Вход

Современные проблемы и перспективы проект-менеджмента.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 171778
Дата создания 2012
Страниц 41
Источников 16
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
стр
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Сущность проектного менеджмента
1.1. Цели и задачи проектного менеджмента
1.2. Функции проектного менеджмента
Глава 2. Сравнительная характеристика проектного менеджмента в российской и западной практике
2.1. Проблемы и перспективы развития проект-менеджмента в РФ
2.2. Проблемы и перспективы развития проект-менеджмента на Западе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

- MS Office Project Professional - специализированная персональная система для планирования и управления отдельными проектами (“клиент” для Microsoft EPM).
- MS Project Web Site - технология, предоставляющая членам проектной группы доступ к версиям проектных документов и средства коммуникации между участниками.
- MS Project Web Access - технология на основе MS Project Server, обеспечивающая поддержку функций управления корпоративными проектами и ресурсами, управления рисками в проектах и правами доступа пользователей, а также позволяющая готовить сводную отчетность по проектам (“сервер” для Microsoft EPM).
Для реализации всех возможностей управления проектами и ресурсами требуется использовать MS SQL Server в качестве сервера базы данных и MS SharePoint Service для доступа к проектным документам и поддержки различных способов коммуникации.
Распределение функций в Microsoft EPM
Персональная система планирования предоставляет пользователю инструменты и возможности для выполнения следующих процедур: составление плана работ (задач) проекта и контроль хода их выполнения; формирование автоматизированных правил обновления проекта; проведение анализа бюджета проекта, в том числе - по методике освоенного объема; учет использования материальных и трудовых ресурсов. Доступ к информации имеет гибкие настройки представления данных, их группировки и сортировки, а так же графические индикаторы, сигнализирующие о проблемах и отклонениях от плана. Планирование возможно с учетом приоритетов задач в проекте и проведением расчета критического пути при выполнении задач проекта для анализа.
Система планирования MS Office Project Professional используется в качестве интерфейса при управлении ресурсами проектов, в том числе для работы с общим пулом корпоративных ресурсов. В настоящее время эта система, из-за своей распространенности, “де факто” является отраслевым стандартом в менеджменте проектов.
Корпоративная система управления проектами, построенная на основе MS Project Server, предоставляет интерфейс для совместной работы членов команды по отдельному плану проекта и, в том числе, обеспечивает управление портфелем проектов.
Под управлением портфеля проектов подразумевается выполнение следующих процедур: сводный анализ показателей по проектам для руководства компании; процедуры анализа уровня использования ресурсов в целом по компании; формирование аналитической отчетности по проектам, в том числе финансовой; агрегирование с помощью OLAP итогов для вариантов планов работ; управление рисками.
К сильным сторонам системы Microsoft EPM можно отнести:
- Доступность информации. Сведения о портфеле проектов по всей компании доступны через Internet для анализа и эффективного процесса принятия решений. Вместе с тем, обеспечены процедуры повышенной безопасности доступа к информации.
- Управление производственным процессом (Task Tracking). Имеется встроенный механизм оповещений и напоминаний о наступлении запланированных событий (диспетчеризация расписания для выполнения задач плана проекта).
- Обеспечение совместной работы. Доступ к общим файлам данных, предоставление членам проектных групп возможностей по созданию отчетов о ходе выполнения задач.
- Гибкость настроек системы. Обмен информацией с другими системами и масштабирование системы по мере роста объемов данных. Система представляет разнообразные возможности по интеграции, например, интеграция с Microsoft Business Scorecard Accelerator для анализа сбалансированных показателей деятельности компании.
- Администрирование. Возможность для назначения прав доступа членов проектной группы к информационным объектам, процедурам, формам отчетности и другим настройкам в системе. Возможность выбора содержимого и внешнего интерфейса для пользователей Web-сайтов проектов.
Корпоративная система предоставляет возможности по формированию табелей занятости и автоматизирует процесс утверждения табелей, профилей доступности и характеристик ресурсов проекта, поддерживает разнообразные варианты шаблонов настроек представления информации и шаблонов проектов, общий пул ролевых ресурсов и модуль управления рисками. Система масштабируется в зависимости от потребностей компании, и может быть установлена на несколько серверов для достижения необходимых показателей по производительности.
К недостаткам системы Microsoft EPM можно отнести следующие: ограниченные возможности управления рисками; ограниченные возможности управления бюджетами; недостаточность возможностей планирования «сверху - вниз».
Корпоративное управление проектами на Западе
К основным декларируемым результатам внедрения системы Microsoft EPM относятся следующие: единая методология, общий портфель проектов; управление ресурсами; накопление и передача опыта. Под внедрением системы подразумевается не только инсталляция программного обеспечения, перестройка организационных структур компании, но и первоначальное конфигурирование справочников и внешнего интерфейса информационной системы. Эти независимые задачи требуют высокого профессионализма исполнителей, которых может и не быть в компании.
Методология корпоративного проектного управления может быть определена в соответствии с рекомендациями стандарта ANSI/PMI 99-01-2004 PMBOK. Следует отметить, что не все так называемые области знаний стандарта должным образом покрываются функциональностью системы Microsoft EPM, в частности - процедуры инициации проектов, процедуры менеджмента персонала, качества и снабжения.
Накопление и передача опыта или в соответствии с теорией принятия решений - передача знаний, может быть условно разделено на два типа [14]: накопление фактов (декларативное знание) и умение решать задачи (процедурное знание). Если знания первого типа аккумулируются в системе, то знания второго - остаются вне её рамок.
Модели жизненного цикла проектов
Принято классифицировать модели Жизненного Цикла проекта в сфере высоких технологий на два типа: прогнозирующий и адаптивный [15]. К прогнозирующему типу моделей относятся проекты с детальным планом достижения декларируемых целей и подцелей. К моделям осуществления плана работ с адаптивным Жизненным Циклом относятся проекты с заранее предусмотренными возможностями изменений в ходе процесса достижения целей проекта, проекты в которых заранее отвергается детальное планирование работ. Первые упоминания о моделях Жизненного Цикла прогнозирующего типа относятся к началу 70-х прошлого века [10]. Теоретическое обоснование применения модели базировалось на экономических предпосылках о полноте достижения подцелей проекта и возможности их оптимального упорядочивания.
Прогнозирующие модели жизненного цикла:
- Водопад, или "традиционная", или "сверху вниз" [3]. Модель характеризуется линейным упорядочиванием фаз, которые могут быть строго последовательными или в некоторой степени перекрываться, ни одна из фаз обычно не повторяется.
- Прототипирование (аналогично RAD). Быстрая «черновая» реализация базовой функциональности для анализа работы системы в целом, построение и использование эволюционирующего прототипа создаваемого приложения.. Модель характеризуется тем, что разработка функциональных требований и проектирование архитектуры осуществляются одновременно.
- Инкрементное проектирование. Модель характеризуется разбиением большого объема проектно-конструкторских работ на последовательность малых составляющих частей, где каждая часть имеет некоторую законченную форму.
- Спираль [5]. Модель характеризуется тем, что повторяется один и тот же набор фаз жизненного цикла, таких как планирование, проектирование, построение и оценивание, до тех пор, пока разработка продукта не будет завершена.
Модели с адаптивными Жизненными Циклами:
- Адаптивная разработка. Модель характеризуется тем, что реализация проекта определяется миссией, основанная на компонентах, подразумевает итеративные циклы и циклы с известной длительностью, определяемые степенью риска, допускает изменения.
- Экстремальное программирование. Модель характеризуется тем, что реализация проекта разбивается на небольшие команды, включающие в себя менеджеров, пользователя и разработчика. Процесс разработки имеет итеративный характер, предусмотрено групповое владение правами интеллектуальной собственности.
- SCRUM. Эта модель подобна модели адаптивной разработки. Реализация проекта выполняется на итеративной основе. Итерации носят название "спринтов", которые имеют длительность порядка 30 дней (типовое значение). Каждый "спринт" должен дать на выходе определенную степень функциональности продукта, предусматривается активная роль менеджмента компании-заказчика в течение всего жизненного цикла.
В практической работе адаптация модели Жизненного Цикла для разрабатываемых западных проектов отражает важные характеристики среды окружения проекта, в частности, выбор типа модели зависит от структуры компании и применяемых процедур принятия решений. Как следует из приведенного ранее определения «портфеля» проектов, необходимость в управлении портфелем возникает лишь при наличии многих проектов, возможно не связанных между собой. Вопросы управления портфелем проектов, как правило, входят в обязанности топ-менеджмента компании и обычно не являются их единственными функциональными обязанностями. По этим причинам в качестве модели управления портфелем проектов чаще всего выбирается модель Жизненного Цикла «водопад» или традиционная. К преимуществам использования этой модели в данном случае следует отнести простоту в интегральной оценке состояния проектной деятельности компании («покрытие» проектами ключевых областей основной деятельности, этапы и стадии проектов, ход распределения и освоения инвестиций).
Деятельность по управлению портфелем проектов процедурно связана с менеджментом отдельного проекта, но есть и существенные отличия. Если основной деятельностью при менеджменте проекта является управление реализацией проекта, то в работе по управлению портфелем проектов главное - это процедуры инициации новых проектов. Следует отметить, что система Microsoft EPM реализует лишь базовые средства для автоматизации управления портфелем проектов на этой стадии, ограничиваясь хранением фиксированного состава учетных данных по проекту.
Работа с портфелем проектов в системе Microsoft EPM начинается после того, как планы проектов подготовлены и загружены в систему. Имеющиеся в системе процедуры анализа, фактически являются средствами агрегирования проектов для упрощения контроля сводных значений по стоимости и по использованию ресурсов. Для анализа портфеля проектов имеется широкий набор заранее подготовленных форм отчетов, а также OLAP средства оперативного анализа, так называемый гиперкуб [13,15].
Достаточно ли имеющихся в системе Microsoft EPM средств и процедур для управления портфелем проектов - ответ положительный в том смысле, что этих процедур достаточно в той же степени, насколько достаточно возможностей, заложенных в системе MS Office Word для того, чтобы быть использованной при написании произведения типа «Война и мир». Естественно, без каких-либо рекомендаций автору о том, как этот проект реализовать на практике.
Отметим, что для анализа портфеля проектов можно выбрать отчеты по одному из трех доступных представлений: по объему выполненных работ; по использованию трудовых ресурсов; по использованию финансовых ресурсов. А также, при формировании конкретного портфеля проектов, можно ввести числовой приоритет для каждого входящего в портфель проекта.
Логическое и временное взаимодействие групп процессов управления портфелем проектов, в соответствии с моделью Жизненного Цикла, в настоящее время в системе Microsoft EPM отсутствует. Деятельность по инициированию нового проекта в ряде компаний условно относится к проектной деятельности (т.н. организационный проект), в других компаниях эти задачи решают при помощи специальных корпоративных регламентов. Компаниям - пользователям системы Microsoft EPM в обеспечение этой цели рекомендовано самостоятельно разрабатывать или интегрироваться с имеющимися корпоративными системами делопроизводства, с одной стороны, и аналитическими системами оптимизации портфеля проектов, с другой стороны, предлагаемыми на рынке информационных систем независимыми производителями.
Рассмотрим отдельный экземпляр западного корпоративного проекта. В соответствии с моделью Жизненного Цикла проект содержит пять групп процессов управления: инициации, планирования, исполнения, контроля, завершения. Вместе с тем, следует отметить отсутствие формального определения для термина - “корпоративный проект”.
К характерным признакам классификации проекта к разряду корпоративных проектов относятся следующие: для исполнения проекта привлекаются ресурсы сторонних организаций; существует иерархия подчиненности среди исполнителей проекта; проект осуществляется на уровне компании; высоко-бюджетный проект со значительными рисками; территориально распределенный проект; требуется оперативное вмешательство при реализации со стороны топ-менеджмента компании.
Как упоминалось ранее, для успешной реализации корпоративных проектов необходим проектный офис и информационная система для управления проектами. При наличии внешнего исполнителя остался открытым вопрос о том, на чьей стороне создается проектный офис и устанавливается система. Система Microsoft EPM может быть установлена в компании, у исполнителя или в другом месте, по договору outsourcing - внешнего технического сопровождения без прямого участия в проектной деятельности. В реализации корпоративных проектов с привлечением внешних исполнителей и при наличии системы управления портфелем проектов возникают определенные причинно-следственные противоречия. Проблем не возникает при реализации проектов за счет собственных ресурсов, при персональных трудовых договорах с консультантами, при наличии договоров о кооперации (совместной деятельности) до начала проекта. В том случае, если ресурсы управляются из разных мест во время выполнения проекта, бизнес модель построить затруднительно. Возможные причины в следующем. 
До заключения контракта сторонний исполнитель, как правило, не имеет доступа к информационным ресурсам компании - заказчика по соображениям безопасности и конфиденциальности. По этой причине стороннему исполнителю проблематично составить план совместных работ по проекту. В процессе исполнения контракта внешний менеджмент со стороны заказчика также может оказывать негативное влияние на осуществление профессиональной деятельности представителей компании - исполнителя. Это означает, что при существующих технологиях и системе проектного управления ни о каком детальном планировании работ в корпоративных проектах и, соответственно, об оптимальном использовании выделенных на реализацию проекта инвестиций до заключения контракта с исполнителем не может идти речи даже теоретически.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Совершенствование проектного менеджмента является актуальной задачей для экономики и бизнеса. Построение корпоративных компьютерных систем проектного менеджмента и развитие его научно-методических основ взаимно дополняют друг друга. В настоящее время еще нельзя однозначно отнести прикладной проектный менеджмент (управление проектами) к технологии, искусству или ремеслу. Нужно обладать большим искусством, чтобы использовать сложные для применения всеми участниками проектной группы и неоднозначные для понимания компьютерные и информационные технологии для решения в большинстве случаев типовых задач бизнеса - «ремесла».
В курсовой работе, для построения системы предпосылок и логического обоснования аналитических выводов, была применена следующая схема изложения материала:
- современные направления развития проектного менеджмента;
- описание стандарта ANSI/PMI 99-01-2004 PMBOK в качестве модели ”To Be”;
- описание системы Microsoft EPM в качестве модели “As Is”;
- описание практики применения процедур по модели Жизненного Цикла;
- анализ предметной области и формулирование проблемных вопросов.
Несомненно, наличие “сквозных” примеров конкретных проектов, а ещё бы лучше - портфеля проектов, добавило бы убедительности проделанному анализу. Стоит подчеркнуть, что стоимость лишь управления проектом в подавляющем большинстве случаев составляет 2-10% в общей стоимости прямых затрат на проект. Управление портфелем проектов, в связи с этим фактом, является важной и конкретной экономической задачей. Результат проведенного анализа состоит в констатации того факта, что ожидания от применения новых и достаточно сложных технологий менеджмента остаются до конца не оправданными. Достигаемые практические результаты в управлении портфелями корпоративных проектов несопоставимы с прилагаемыми усилиями и затратами.
Причинами такого положения дел являются как несовершенство в проработке научно-теоретических основ, так и недоработки в реализации систем, обеспечивающих информационно-технологические процедуры. Несомненно, что понимание этих причин и их конструктивный анализ будет способствовать аналитикам и разработчикам в работе по совершенствованию процедур, систем и технологий проектного менеджмента.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. ANSI/PMI 99-01-2004 PMBOK Guide. Third Edition., 2004
2. Кролл П., Крачтен Ф. Rational Unified Process - это легко. Руководство по RUP для практиков; М.: Кудиц-Образ, 2004
3. Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения; СПб.: Питер, 2002
4. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство; М.: Весть-МетаТехнология, 2001
5. Microsoft Corporation. Анализ требований и создание архитектуры решений в среде Microsoft .NET; М.: ИТД "Русская Редакция", 2004
6. Gartner, Inc. Microsoft/UMT Deal Will Make Portfolio Optimization Mainstream; Jan., 2006
7. Gartner, Inc. Market Share: Project and Portfolio Management Software, Worldwide (Executive Summary); Jul., 2005
8. Gartner, Inc. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications; Jun., 2006
9. Казаков А.М. Особенности современного менеджмента; Всероссийская научно-практическая конференция "Стратегия и тактика развития России". - Труды вольного экономического общества России; М.-СПб., 2006
10. Боэм Б. Инженерное проектирование программного обеспечения; М.: «Радио и связь», 1985
11. Karlof B., Lovingsson F. Rollinsford The A-Z of Management Concepts and Models; NH: Thorogood, 2005
12. Смирнов Э.А. Основы Теории организации; М.: ЮНИТИ, 1998.
13. Мармел Э. Microsoft Office Project 2003. Библия пользователя; М.; Издательский дом «Вильямс», 2004
14. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений; М.: Логос, 2003
15. Гультяев А.К. Microsoft Office. Project Server 2003. Project Professional 2003. Управление корпоративными проектами: Самоучитель; СПб: КОРОНА принт: Бином пресс, 2005
16. Рассел А. Модели жизненного цикла высокотехнологичных проектов; Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ", 2005

5

Список литературы [ всего 16]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.A Guide to the Project Management Body of Knowledge. ANSI/PMI 99-01-2004 PMBOK Guide. Third Edition., 2004
2.Кролл П., Крачтен Ф. Rational Unified Process - это легко. Руководство по RUP для практиков; М.: Кудиц-Образ, 2004
3.Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения; СПб.: Питер, 2002
4.Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство; М.: Весть-МетаТехнология, 2001
5.Microsoft Corporation. Анализ требований и создание архитектуры решений в среде Microsoft .NET; М.: ИТД "Русская Редакция", 2004
6.Gartner, Inc. Microsoft/UMT Deal Will Make Portfolio Optimization Mainstream; Jan., 2006
7.Gartner, Inc. Market Share: Project and Portfolio Management Software, Worldwide (Executive Summary); Jul., 2005
8.Gartner, Inc. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications; Jun., 2006
9.Казаков А.М. Особенности современного менеджмента; Всероссийская научно-практическая конференция "Стратегия и тактика развития России". - Труды вольного экономического общества России; М.-СПб., 2006
10.Боэм Б. Инженерное проектирование программного обеспечения; М.: «Радио и связь», 1985
11.Karlof B., Lovingsson F. Rollinsford The A-Z of Management Concepts and Models; NH: Thorogood, 2005
12.Смирнов Э.А. Основы Теории организации; М.: ЮНИТИ, 1998.
13.Мармел Э. Microsoft Office Project 2003. Библия пользователя; М.; Издательский дом «Вильямс», 2004
14.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений; М.: Логос, 2003
15.Гультяев А.К. Microsoft Office. Project Server 2003. Project Professional 2003. Управление корпоративными проектами: Самоучитель; СПб: КОРОНА принт: Бином пресс, 2005
16.Рассел А. Модели жизненного цикла высокотехнологичных проектов; Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ", 2005

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00497
© Рефератбанк, 2002 - 2024