Управление развитием предприятия на примере физкультурно-спортивной организации "Алтимат клуб ЮПитер"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, подходы и система управления развитием предприятия
1.2 Стратегический менеджмент как основа успешного управления развитием предприятия
1.3 Внешняя и внутренняя среда организации
1.4 Особенности управления физкультурно-спортивными организациями
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ФСО «АЛТИМАТ КЛУБ ЮПИТЕР»
2.1 Общая характеристика ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
2.2 Организационная структура предприятия
2.3 Исследование внутренней и внешней среды
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ФСО «АЛТИМАТ КЛУБ ЮПИТЕР»
3.1 Общие принципы повышения эффективности работы организации
3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
3.3 Проектные рекомендации ФСО «АЛТИМАТ КЛУБ ЮПИТЕР»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

На поле СИМ (сильные стороны + возможности):
1. Бывалый менеджмент + способность обслужить дополнительные группы клиентов.
2. Умение избежать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данные комбинации говорят о том, что обслуживание дополнительных групп клиентов, освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеют большие шансы за счет проверенного менеджмента и умение избежать давления со стороны конкурентов.
3. Лучшие рекламные компании + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. В этом случае следует отметить, что благодаря лучшим рекламным компаниям у рассматриваемого предприятия есть возможность выйти на новые рынки и расширить группы клиентов.
4. Бывалый менеджмент + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов. Данная комбинация указывает на возможность менеджменту расширить спектр услуг, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.
5. Полная компетентность в ключевых вопросах + способность использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг.
6. Замечательные профессиональные навыки + способность использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг. Данные комбинации указывают на то, что полная компетентность в ключевых вопросах и профессиональные навыки дают возможность персоналу ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» использовать эти навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг, что повышает качество предоставляемых услуг.
7. Опыт в разработке новых услуг + способность использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг. Эта комбинация говорит о том, что благодаря опыту в разработке новых услуг и умению использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау, предприятие может расширить спектр предоставляемых услуг.
8. Признанный лидер рынка категории Business Class + ослабление позиций фирм-конкурентов. В этом случае следует отметить, что при ослаблении позиций конкурентов спортклуб ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» укрепит свою позицию на рынке категории Business Class.
9. Бывалый менеджмент + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке. Данная комбинация указывает на возможность менеджменту быстро отреагировать на резкий рост спроса.
10. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что с появлением новых технологий могут быть разработаны новые виды услуг.
На поле СИЗ (сильные стороны + угрозы):
1. Бывалый менеджмент + выход на рынок мощных конкурентов с более низкими издержками. В этом случае для устранения конкретной угрозы есть и опыт и проверенный менеджмент.
2. Бывалый менеджмент + высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса. Также благодаря эффективному менеджменту предприятие может уменьшить зависимость от снижения спроса.
3. Замечательные профессиональные навыки + растущая требовательность покупателей. В этом случае, возрастает требовательность покупателей могут удовлетворить замечательные профессиональные навыки и компетентность персонала в ключевых вопросах.
4. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей. С этой комбинации можно предположить, что изменение потребностей покупателей может быть сглажена разработкой новых услуг.
На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):
1. Нет четкого стратегического направления развития + выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей степени именно отсутствием четкого стратегического направления развития.
2. Внутренние производственные проблемы + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.
3. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов. Данные комбинации указывают на то, что внутренние производственные проблемы и недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии уменьшают возможности расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.
4. Нет четкого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке. В этом случае отсутствие четкого стратегического направления развития ограничивает возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.
5. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + появление новых технологий. Данная комбинация указывает на то, что недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии препятствует внедрению и освоению новых технологий.
На поле СЛЗ (слабые стороны + угрозы):
1. Нет четкого стратегического направления развития + выход на рынок мощных конкурентов.
2. Устаревшее оборудование + выход на рынок мощных конкурентов. Отсутствие четкого стратегического направления развития и устаревшее оборудование могут сильно отразиться на деятельности ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» с появлением на рынке мощных конкурентов. Предприятие может потерять большую группу клиентов.
3. Нет четкого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживания тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для компании тем самым «коньком», с помощью которого компания сможет закрепить позицию лидера. В то же время при отсутствии четкого стратегического направления развития осуществления такого прослеживания представляется маловероятным.
4. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + изменение потребностей покупателей. В этом случае, при изменении потребностей покупателей, предприятию помешает недостаток денег на финансирование реализации необходимых изменений.
5. Устаревшее оборудование + растущая требовательность покупателей. В последние годы все более заметным становится присутствие на рынке спортклубов с новым оборудованием и современным интерьером. Поэтому устаревшее оборудование спорткомплекса ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» может не удовлетворять растущую требовательность покупателей.
Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Матрица возможностей ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
Вероятность использования возможностей
Влияние Сильный Средний Малый Высокая пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов * появление новых технологий
* ослабление позиций фирм-конкурентов - Средняя * способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка* возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке способность использовать навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг - Низкая - - -
Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью. Таким образом, практически все перечисленные возможности имеют большое значение для спортивно-оздоровительного комплекса ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» и их надо обязательно использовать.
Подобным методом составляется матрица угроз (табл. 2.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована. 
Табл. 2.3 - Матрица угроз ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
Вероятность реализации угроз
Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «легкие раздражения» Высокая - * выход на рынок мощных конкурентов с более низкими издержками * неблагоприятное изменение курсов ино-земных валют растущая требовательность покупателей и поставщиков Средняя - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса изменение потребностей и вкусов покупателей Низкая - - В настоящее время ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушение»), но, однако, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ФСО «АЛТИМАТ КЛУБ ЮПИТЕР»
3.1 Общие принципы повышения эффективности работы организации
Характерной чертой современного этапа развития экономики являются глубокие изменения во всех ее сферах, влияющих на систему управления.
Эффективность деятельности предприятия зависит от многих параметров - степени развитости производства, разделения и кооперации труда, использования результатов научно-технического прогресса, экономических ресурсов, форм стимулирования высокопроизводительного труда и т.д., но в первую очередь - от степени интеграции указанных факторов при их использовании. Дело в том, что применение того или иного фактора вне связи с другими еще не обеспечивает оптимального экономического развития предприятия [20, с. 35].
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, в меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и создавать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстрому изменению окружающей среды [15, с. 18].
Если раньше считалось, что «большой» имеет лучшие шансы выиграть в конкуренции по сравнению с «маленьким», то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [10, с. 27].
Принципы, обеспечивающие надлежащую организацию управления, могут быть сведены к следующим:
- Эффективность;
- Ограничение числа подчиненных у одного руководителя;
- Разделение труда;
- Необходимость определения функций;
- Принцип ступенчатости управления;
- Принцип исключительности: начальник должен иметь право принимать решения, относящиеся к оперативному управлению, передавать на более высокий уровень системы управления решение вопросов, носящих исключительно важный принципиальный характер;
- Единство подчинения;
- Единство управления;
- Ответственность руководящих работников;
- Равновесие (обеспечение правильного соотношения между централизацией и децентрализацией, а также между функциями);
- Гибкость;
- Непрерывность;
- Удобство управления [10, с. 18].
3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.
Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем постепенных последовательных малозаметных изменений.
Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к меняющимся условиям экономических отношений.
Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия (организации) на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, на учет слабых сторон бюрократических структур, ослабление влияния бюрократических структур [21, с. 23].
Существует несколько вариантов совершенствования управления спортивной организацией:
- Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений;
- Формирование принципиально новой модели управления;
Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений допускает создание команды из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления. Объекту исследования необходима подобная команда, чтобы генерировать новые идеи и воплощать их профессионально в жизни. Со временем это может привести к повышению прибыли спортивной организации.
Также можно добавить новые должности для улучшения процесса управления и для уменьшения нагрузки на некоторые структуры. Например: для лучшего контроля за финансовым состоянием организации необходимо внести должности финансового директора, который бы находился под контролем Директора.
На базе ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» проводится малое количество массовых мероприятий и этот факт подтвердила беседа с персоналом - это связано с финансовыми трудностями, но и с тем, что нет высококвалифицированного специалиста по проведению массовых спортивно-оздоровительных мероприятий.
Анализируя структуру ФСО «Алтимат клуб ЮПитер», я заметила существенный недостаток в организации предоставления услуг предприятием - в данной организации не предвидится никакого заведения питания, ведь правильное питание очень важно для людей, занимающихся спортом. Для улучшения инфраструктуры комплекса можно оборудовать зону питания - это будет не сложно, так как есть материально - техническая база для этого. Такая мера может увеличить поступления в бюджет спортивной организации. Я предлагаю создать при ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» небольшое кафе, где бы клиентам предлагалась здоровая свежая пища, соки, био-молочные продукты, а также специально сбалансированное диетическое меню, разработанное врачом-диетологом для спортсменов или для людей, занимающихся спортом с определенной целью и для которых рациональное питание только дополнит и ускорит получение желаемого эффекта, например для женщин, которые хотят похудеть. В перспективе можно было бы разработать диетическое меню для детей, занимающихся в различных кружках при ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» согласно выбранному виду спорта. Кафе "Юпитер", кроме группы потребителей услуг ФСО «Алтимат клуб ЮПитер», вечером могло бы открывать свои двери для местных жителей, как место отдыха и проведения досуга. Это бы увеличило прибыль кафе и, впоследствии, кафе было бы источником дополнительного дохода для спорткомплекса.
Конечно, для открытия кафе и начального его деятельности необходимо вложить определенные средства. Предлагаю примерный финансовый план кафе "Юпитер".
Таблица 3.1 - Прогноз затрат для открытия кафе "Юпитер" ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
№
п\п Расходы для реализации проекта Сума, руб. 1. Оборудование помещения кафе (барная стойка, мебель, кухонное оборудование, другой инвентарь) 61530,00 2. Оформление необходимой документации, уплата государственной пошлины 10000,00 3. Посуда, полотенца, другие предметы, в т.ч. и одноразового использования 45000,00 4. Начальная партия продуктов 20000,00 5. Итого 137130,00 Итак, максимальный стартовый капитал для организации кафе составляет 130 713 руб., кроме расходов на капитальный ремонт.
Таблица 3.2 - Ориентировочная численность персонала.
№
п\п Должность Численность, чел. Средняя ЗП в мес., руб. Годовой фонд ЗП, руб. Начисления на ЗП, руб.
(37%) 1. Менеджер кафе 1 30000,0 36000,0 13320,00 2. Повар 2 5000,0 60000,0 22200,00 3. Бармен-официант 2 4600,0 55200,0 20420,40 4. Обслуживающий персонал (посудомойка,техработник) 4400,0 52800,0 19530,60 5. Итого 7 44000 204000,0 75480,00
Следовательно, расходы на годовую оплату труда работников кафе "Юпитер" составляет 204000,0 руб. Общие затраты составляют 212610 руб. При условии, что кафе, ежедневно посещать 60 чел. и тратить минимальную сумму 50 рублей каждый, затраты на приобретение оборудования окупятся менее чем за год.
3.3 Проектные рекомендации ФСО «АЛТИМАТ КЛУБ ЮПИТЕР»
Зависимости от занимаемых позиций в стратегическом пространстве организация выбирает себе определенную установку поведения в отношении своего бизнеса. Проведенные исследования показывают, что таких установок поведения может быть 9:
* установка на обеспечение ограниченной доходности бизнеса;
* установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса;
* установка на сохранение организацией позиции в данном виде бизнеса;
* установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций;
* установка на избирательную экспансию организации на рынке;
* установка на выборочный рост бизнеса;
* установка на минимизацию потерь и непроизводительных расходов;
* установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможном свертывании;
* установка на проникновение на рынок.
Определив в 2 разделе стратегическую позицию ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» выберем целевую установку.
Позицию «свой среди чужих, чужой среди своих» отличает то, что организация имеет отличные микро- и макроусловия для ведения своего бизнеса. Однако рыночные и отраслевые условия такого бизнеса для данной организации пока далеки от хороших. Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» еще не получил достаточной доли. Это может быть связано с тем, что сегмент рынка, обслуживаемого организацией, еще не сформировался. Отраслевые условия могут быть обусловлены сильной конкуренцией и сильным давлением со стороны покупателей.
Поэтому установка на утверждение превосходства организации нацеливает ее на противодействие конкуренции.
Конкурентная борьба осуществляется следующими методами:
- На основе критерия повышения качества товара (неценовая конкуренция);
- На основе критерия повышения качества сервиса товара;
- На основе снижения цены (ценовая конкуренция);
 - На основе снижения эксплуатационных расходов у потребителя товара;
- На основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная конкуренция).
В бизнесе практикуют следующие три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации.
Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Любое новшество, дающее организации реальное увеличение ее успеху на рынке, - это конкурентное преимущество.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и исходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение».
Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.
К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:
* новые технологии;
* изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
* новые запросы потребителей;
* появление нового сегмента рынка;
* изменения «правил игры» на рынке.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.
3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на потребностях одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.
* фокусированного лидерство по издержкам.
* фокусированного дифференциация.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.
На основе SWOT-анализа, отметим сильные и слабые стороны ФСО «Алтимат клуб ЮПитер»
Потенциальные внутренние сильные стороны:
• полная компетентность в ключевых вопросах
• хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей
• умение избежать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов
• опыт в разработке новых товаров
• проверенный менеджмент
• отличные профессиональные навыки
• высокая корпоративная культура
Потенциальные внутренние слабые стороны:
• нет четкого стратегического направления развития
• устаревшее оборудование
• внутренние производственные проблемы
• недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
• себестоимость услуги выше, чем у основных конкурентов
Для реализации стратегии предприятию необходимо воспользоваться такими сильными сторонами, как:
* опыт в разработке новых услуг
* проверенный менеджмент
Устранение таких слабых сторон:
* нет четкого стратегического направления развития
* устаревшее оборудование
* внутренние производственные проблемы
* нехватка денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
* себестоимость услуги выше, чем у основных конкурентов
Формирование принципиально новой модели управления.
Основным источником и определяющим фактором повышения эффективности производства (деятельности организации) являются работники - руководители, предприниматели, специалисты, рабочие. Производительность их труда во многом определяется методами, техникой, личным мастерством, знаниями, отношением к работе и способностью выполнять ту или иную работу. Производительность труда будет расти тогда, когда руководство предприятия материально и морально стимулирует использование творческих способностей всех категорий работников, проявляет интерес к их личных проблемам, способствует созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в границах своих полномочий и возможностей предприятия, осуществляет социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т.п.
Также совершенствование можно провести по следующим направлениям, которые значительно влияют на процесс управления:
Технология. Технологические новшества и информационные технологии очень влияют на уровень и динамику эффективности производства. Информационная технология является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества.
В современном обществе основным техническим средством технологии переработки информации является персональный компьютер, который существенно повлиял как на концепцию построения и использования технологических процессов, так и на качество исходной информации. Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап развития информационной технологии.
Для улучшения деятельности организации и с целью помощи управлению спортивной организацией желательно обеспечить персонал необходимыми технологическими средствами.
Также реклама является самым и, следовательно, наиболее применимым средством воздействия на покупателей и потребителей.
Реклама - это распространение в любой форме и с помощью любых средств информации о физических и юридических лицах, товарах, идеях, которая предназначена для неопределенного круга лиц и призвана информировать или поддерживать интерес к этим лицам, товаров и идей и содействовать их реализации [12, с. 69].
Уровень разрекламированности ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» находится на очень низком уровне. Конечно, большая часть населения города знает о наличии оздоровительного комплекса в их месте, но не все знают то разнообразие услуг, который предлагает ФСО «Алтимат клуб ЮПитер». Рекламу комплекса можно встретить только в местной газете, но информационный мир предлагает различные пути применения рекламы. Например - местное телевидение, наружная реклама.
Организация системы. Единство трудового коллектива, рациональность в делегировании ответственности и нормах управляемости относятся к принципам хорошей организации дел на предприятии, которые обеспечивают необходимую специализацию и координацию производственных и управленческих процессов и, таким образом, высокий уровень эффективности (производительности) деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное состояние экономики России характеризуется достаточно медленным периодом развития. Это обусловлено отсутствием у предприятий четкой стратегии развития. В связи с этим возникает необходимость осуществления стратегического управления, что позволит предприятиям улучшить производственно-хозяйственную деятельность и выйти из полукризисного состояния.
1. Теоретический анализ выявил теоретические основы управления предприятием, основные понятия, подходы и системы управления развитием ФСО «Алтимат клуб ЮПитер». Показано, что эффективность деятельности предприятия зависит от многих параметров - степени развитости производства, разделения и кооперации труда, использования результатов научно-технического прогресса, экономических ресурсов, форм стимулирования высокопроизводительного труда и т.д., но в первую очередь - от степени интеграции указанных факторов при их использовании. Дело в том, что применение того или иного фактора вне связи с другими еще не обеспечивает оптимального экономического развития предприятия. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, в меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и создавать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
2. Анализ деятельности спортивной организации показал, что согласно проведенным оценкам ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» занимает консервативную позицию «Свой среди чужих, чужой среди своих». На основе SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны ФСО «Алтимат клуб ЮПитер». Стратегический потенциал очень высок. Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что ФСО «Алтимат клуб ЮПитер», еще не получил достаточной доли, так как сегмент рынка, обслуживаемого предприятием, еще не сформировался. Отраслевые условия могут быть обусловлены сильной конкуренцией и сильным давлением со стороны покупателей. Поэтому установка на утверждение превосходства спорткомплекса нацеливает его на противодействие конкуренции.
3. Совершенствование системы управления развитием ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» включает в себя:
- Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений;
- Формирование принципиально новой модели управления;
Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений допускает создание команды из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления. Объекту исследования необходима подобная команда, чтобы генерировать новые идеи и воплощать их профессионально в жизни. Со временем это может привести к повышению прибыли спортивной организации.
Были даны предложения по совершенствованию организационной структуры:
- можно добавить новые должности для улучшения процесса управления и для уменьшения нагрузки на некоторые структуры. Например: для лучшего контроля за финансовым состоянием организации необходимо внести должности финансового директора, который бы находился под контролем Директора.
- предлагается создать при ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» небольшое кафе, где бы клиентам предлагалась здоровая свежая пища, соки, био-молочные продукты, а также специально сбалансированное диетическое меню, разработанное врачом-диетологом для спортсменов или для людей, занимающихся спортом с определенной целью и для которых рациональное питание только дополнит и ускорит получение желаемого эффекта, например для женщин, которые хотят похудеть. В перспективе можно было бы разработать диетическое меню для детей, занимающихся в различных кружках при ФСО «Алтимат клуб ЮПитер» согласно выбранному виду спорта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Азоев Г.Л.: Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Центр экономики и маркетинга», 1999. – 360 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1993.
3. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособ. для студ. вузов. / Б.А. Аникин. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – 135 с.
4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учеб. пособ. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 293 с.
5. Басовский, Л.Е. Управление качеством: учебник / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 125 с.
6. Бьёрн, А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /пер. с англ. / С.В. Ариничева. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
7. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова. – М.: Высш. шк., 2005. – 356 с.
8. Вейлл, П. Искусство менеджмента: пер. с англ. / П. Вейлл. – М.: Новости, 1999. – 221 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2006. – 504 с.
10. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2002. – 218 с.
11. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебник. / Э.М. Воронина. – М.: «ИНФРА-М», 2003. – 181 с.
12. Галкин, В.В. Реклама и связь с общественностью в спортивных клубах и организациях /В.В. Галкин // Спорт для всех. – 2000. – №1. – С. 41–42
13. Галкин, В.В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учеб. пособ. / В.В. Галкин. – М.: Кнорус, 2006. - 320 с.
14. Горфинкель, В.Я. Экономика организаций (предприятий): учебник / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандара. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 608 с.
15. Грейсон, Д. Американский менеджмент на пороге XXI века: пер. с англ. / Д. Грейсон, О’Делл К. – М.: Экономика, 2004. – 188 с.
16. Гуськов, С.И. Спортивный маркетинг: учеб. пособ. / С.И. Гуськов. – К.: Олимпийская литература, 2001. – 258 с.
17. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник. / А.П. Егоршин. – Н.: Новгород: НИМБ, 1997. – 265 с.
18. Ефимова, О.В. Анализ финансовых результатов и эффективности использования имущества /О.В. Ефимова /// Бухгалтерский учет. – 2005. – №1. – С. 5–6.
19. Жолдак, В.И. Менеджмент спорта и туризма: учеб. пособ. / В.И. Жолдак, В.А. Квартальнов. – М.: Советский спорт, 2001. – 416 с.
20. Золотов, М.И. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: учеб. пособ. / М.И. Золотов, В.В. Кузин. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Академия, 2004. – 215 с.
21. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 586 с.
22. Колпаков, В.М. Теория и практика управления: учеб. пособ. /В.М. Колпаков. – К.: МАУП, 2000. – 124 с.
23. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: учебн. пособ. / М.И. Круглов. – М.: Академия, 2000. – 247 с.
24. Кузин, Б.И. Методы и модели управления фирмой: учеб. пособ. / Б.И. Кузин, В.Н. Юрьев, Г.М. Шахдинаров. – Спб.: Питер, 2001. – 432 с.
25. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособ. / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 185 с.
26. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособ. / Е.В. Маслов. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 175 с.
27. Мильнер, Б.З. Теория организаций: курс лекций / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА, 1999.
70
38%
62%
Мужчины,%
Женщины,%
17%
29%
33%
14%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
%
0-18
18-25
25-40
40-55
55
и старше
Возраст