Совершенствование управления процессами обслуживания на предприятии питания. Кафе "Мишель"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Теоретические основы управления процессами обслуживания на предприятии общественного питания
1.1 Предприятие общественного питания в структуре туристской Индустрии
1.2 Классификация и характеристика предприятий общественного питания
1.3 Организация обслуживания на предприятии общественного питания
1.4 Управление предприятием общественного питания
2 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Мишель»
2.1. Организационная характеристика ресторана « Мишель»
2.2. Анализ финансово-экономических показателей ресторана «Мишель»
2.3. Анализ структуры управления ресторана « Мишель»
2.4. Анализ системы обслуживания в ресторане «Мишель»
3. Разработка проекта по совершенствованию управления процессами обслуживания в ресторане « Мишель»
3.1. Разработка методов обучения персонала. Организация команд.
3.2. Совершенствование структуры управления персоналом. Мотивация персонала.
3.3. Разработка системы контроля качества обслуживания в ресторане «Мишель»
3.4 Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий.
Заключение
Список литературы
Приложения

Основные этапы данного процесса представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Перечень мероприятий выполняемых при разработке и внедрении СМК
Наименование этапов Виды работ Мероприятия 1. Подготовка к созданию СМК
 
 
 
  1. Определение политики предприятия в области качества. Разработка и утверждение политики предприятия в области качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов их достижения 2. Формирование оргструктуры СМК Назначение представителя руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование команды по разработке СМК 3. Обучение персонала Обучение руководителей предприятия и производственных подразделений требованиям СМК 4. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК Разработка программы проведения работ. Составление сметы расходов на создание СМК 5. Привлечение консультантов Выбор консультантов. Заключение договора на консультационные услуги II. Проведение комплексного анализа управления качеством продукции, услуг и разработка концептуальной модели СМК
 
  1. Анализ существующей системы управления качеством предприятием Выявление видов деятельности предприятия. Рассмотрение организационной структуры и функций управления. Составление матрицы ответственности.
Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества.
Анализ и оценка соответствия фактических результатов по качеству положениям политики в области качества 2. Разработка концептуальной модели Определение функции СМК. Установление перечня основных направлений СМК 3. Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления Внесение изменений в оргструктуру. Рассмотрение и утверждение оргструктуры.
Разработка плана мероприятий по повышению качества продукции. III. Разработка документации 1. Подготовка к разработке документации СМК Составление план-графика разработки документированных процедур. Подготовка заданий (при необходимости). Назначение ответственных за разработку процедур.   2. Разработка документации СМК  - IV. Внедрение СМК 1. Подготовка к внедрению СМК Ознакомление персонала с документацией СМК.
Обучение персонала работе в условиях функционирования СМК   2. Внедрение СМК Апробация документации СМК. Осуществление бизнес-процессов в соответствии с документированными процедурами   3. Проведение внутреннего аудита СМК. Разработка вопросника для оценки функционирования СМК. Проведение внутреннего аудита Проверка соответствия 4. Анализ Выявление несоответствий, функционирования СМК Доработка СМК (внесение соответствующих изменений в документацию)   5. Сертификация Получение сертификата  
В качестве системы контроля качества обслуживания в ресторане предлагается реализовать систему 20 ключей и структурирования функции качества.
Система 20 ключей - инструмент для оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами ресторанного бизнеса. Другими словами, это бенчмаркинговый инструмент, при помощи которого процесс исследования и оценки эффективности системы качества обслуживания в «Кафе Мишель» существенно упрощается.
Согласно этой системе, «Кафе Мишель» оценивает собственную организацию 20 ключей качества обслуживания (каждый из которых — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе. Путем определения на каком уровне «Кафе Мишель» находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Как показывает практика, рестораны, внедряющие эту систему, обычно обнаруживают, что из максимально возможных 100 очков (20 ключей х 5 баллов), они не достигают и 30. После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.
Особенностью «Системы 20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по усовершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Основные принципы внедрения представлены на диаграмме взаимосвязей 20 ключей (рис.3.3).
 
Рис. 3.3. Диаграмма взаимосвязей «20 ключей», где:
1 — Чистота и организация
2 — Оптимизация системы управления целями
3 — Работа коллектива по внедрению улучшений
4 — Сокращение запасов и времени на выполнение заказа
5 — Быстрый переход к новому меню
6 — Производственный функционально-стоимостной анализ
7 — Безмониторинговый обслуживающий процесс
8 — Интерьер
9 — Эксплуатационная надежность оборудования
10 — Контроль времени и дисциплина
11 — Система управления качеством
12 — Управление поставщиками
13 — Устранение несоответствия ожиданий посетителей
14 — Стимулирование работников качеству обслуживания
15 — Повышение навыков и перекрестное обучение обслуживания
16 — Планирование деятельности
17 — Контроль сервиса
18 — Использование современных технологий менеджмента качества
19 — Рациональное использование ресурсов ресторана
20 — Оценка передовых и используемых на предприятии технологий
Как дополнение в систему контроля следует ввести метод QFD в виде тщательно разработанной, до предела формализованной процедуры идентификации требований потребителя и последующего их перевода в характеристики сервиса «Кафе Мишель», состоящая в последовательном заполнении серии логически связанных таблиц и специальных бинарных матриц.
Использование данной системы позволит «Кафе Мишель»:
позволяет наиболее - эффективным способом идентифицировать ожидания потребителей, выделять среди них ключевые (с точки зрения достижения успеха «Кафе Мишель») требования и воплощать их в услуги, оптимизируя процессы по степени удовлетворенности потребителя;
обеспечивает гарантии того, что потребители( примут и воспользуются новой (модернизируемой старой) сервисом еще до того, как он будет реализован на практике в ресторане;
повышает эффективность ( деятельности «Кафе Мишель», в частности, снижает затраты на разработку качественной конкурентной продукции;
позволяет ориентировать все стадии бизнес - процессов «Кафе Мишель», начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;
обеспечивает большую рыночную долю «Кафе Мишель» благодаря обслуживаниюс более высоким уровнем качества;
более четко( определяет процессы «Кафе Мишель», нуждающиеся к тому же в меньшей переделке;
предоставляет возможность оптимально распределять, а значит - наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы «Кафе Мишель» для обеспечения как тактических, так и стратегических целей;
повышение деловой- культуры и улучшение управления во всех звеньях «Кафе Мишель».
Так же предлагается на сайте ресторана разметить «Анкету для оценки уровня обслуживания». Аналог приведен ниже.
Уважаемые гости!
Пожалуйста, опишите Ваши впечатления от посещения ресторана «Кафе Мишель».Ваши ответы помогут нам улучшить качество приготовления блюд и обслуживания в ресторане.
Начало формы
Как часто Вы посещаете ресторан «Кафе Мишель»?
 Каждый день
 1-2 раза в неделю
 1-2 раза в месяц
 Редко
В какое время Вы обычно посещаете ресторан «Кафе Мишель»?
 8.00-12.00
 12.00-15.00
 15.00-18.00
 18.00-23.00
Почему Вы выбрали для посещения наше заведение?
 Можно вкусно поесть
 Проходил(а) мимо
 Рядом живу
 Рядом работаю
 Посоветовали друзья, знакомые
 Увидел(а) рекламу
Как Вы оцениваете качество наших блюд?
 Высокое
 Хорошее
 Качество меняется (по-разному)
 Низкое
Как Вы оцениваете соотношение цена - качество наших блюд и напитков?
 Соответствует
 Не соответствует
Вас устраивает ассортимент предлагаемых блюд?
 Да
 Нет
Чтобы Вы хотели изменить, какие блюда добавить в меню?
Сотрудники ресторана, работающие на раздаче, терпеливо выслушивают заказы и помогают в выборе?
 Всегда
 Редко
 Никогда
Сотрудники ресторана, работающие в зале (официанты, кассиры, администраторы) дружелюбны и вежливы?
 Всегда
 Редко
 Никогда
Считаете ли Вы наше заведение чистым и уютным?
 Да
 Нет
Посоветовали бы Вы наш ресторан друзьям и знакомым?
 Да
 Возможно
 Вряд ли
 Нет
Ваш пол:
 
Ваш возраст:
 
Ваши пожелания ресторану «Кафе Мишель»:
Место жительства:
 г. Москва
 Другой вариант
Конец формы
Использование данной анкеты повысит уровень контроля за качеством.
3.4 Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий.
Экономическая эффективность от внедрения предложений по совершенствованию управления процессов обслуживания «Кафе Мишель» выражается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных изменений в деятельности «Кафе Мишель».
К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника «Кафе Мишель».
Обеспечение использования работника «Кафе Мишель» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение уровня обслуживания.
Обеспечение условий для повышения востребованности услуг «Кафе Мишель».
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и посетителем «Кафе Мишель».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение качества обслуживания и конкурентоспособности «Кафе Мишель»
Показателями этих изменений будут являться:
Снижение трудоемкости контроля, сокращение цикла изменений бизнес-процессов.
Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию.
Увеличение удельного веса работников, с высоким уровнем обслуживания и выразивших удовлетворение возможностями личного развития.
Снижение текучести кадров «Кафе Мишель».
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
Ущерб, наносимый личности нового работника (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации из-за конфликтов с посетителями).
Ущерб, наносимый экономическим интересам «Кафе Мишель».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли «Кафе Мишель», при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический.
Пессимистический вариант оценки экономического эффекта
Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли «Кафе Мишель» не менее, чем на 11%. Предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 1250 тыс. рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:
,
где r - процентная ставка на шаг расчета,
В – прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.12.2010 № 144н ПБУ 8/01 "Условные факты хозяйственной деятельности".
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 1250 / 1,14 = 1096,49 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 1096490 = 1 год
Следовательно, на второй год функционирования системы управления обслуживанием на основе предложенных мероприятий будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы.
Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит один год.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 1096490 / 921800 = 1,2%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:
ИДДЗ = 1096490 / 921800 = 1,19.
Оптимистический вариант оценки экономического эффекта
Согласно оптимистичному варианту оценки экономической выгоды от внедрения ежегодный прирост прибыли «Кафе Мишель» составит 22%, или 2500 тыс. рублей ежегодно.
В таком случае чистый дисконтированный доход за 1 год должен составить:
ЧДД = 2500 / 1,14 = 2192,98 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921800 / 2192980 = 0,4 года или ~ квартал.
Таким образом, срок окупаемости при оптимистическом варианте составит квартал.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 2192,98 / 921800 = 2,4%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за один год составит:
ИДДЗ = 2192980/ 921800 = 2,38.
Полученные результаты всех вариантов расчета представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Показатели экономического эффекта от внедрения в «Кафе Мишель»
Показатели экономического
эффекта Варианты прогноза экономического эффекта Пессимистический Оптимистический Прирост прибыли (тыс. руб.) 1250 2500 Затраты на совершенствование (руб.) 921800 921800 Период расчета, мес. 12 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 1096,49 2192,98 Рентабельность за расчетный период (%) 1,2 2,4 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 1,19 2,38 Срок окупаемости (год.) 1 <1
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления «Кафе Мишель»
Таблица 3.6
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности управления качеством обслуживания в «Кафе Мишель»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.6, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Следовательно внедрение системы управления процессами обслуживания в «Кафе Мишель» будет иметь положительный эффект.
Применение предложенных мероприятий позволит повысить конкурентоспособность, оценить возможные варианты политики качества ресторана, проконтролировать выполнение стандартов обслуживания в «Кафе Мишель».
Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия для развития уровня обслуживания.
Предложенные мероприятий эффективны не только с точки зрения «Кафе Мишель», но и непосредственно персонала ресторана. За счет получения экономического эффекта в форме прибыли «Кафе Мишель» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде: улучшения условий работы; повышение уровня квалификации; повышение удовлетворенности работой. Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Показатели социальной эффективности для персонала «Кафе Мишель»
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 3.7, совершенствование системы управления процессами обслуживания «Кафе Мишель» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Заключение
В рамках проведенного исследования были получены следующие основные результаты:
Общественное питание как сектор HoReCa является одним из наиболее привлекательных направлений для проявления предпринимательской активности, поэтому управление процессами обслуживания являются актуальными и значимыми. Были установлены следующие основные тенденции Российского HoReCa в секторе общепита:
В настоящее время на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 10-15 долл. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений - кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд.
Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. Почти половина инвесторов требуют, чтобы в предлагаемом им для размещения ресторана помещении раньше не было предприятий общественного питания, поскольку переломить репутацию предшественника порой очень нелегко. По свидетельству специалистов, должно пройти не меньше 2-3 лет, чтобы имидж заведения можно было создавать с чистого листа.
Последствия финансово-экономического кризиса оказались существенными для российского рынка общественного питания. Вслед за развивающимся кризисом россияне стали снижать свои расходы на питание «вне дома», что привело в 2009 году к сокращению объема рынка общественного питания на 12,8% по сравнению с 2008 годом. С учетом несостоявшегося роста, наблюдаемого в 2005-2008 годах, падение рынка в 2009 году составило 25%-28%.
С мая 2010 года стали очевидны тенденции по восстановлению рынка общественного питания, что для крупных сетей стало сигналом к началу географической экспансии. Так, несмотря на кризис, количество сетевых заведений общественного питания со II половины 2008 года по I квартал 2011 года увеличилось на 822 точки или на 14,8% по сравнению с докризисным уровнем.
В России на конец 2011 года работали около 344 сетей общественного питания, включая рестораны, кафе, бары, fast-food, кофейни и уличные киоски. Общее количество сетевых точек общественного питания на данную дату составило 6379 точек.
На сегодняшний день более трети (36,6%) рынка сетей общественного питания занимает сегмент демократичных ресторанов (casual dining). С небольшим отставанием по количеству сетей друг за другом следуют кофейни и стационарные рестораны быстрого питания (fast food). В структуре рынка сетей общественного питания они занимают соответственно 21,8% и 21,2%.
Наиболее емкими сегментами российского сетевого рынка общественного питания являются сети стрит- и фаст-фуда, которые по состоянию на конец 2011 года по количеству заведений занимают около 51,8% рынка.
Процесс обслуживания в общественном питании – это совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга. Методы и формы обслуживания на предприятиях общественного питания зависят от определенных факторов: контингента потребителей, места приема пищи, способа ее получения и доставки потребителям, степени участия персонала в обслуживании, применения средств механизации и автоматизации и др.
Управление предприятием общественного питания включает в себя следующие составляющие:
Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов
Процесс управления предприятием общественного питания направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.
Структура управления предприятием общественного питания — совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.
Структура аппарата управления и численность административно-управленческого персонала предприятия зависят от его мощности, условий работы, класса и т.д. Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы предприятием общественного питания.
Особенности управления предприятием общественного питания зависят от стадии жизненного цикла.
Главным в деятельности предприятием общественного питания является качественное обслуживание посетителей.
При анализе ресторана «Кафе Мишель» было установлено, что концепция ресторана - городское кафе во французском стиле. Заведение условно разделено на две зоны – кафе и ресторан. Ресторан – на втором этаже – выглядит и подразумевается именно как ресторан (когда номер подписывался в печать, второй этаж только должен был открыться – прим. ред).
Для оценки обслуживания был проведен опрос как посетителей, так и персонала ресторана. При построении GAP модели для «Кафе Мишель» использовалась методика SERVQUAL, предполагающая выявление так называемых «ожидаемого» и «адекватного» качества услуг, численно определяемого по пяти детерминантам качества. Разрыв между оценками ожидаемого и адекватного качества сервиса носит название «зона толерантности». Выявленные зоны толерантности в дальнейшем были использованы при выработке рекомендаций по конкретным направлениям улучшения качества услуги.
В результате анализы были выделены следующие зоны совершенствования управления процессами облуживания:
Зона методов обучения персонала - организация команд.
Зона структуры управления персоналом - мотивация персонала в зависимости от уровня удовлетворенности посетителей.
Зона система контроля качества обслуживания в ресторане «Кафе Мишель».
Внедрение разработанных предложений позволит достичь высоких показателей как экономической, так и социальной эффективности для «Кафе Мишель». Разработанные автором положения могут быть рассмотрены в качестве методической основы для принятия управленческих решений относительно процессов обслуживания в «Кафе Мишель» на различном уровне менеджмента, позволяющих обеспечить устойчивое экономическое развитие ресторана.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Аллен П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. А. Шалек. — СПб.: Питер, 2009.
Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: «ИНФРА-М», 2008
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008
Боголюбов В.С., Орловская В.П. Экономика туризма / учебное пособие – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007г.
Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2008
Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в современных условиях -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. -156 с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011.
Гареев Р.Р. Совершенствование обслуживания и методы контроля качества в гостиничных предприятиях // РИСК, 2011 № 4
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. \Уч.пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
Гличев А.В. Основы управления качеством. - Изд.2-е перер. и доп. - М.: РИА Стандарты и качество, 2008.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011.
Деккер Я. «Стратегическое управление: Теория и практика» - М.: Центр маркетинга, 2009 г.
Денни Р. Есть контакт! / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2011.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Ресторанный рынок: эстафета форматов // HoReCa -2012— № 1
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».-2003.
Коломийчук М.М. Стратегический анализ ресторанного бизнеса в крупном городе.- СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2007.
Лоусан Ф. Рестораны, клубы, бары. Планирование, дизайн, управление. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 2011 г
Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. -СПб.: Лань, 2008.
Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник в 4-х книгах. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.
Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. - СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008.
Сфиев Ш.А. Управление повышением качества обслуживания посетителей на предприятиях общественного питания // Транспортное дело России. – 2009. - № 7 (68).
Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. – С. 47
Малиновская Н.В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№9
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2010.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008.
Сирый В.К., Бухаров И.О., Ярков С.В., Сокирянский Ф.Л. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно – М.: Эксмо, 2010 .
Теренс Конран. Первоклассный ресторан: идея, создание, развитие – М.: Альпина Бизнес Букс. Серия: Библиотека Аркадия Новикова, 2011.
Шерешев Г.Г. Использование современных маркетинговых технологий в стратегическом управлении ресторанным бизнесом//Туризм и биологическое разнообразие. Часть 2.- СПб.: ИНЖЭКОН, 2010.
Шерешев Г.Г. Стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. 16 декабря 2010 года/под общ. ред. к. ю. н., проф. Т. И. Козловой - СПб.: Изд-во ИПП, 2011. 
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2.
Яроцкая О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка - М.: Эксмо, 2012.
Приложения
Требования к ресторанам и барам классов «люкс», «высший», «первый» и кафе
Методика
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Ориентация только на собственные цели и интересы
2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы
3. Ориентация в основном на цели организации
4. Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
4 . Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
4. Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент н