Социальные технологии управления поведением персонала

I. ВВЕДЕНИЕ
I. Социальные технологии управления поведением персонала
1.1. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
1.2. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
1.3. СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ФОРМА СОЦИАЛЬНОЙ САМООРГАНИЗАЦИИ И СРЕДСТВО СОЦИАЛЬНОГО ПОЗНАНИЯ
1.4. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологичности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту удается, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдельных групп и индивидов.
На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.
Рассмотрим возможности и ограничения технологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддерживающего (обучение персонала и командообразование).
Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.
В рамках кадрового консалтинга принято решать следующие задачи:
Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.
Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.
Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами:- документационное обеспечение управления персоналом;
- поиск, подбор и адаптация персонала;
- оценка персонала;
- система стимулирования и мотивации;
- обучение и развитие.
В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:
Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;
Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;
Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.
Кадровый аудит необходим прежде всего для того, чтобы решать управленческие задачи, а не любоваться на стеллажи с папками инструкций и приказов.В организации может быть множество локальных актов, но их ценность минимальна и не превышает стоимости макулатуры. Применить в нужный момент «состряпанные» на скорую руку либо скачанные в интернете трудовые договоры и иные локальные акты становится невозможным, поскольку они не содержат самой необходимой информации, либо противоречат друг другу, возлагают на работодателя дополнительные обязанности, либо не соответствуют требованиям Трудового Кодекса РФ.
Главное требование к кадровым документам — они должны работать именно в тех ситуациях, когда это действительно нужно!
Однако, на практике часто случается наоборот. И помимо оплаты труда, затраченного на создание пылящихся в папках кадровых документов, работодатель затем «расплачивается» за чрезмерное усердие работников, принимавших в этом участие.
Примером может служить следующая история:
В ООО «С.» имелись Правила внутреннего трудового распорядка, которые несколько недель писались целым юридическим отделом. В них, помимо прочих пунктов, было указано, что «трудовой договор с работником может быть аннулирован, если работник не приступил к работе без уважительных причин в течение недели с момента вступления трудового договора в силу». Аналогичные формулировки содержались в трудовых договорах с работниками. Спустя год после утверждения Правил внутреннего трудового распорядка Общество пригласило на работу менеджера склада, который в указанный в трудовом договоре срок на работу не вышел. В обычной ситуации Обществу достаточно было всего лишь составить акт о невыходе сотрудника на работу, издать приказ об аннулировании трудового договора и нанять нового работника. Поскольку часть 4 ст. 61 Трудового Кодекса РФ не требует от работодателя выяснения уважительности причин неявки работника на работу. Если впоследствии работник окажется на пороге организации с больничным листом — максимум на что он может претендовать — на выплату пособия по социальному страхованию.
Однако в вышеприведенном примере т.е. при наличии в трудовом договоре и локальном акте неудачной формулировки, работодатель лишился возможности аннулировать трудовой договор.
Кадровый аудит трудовых договоров, локальных актов, должностных инструкций, приказов и иных документов имеет смысл проводить после определения его целей т.е. составления перечня задач, которым кадровые документы должны служить. Иначе ваши документы разные команды юристов могут изучать и править месяцами (а то и годами), а использовать их вы все равно не сможете.
Отдельной темой является оптимизация расходов на оплату труда. В зависимости от того как оформлена та или иная выплата, существует ли в организации положении о премировании, коллективный договор, положение о командировании - те или иные выплаты в пользу сотрудников будут иметь разный режим налогообложения.
При грамотном оформлении локальных нормативных актов затраты на персонал можно сократить до 20% от ФОТ. Однако, делать это следует после предварительного приведения локальных номартивных актов в соответствие с требованиями трудового и налогового законодательства.
Технологии ассессмент-центра
Крупные компании все чаще сталкиваются с дефицитом талантливых и хорошо подготовленных руководителей всех уровней управления. А значит, появляется насущная потребность в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных успешно повести компанию вперед. Обоснованность подобного запроса очевидна: удачная реализация стратегических планов организации невозможна без опоры на потенциал менеджерского корпуса. Причем крайне важно, чтобы эти планы поддержали не только сегодняшние управленцы, но и те, кто придет им на смену завтра. Безусловно, решить данную задачу непросто. Ведь речь идет о системной оценке от десятков до сотен, а порой и тысяч работников.
Ассессмент-центр, или центр оценки, — это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.
Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.
Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.
Процедура ассессмент-центра предполагает следующие шаги:
уточнение целей и задач оценки;
формирование критериев оценки, разработку модели компетенций ;
конкретизация проекта, согласование сроков и графиков работы;
подготовка и проведение подготовительных мероприятий внутри компании (коммуникации целей оценки, оповещение участников и т.п.);
разработка ассессмент-центра — создание бизнес-кейсов, адаптация упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки;
подготовка наблюдателей;
проведение ассессмент-центра;
интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок;
анализ данных, подготовка отчетов;
сессия обратной связи для каждого участника;
предоставление руководству компании рекомендаций по итогам оценки.
Результаты ассессмент-центра оформляются в виде индивидуальных оценок участников и итоговых оценок по всей группе оцениваемых специалистов. Индивидуальные результаты представляют собой структурированный письменный отчет по каждому участнику, включающий числовые оценки степени развития компетенций, их содержательные описания, рекомендации по совершенствованию данного сотрудника.
Отличительные особенности ассессмент-центра
Использование различных методов оценки — бизнес-симуляции (групповые, парные, индивидуальные), тесты, интервью.
Использование бизнес-симуляций в качестве основного метода оценки.
Использование критериев оценки, полученных в результате анализа работы, выполняемой участниками (или той, которой они будут заниматься в будущем — если речь идет об отборе кандидатов).
Независимые, профессионально подготовленные наблюдатели, которые контролируют и оценивают выполнение заданий участниками.
Определение финальных оценок участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели.
Составление независимыми профессионально подготовленными наблюдателями точного и объективного описания ресурсных и дефицитных менеджерских знаний, навыков и умений конкретного человека.
Результаты ассессмент-центра:
Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов.
Результаты, позволяющие с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста.
Обратная связь по результатам ассессмент-центра. Позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться. Таким образом, участие в ассессмент-центре является ценной инвестицией времени, независимо от того, попал участник в состав кадрового резерва или нет.
Профиль успеха, на основании которого проводится оценка участников ассессмент-центра, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала.
На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в развитие .
Основные преимущества ассессмент-центра:
Универсальность целей использования: отбор, горизонтальная ротация, планирование карьеры и замещений.
Возможность охватить оценкой все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании.
Сжатость сроков проведения оценки.
Высокая достоверность результатов оценки.
Высокая убедительность результатов оценки для руководства компании и участников.
Возможность последующего распространения разработанной процедуры оценки на другие подразделения компании.
От использования ассессмент-центра компания получает объективную и комплексную информацию о потенциале сотрудников фирмы (или внешних кандидатов на позицию) для принятия кадровых решений:
формирования резерва;
оценки индивидуальной эффективности;
перемещения сотрудников;
отбора внешних кандидатов;
планирования карьеры.
Исходная точка для построения комплексных программ развития персонала.
Сотрудник от участия в ассессмент-центре получает:
информацию о своих сильных и слабых сторонах;
мотивацию к развитию;
индивидуальную программу развития.
III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Социальная технология представляет собой последовательность этапов социального взаимодействия, в ходе которой каждый субъект, участвующий во взаимодействии, реализует собственную управленческую стратегию по отношению к другим и формирует социальную действительность. Она является одним из важнейших элементов механизма управления, призванным оптимизировать его и исключить все те операции, которые не являются необходимыми для получения социального результата.
Взаимоувязывание социальных технологий как стратегического способа развития общества в целом со стратегическим развитием организаций позволяет учесть в управленческой деятельности принципиальные черты экономики будущего, основанной на новых формах включения работника в трудовой процесс и восприятие самой корпорации не только и не столько как инструмента зарабатывания прибыли, сколько как организации, созданной для приращения общественного капитала.
Использование социальных технологий позволяет повысить действенность в процессе реализации социальной политики на федеральном,
региональном и муниципальном уровнях, вооружить органы управления более адекватной для существующих социальных условий информацией, носящей аналитический и проективно-технологический характер. При этом содержание социальных технологий по обеспечению социальной безопасности предполагает следующие задачи для органов управления: организация эффективно функционирующей системы социальной защиты населения, социально-политическое планирование, исследование и решение социальных проблем в сфере национальной безопасности, выработка практических рекомендаций по учету субъектно-личностного фактора непосредственно в управленческой деятельности должностных лиц государственного руководства, социологическое обучение и просвещение граждан, контроль за деятельностью государственных органов по недопущению и устранению социальных опасностей и угроз.
Успех инновационных преобразований определяется готовностью персонала воспринять внедрение новых технологических и процессных инноваций. Это означает, что человеческий фактор и степень его использования должны рассматриваться как ключевое условие успеха в реализации стратегии инновационного развития российского предпринимательства. Постоянное обновление организации, совершенствование ее продукции, безукоризненность репутации, неповторимость стиля, ответственность перед потребителями и обществом в целом, творческое восприятие неудач и ошибок, стремление извлечь из них урок — те качества, на которые должны быть ориентированы сотрудники современной предпринимательской организации.
Применение и использование технологий развития лидерского потенциала молодежи, приобретают важное значение, поскольку образованное подрастающее поколение — стратегические инвестиции в будущее. Руководители организаций должны продумать комплексные программы по удержанию молодых специалистов, поменять, свое отношение к персоналу, так как именно люди являются истинным ресурсом развития.
Лидерство должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Новый лидер ХХI в. должен входить в команду, разделяющую общую систему ценностей и воодушевленную общей целью создания культуры.
IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абросимов А. Г. Теоретические и практические основы создания информационно-образовательной среды вуза. Самара, 2003.
2. Албастова Л. Н., Мартыненко Т. В. Управление организацией: теории и технологии. М., 2004.
3. Алексеевский В.С. Синергетика менеджмента устойчивого развития. Калуга, 2006.
4. Белов В. В. Организационная одаренность. СПб., 2008.
5. Войлокова Е. А. Модернизация высшего образования в России в контексте глобализации: постановка проблемы // Вестник ИНЖЕКОНа. Сер. «Гуманитарные науки». 2009. № 4.
6. Организационная культура / под ред. Н. И. Шаталовой. М., 2006.
7. Савченко Л. С. Организационная культура в предпринимательстве. СПб., 2007.
8. Щербина В. М. Стратегическое планирование развития профессионального образования в регионе. СПб., 2005.
9. Энциклопедия профессионального образования: в 3 т. / под ред. С. Л. Батышева. М., 1998. Т. 1, 2.
10. Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005.
31