налог на прибыль) 602 568 1 065 053 +462485 +76,8 24 Прибыль (убыток) за отчетный период 1 124 652 2 485 748 +1361096 +121,0 Таблица 2
Структура доходов и расходов Банка «ВТБ 24» на 01.01.2011г
701П Доходы Сумма,
тыс.руб. Уд.
вес,
% 702А Расходы Сумма,
тыс.руб. Уд.
вес,
% 70101 Проценты, полученные за предоставленные кредиты 13663129 71,3 70201
70202 Проценты, уплаченные за привлеченные кредиты
Проценты, уплаченные юридическим лицам по привлеченным средствам 1 361 635 8,9 70102 Доходы, полученные от операций с ценными бумагами 1406405 7,3 70203 Проценты, уплаченные физическим лицам по депозитам 3 061 813 20,0 70103 Доходы, полученные от операций с иностранной валютой 801136 4,2 70204 Расходы по операциям с ценными бумагами 906 648 5,9 70104 Дивиденды 158 182 0,8 70205
70206 Расходы по операциям с иностранной валютой
Расходы по содержанию аппарата управления
-
7 481 797
48,9 70105 Доходы по организациям банка 3121999 16,3 70207 Расходы по организациям банка 675 743 4,4 70106 Штрафы, пени, неустойки - - 70208 Штрафы, пени, неустойки уплаченные - - 70107 Другие доходы 6744 0,1 70209 Другие расходы 1 804 642 11,9 Итого доходов 19157595 100 Итого расходов 15292278 100
Таблица 3
Отчет об уровне достаточности капитала, величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов на 1 января 2011 года
NN Наименование показателя 01.01.2010 01.01.2011 1 Собственные средства (капитал), тыс. руб. 20 452 752 47 518 340 2 Фактическое значение достаточности собственных средств (капитала), процент 14,7 21,8 3 Нормативное значение достаточности собственных средств (капитала), процент 10 10 4 Расчетный резерв на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, тыс. руб. 4 087 994 15 976 301 5 Фактически сформированный резерв на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, тыс. руб. 4 087 994 15 976 301 6 Расчетный резерв на возможные потери, тыс. руб. 106 221 131 392 7 Фактически сформированный резерв на возможные потери, тыс. руб. 106 221 131 392

2