Влияние корпоративной культуры на эффективность системы управления компанией

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ
1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры
1.2 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на
эффективность организации
2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
2.1 Общая характеристика сети аптек «Аптечный пункт от склада»
2.2. Исследования корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада»
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей 35 15 15 35 30 15 25 20 20 25 С В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции 45 45 45 30 25 40 25 30 25 25 D Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций 5 5 10 10 15 10 20 20 20 20 Итого 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6. Критерии успеха А Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах 20 10 15 15 20 20 25 25 15 25 В Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией 10 10 15 10 10 15 15 15 10 15 С Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов 25 40 40 35 40 40 35 35 40 10 D Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами 45 45 45 40 30 25 25 25 35 20 Итого 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 РЕЗУЛЬТАТ: А 85 80 85 95 105 115 125 140 125 130 В 160 135 130 150 130 135 145 120 110 125 С 195 250 240 175 200 220 190 180 195 210 D 160 135 145 180 165 130 140 160 170 135
Итоги опроса представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Итоги опроса сотрудников сети «Аптечный пункт от склада»
Тип КК Существующая КК Идеальная КК сумма среднее сумма среднее А (Клановая КК) 1085 108,5 1265 126,5 В (Адхократическая КК) 1340 134 1200 120 С (Рыночная КК) 2055 205,5 2270 227 D (Иерархическая КК) 1520 152 1275 127,5
Графически результаты опроса представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 - Сравнение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада»
Анализируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы.
Блок «Важнейшие характеристики». Корпоративная культура сети «Аптечный пункт от склада» в существующем виде имеет рыночную ориентацию, однако, разрыв от иерархической культуры не является значительным, что позволяет говорить не только об ориентации на достижение лидерства сети на рынке, но и о наличии системы контроля и регламентов, пронизывающих деятельность сотрудников. Если же говорить об идеале, то рыночная ориентация приобретает значительный отрыв от остальных типов корпоративной культуры, что связано с активным развитием сети, при этом на второй план будут выходить со значительным отрывом адхократическая корпоративная культура, реализация принципов которой также будет способствовать динамичному развитию сети и укреплению ее положения на рынке.
Блок «Общий стиль лидерства. В данном случае так же фактическая ориентация корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада» имеет адхократическую направленность с некоторым отрывом от этого типа следует рыночная направленность. Это позволяет говорить о том, что на первый план выходит готовность рисковать, предприимчивость и новаторство, что крайне необходимо в развитии сети, положение корой на рынке пока не является лидирующим, кроме того, сеть активно развивается. Идеальная корпоративная культура сети «Аптечный пункт от склада» также имеет адхократическую ориентацию. Однако, можно ожидать, что после стабилизации положения компании на рынке и замедления темпов ее роста, ориентация сети изменится на рыночную, которая будет направлена на укрепление и защиту конкурентной позиции сети на рынке.
Блок «Управление работниками». В случае с данным блоком преобладает в текущем состоянии рыночная ориентация с незначительным отрывом от иерархической. Это связано с тем, что сотрудники стремятся к стабильности и занятости и сеть «Аптечный пункт от склада» старается дать эту стабильность своим сотрудникам. Однако, в идеальном понимании корпоративной культуры видна необходимость усиления рыночной ориентации, что в понимании сотрудников может быть связано с разработкой систем мотивации, стимулирующих достижение более высоких показателей как самих сотрудников, так и сети в целом.
Блок «Связующая сущность организации». В данном блоке текущая ситуация и идеальное представление о корпоративной культуре близки – упор делается на рыночную ориентацию при сильной составляющей иерархичности, что определяется необходимостью укрепления положения сети «Аптечный пункт от склада» на рынке при постоянном совершенствовании текущей деятельности.
Блок «Стратегические цели». В данном блоке также в текущем и идеальном представлении о корпоративной культуре сети «Аптечный пункт от склада» уделяется максимум внимания рыночной ориентации, что связано с необходимостью захвата аптечного рынка и вытеснения с него конкурентов при развитии сети. Однако, в текущем состоянии на первый план выходит иерархичность, проявляющаяся в поиске новых путей развития и использовании всех имеющихся возможностей, а в идеальном представлении – клановость, ориентированная на развитие персонала и командообразование, что станет залогом успешного развития сети за счет инвестиций в человеческие ресурсы.
Блок «Стратегические цели». В этом блоке ситуация схожа с блоком «Связующая сущность организации» – упор делается на рынок, но иерархичность имеет практически одинаковое значение. Такая ситуация связана с тем, что сети «Аптечный пункт от склада» необходимо не только стремиться к лидерству на рынке, но и заниматься постоянным совершенствованием текущей деятельности, связанным с оптимизацией затрат, повышение доходности деятельности и формированием эффективной системы планирования.
Обобщая сказанное выше, можно сделать итоговый вывод о том, что в целом есть совпадение существующей и идеальной корпоративной культуры сети «Аптечный пункт от склада», такая ситуация обусловлена тем, что сеть не так давно вышла на рынок, поэтому руководство нацеливает сотрудников на развитие и победу в конкурентной борьбе (рыночная корпоративная культура) при уделении большого внимания иерархичности и адхократичности как критериев, способствующих укреплению положения сети «Аптечный пункт от склада» на рынке и ее развитию. Также выявлено, что сотрудники аптек более ориентированы на клановую корпоративную и иерархическую культуру, что во многом связано с малой численностью коллектива каждой аптеки и более тесным взаимодействием сотрудников в силу малой численности.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «АПТЕЧНЫЙ ПУНКТ ОТ СКЛАДА»
Исходя из проведенного исследования корпоративной культуры, необходимо сделать вывод о том, что необходимо усиливать рыночную направленность персонала, прежде всего, это касается персонала аптек, который разделяет стратегию развития сети, но, тем не менее, ориентирован и на клановость и иерархичность. В связи с этим требуется корректировка, прежде всего, поведения персонала аптек. Также необходимо усилить ориентацию персонала на рынок, а именно на развитие сети и укрепление положения сети на рынке Кургана.
Совершенствование корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада» должно быть направлено на усиление рыночной ориентации персонала и деятельности сети, что будет способствовать реализации стратегии и достижению генеральной цели компании.
Общая стратегия ООО «Аптечный пункт от склада Курган» должна быть направлена на достижение генеральной цели ООО «Аптечный пункт от склада», заключающейся в увеличение товарооборота аптечной сети и в том числе ее товарооборота и доли на рынке Кургана. Данная цель может быть реализована не только путем расширения присутствия сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане (увеличение числа аптек, входящих в сеть), но и на основе совершенствования текущей деятельности ООО «Аптечный пункт от склада Курган».
Основным упором в рыночной корпоративной культуре является ориентация на внешний рынок при сохранении стабильности компании и усилении контроля внутри компании. Иными словами, необходимо нацеливаться на укрепление положения компании на рынке, активизации в привлечении клиентов и увеличении их удовлетворенности, а также на дальнейшее развитие сети на рынке Кургана. Это полностью соответствует проведенному ранее исследованию – необходимо работать над совершенствованием деятельности аптек сети, т.к. были выявлены проблемы в формировании удовлетворенности клиентов, квалификации персонала, а также требуется совершенствование вывесок аптек. Кроме того, деятельность сети нацелена на расширении географии покрытия рынка, что также соответствует рыночной стратегии. Необходимо ориентировать персонал на работу в условиях жесткой конкуренции с целью постепенного наращивания доли рынка и конкурентного потенциала сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане.
Для реализации стратегии ООО «Аптечный пункт от склада Курган» и достижения генеральной цели необходима сильная корпоративная культура, т.к. именно она должна стать основой для реализации стратегии по развитию сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане. Для этого потребуется не только совершенствование всех бизнес-процессов, но и увеличение численности персонала за счет новых открываемых аптек. До новых сотрудников необходимо донести особенности корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада», кроме того, нужно совершенствование и существующей корпоративной культуры.
Как было выявлено, у сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане существуют некоторые проблемы с квалификацией персонала с точки зрения продаж, особенно это касается сотрудников аптек, которые осуществляют непосредственную работу с покупателями. Являясь квалифицированными специалистами-фармацевтами, они не всегда могут найти общий язык с покупателями. Для сотрудников аптек, работающих непосредственно с покупателями, рекомендуется участие в корпоративных семинарах. Анализ предложений по обучению сотрудников аптек выявил компанию «Перспектива плюс» (Курган). Это позволит скорректировать поведение персонала в соответствии с выявленным разрывом в оценке корпоративной культур персоналом аптек и больше ориентировать ее на рынок. Можно сделать предположение о том, что по этой причине есть некоторая неудовлетворенность клиентов работой аптек сети аптек «Аптечный пункт от склада».
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала. Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей». Программа семинара-тренинга представлена в Приложении Г. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов. Представленная программа семинара разработана автором курсовой работы и доработана бизнес-тренером компании «Перспектива плюс» с учетом пожеланий сети аптек «Аптечный пункт от склада».
Стоимость обучения составит по 148 тыс. руб. Можно ожидать роста товарооборота ООО «Аптечный пункт от склада Курган» за счет роста количества повторных покупок в аптеках сети покупателями, удовлетворенными качеством обслуживания.
Выручка в сети в 2011 году оставила 67985 тыс. руб.
Таким образом, рост выручки составит:
Прирост выручки = 67985 х 5% = 3399,3 тыс. руб.
Затраты на проведение обучение будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:
Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 3399,3 – 148 – 3399,3 х 45871/67985 = 957,7 тыс. руб.
Прирост себестоимости реализуемые товаров рассчитывался в процентном отношении от показателя 2011 года как отношение себестоимости товаров и услуг в 2011 году к выручке в 2011 году.
На данном этапе создание Учебного центра экономически нецелесообразно, т.к. текучесть персонала невелика, кроме того, темпы открытия аптек составят в перспективе не более 2 в год. Таким образом, возможно проведение обучения сотрудников в корпоративном формате на тренингах. Когда же количество аптек достигнет 12-15, можно будет говорить о создании Учебного центра.
Кроме того, как было выявлено, есть определенные проблемы с посещением сети аптек «Аптечный пункт от склада» – почти половина опрошенных не совершают покупки в аптеках сети «Аптечный пункт от склада Курган», что позволяет говорить о необходимости разработки или совершенствования существующего фирменного стиля, который бы эффективнее привлекал посетителей. Обновление фирменного стиля должно касаться двух направлений: обновление вывесок для аптек (желательно сделать более яркую подсветку); обновление сайта, который на сегодняшний день неинформативен и содержит только адреса аптек и номер информационной службы. Это направление совершенствования корпоративной культуры сети аптек «Аптечный пункт от склада» также соответствует необходимости повышения рыночной ориентации в формировании и совершенствовании корпоративной культуры.
Затраты на обновление 4 вывесок составят, по оценке компании «Мастер Плюс» около 86,5 тыс. руб.
Затраты на обновление Интернет-сайта и его поддержку, по данным студии дизайна «FORMAT» (Курган), единовременно 54 тыс. руб., ежемесячно – по 4,3 тыс. руб.
Таким образом, затраты за год составят 192,1 тыс. руб.
Ожидаемый прирост выручки составит 1,5%:
Прирост выручки = 67985 х 1,5% = 679,9 тыс. руб.
Затраты на мероприятия будут отнесены на себестоимость, поэтому прирост валовой прибыли составит:
Прирост валовой прибыли = Прирост выручки – Прирост затрат – Прирост себестоимости реализуемые товаров = 679,9 – 192,1 – 679,9 х 45871/67985 = 29,04 тыс. руб.
Большое влияние на развитие сети аптек «Аптечный пункт от склада» с точки зрения увеличение покрытия рынка оказывает деятельность по подбору объектов для размещения новых аптек и решения всех вопросов, связанных с открытием, однако на сегодняшний день в компании этим занимается всего один человек, что приводит к перегрузке его заданиями и необходимости привлечения к работе менеджера по маркетингу, рекламе и PR, который также выполняет большое количество функций. В связи с этим в компании нарастает недовольство со стороны указанных менеджеров, которое приводит к неформальному обсуждению данных вопросов и негативно влияет на корпоративную культуру, прежде всего, офиса.
Рекомендуется ввести в штат отдел развития, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Аптечный пункт от склада Курган». Введение нового отдела позволит эффективно подготавливать объекты для размещения в них новых аптек ООО «Аптечный пункт от склада Курган». Это позволит сосредоточить данную функцию в рамках одного отдела, а также ускорить процесс расширения сети. Таким образом, благодаря созданию отдела в ООО «Аптечный пункт от склада Курган» будет снята напряженность. Существующий менеджер по развитию займет должность руководителя отдела, т.к. обладает высокой квалификацией и опытом. Это позволит не только осуществить его карьерный рост, но и избежать сопротивления изменениям. Менеджер по маркетингу, рекламе и PR также не окажет сопротивления, т.к. его больше не будет бессистемно нагружать работой по исследованию новых объектов.
Затраты на данное мероприятие целесообразно отнести к затратам на инвестиционные проекты открытия новых аптек сети ООО «Аптечный пункт от склада Курган», поэтому в рамках данной курсовой работы расчеты эффективности данного мероприятия не осуществляются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей корпоративной культуре. Изменение её занимает много времени и требует значительных ресурсов. Одной из первостепенных задач совершенствования управления корпоративной культурой является изучение существующей на предприятии системы управления и разработка мероприятий по ее дальнейшему совершенствованию в соответствии с новыми требованиями развития экономики. Главная роль в этом принадлежит организационной системе управления. Эффективность управления предприятием в значительной степени предопределяется принятой системой управления организационной культурой.
Сеть аптек «Аптечный пункт от склада» (ООО «Аптечный пункт от склада Курган») работает на рынке Кургана уже более 2 лет. За это время была сформирована сеть, руководство которой осуществляется централизованно. ООО «Аптечный пункт от склада Курган» сегодня является одним из претендентов на лидерство на рынке с четко сформулированной миссией и философией, на базе которых осуществляется вся деятельность сети. Компания стремится к укреплению своего положения на рынке и развитию на основе разработанного дерева целей. ООО «Аптечный пункт от склада Курган» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, базирующаяся на особенностях аптечного бизнеса, в основе которого лежит клиентоориентированный подход и стремление к максимальной удовлетворенности покупателей в процессе непосредственного контакта персонала с покупателями, а также разделение всеми сотрудниками компании корпоративных ценностей и стремления к развитию компании.
В сети аптек «Аптечный пункт от склада» существует налаженная система коммуникаций как по горизонтали, так и по вертикали. На первоначальном этапе развития компании существовали коммуникационные барьеры, которые в последствии были устранены. Управленческие отношения в сети ориентированы на персонализацию, кроме того, сеть аптек «Аптечный пункт от склада» реализует полноценную социальную политику. Признанными лидерами в ООО «Аптечный пункт от склада Курган» являются генеральный директор и исполнительный директор.
Таким образом, можно говорить о существовании в ООО «Аптечный пункт от склада Курган» корпоративной культуры, которая пронизывает все сферы деятельности сети.
Сети аптек «Аптечный пункт от склада» в Кургане рекомендуется совершенствование деятельности и стратегия развития рынка на основе проведения обучения персонала, совершенствования фирменного стиля и внедрения изменений в организационную структуру (отдел развития). При этом нужно учесть, что для реализации стратегии и поставленных целей необходима сильная корпоративная культура. Предложенные рекомендации позволят компании повысить эффективность своей деятельности и конкурентоспособности на высоко конкурентном фармацевтическом рынке Кургана, а также сформировать новое «лицо» сети аптек «Аптечный пункт от склада», снять напряженность в коллективе и повысить удовлетворенность клиентов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Алпатова Н. Определяем корпоративную культуру // Управление компанией – №2. – 2011. – С.51-54.
Болдырев А.О. Будущее за аптечными сетями / А.О. Болдырев // Фармацевтический вестник. - 2011. - №8. – С. 56-60
Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Гнускина А. Аптечный бизнес: мода на новые бизнес-модели // Аналитический обзор фармацевтического рынка. - №7-8. – 2010. – С. 44-47.
Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.
Демин Д. Корпоративная культура. – М.: Альбина Паблишер, 2010.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Диагностика корпоративной культуры (К. Камерон, Р. Куинн)
http://brainmod.ru/tests/blank/corporate-culture/
Дряхлов Н. Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России. – М.: Наука, 2011.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М., ИКЦ «МарТ», 2009.
Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2009.
Лагуткина Т.П. Этика взаимоотношений аптечной организации с институтом медицинских представителей // Новая аптека. - №6. – 2011. – С. 10-14.
Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. – М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2011.
Лютенс Ф., Корпоративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – М.: Либроком, 2012.
Мамаев В. Аптеки и дистрибьюторы: программы партнерства // Российские аптеки. - №5. - 2009. – С. 45-49.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.
Персикова Т.Н. Корпоративная культура. – Новосибирск: Логос, 2012.
Петров А.Н. Оценка организационной культуры ведения бизнеса // Материалы научно-практической конференции «Материальные ресурсы северо-востока России» ( Магадан: Северный гуманитарный университет, 2011.
Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. -2009. - №5. - С. 12-18.
Разумов А.И. Особенности формирования корпоративной культуры российских предприятий в современной экономике // Сборник «Реформирование российской экономики: современные подходы». – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2011.
Репников К. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. - №6. - 2011.
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. канд. эконом. наук. – СПб., 2009.
Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2008.
Трофимова Е.О. Вопросы стратегического маркетинга в фармацевтике. – М.: Ремедиум, 2009.
Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007.
Приложение А
Факторы, определяющие специфику корпоративной культуры
Перечень деловых
отношений Предпринимательское
поведение Характеристика сторон современной
российской деловой культуры положительных негативных 1. Специфика правовой культуры – отношение к правовым нормам Несовершенство и
противоречивость
законодательства вынуждают предпринимателей уклоняться, обходить законы, когда нормативные
акты существенно
ущемляют их интересы Большинство предпочитает соблюдать законы Отсутствие привычки следовать букве закона 2. Роль
неформальных
отношений Существенное усиление роли неформальных экономических
отношений Возрастает роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами Значительная часть экономики остается вне сферы общественного восприятия и государственного контроля 3. Избирательность этики в деловых отношениях Со «своими» принято
вести себя порядочно Этические нормы формируются «локально», в определенных сегментах рынка и в рамках
неформальных деловых объединений «Кодекс чести» современного российского предпринимательства еще
не сложился 4. Использование силовых методов Важную часть механизмов принуждения к выполнению деловых обязательств составляют силовые
методы Замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров, своего рода «компенсация» за утрату административной защиты Усиление криминогенных факторов хозяйственной деятельности 5. Независимость от политики Большинство
предпринимателей
демонстрирует
отстраненность от
политики Независимость и приоритет бизнеса как чисто профессионального занятия Использование своих индивидуальных связей в органах управления, лоббирование групповых интересов 6.Создание
«команд» и
централизация
управленческих
функций Предприниматели редко имеют дело с совершенно незнакомыми людьми, когда начинают свое дело. Они привлекают своих друзей, родственников, знакомых, используют механизм личных рекомендаций Создание «единой
команды», «корпоративного духа», «дружной семьи» и т.д. – сильный инструмент в формировании деловой культуры Стремление предпринимателя сосредоточить в своих руках максимум функций и полномочий - управленческих и собственнических. Возможности использования служебного положения в корыстных целях 7. Технократизм и патернализм
руководства Сохранившийся от советского периода стиль руководства с элементами технократизма, ставившего производственно-технологические вопросы выше экономических и социальных Проведение политики патриотизма,
проявление «отеческой заботы» о подчиненных в виде неформальной помощи, различных льгот и поблажек Достаточно жесткие
авторитарные методы
управления 8. «Трудоголизм» в силу отсутствия системы делегирования полномочий Поддержание централизованного контроля требует немалых сил предпринимателей, отсюда их хроническая занятость, обреченность работать Поглощенность работой руководителей предприятий, их деловитость, творческий подход, организованность, компетентность, информированность и т.д. Управляющие функции слабо дифференцированы, руководитель сам привык вникать во все дела, а подчиненные обращаться к помощи первых лиц по любому поводу, отсюда их безынициативность, иждивенчество, безответственность, апатия 9. Повышенная
склонность к риску и авантюризм Ситуация, в которой развивается российский бизнес, вынуждает предпринимателей к необходимости повышенного риска Самостоятельность,
инициатива, смелость, с какой предприниматель разворачивает новые
проекты Необходимость проводить стратегию диверсификации хозяйственной деятельности с целью борьбы за элементарное выживание приводит к разбросанности усилий 10 Высокая степень
адаптивности и ситуативность решений Типичный российский предприниматель - блестящий мастер ситуативных решений Изобретательность,
умение выходить из
самых трудных ситуаций, способность
действовать в условиях конкуренции Суета, «текучка», решение дел «на ходу», обеспокоенность проблемами выживания, сиюминутного функционирования
Приложение Б
Таблица 3 - Организации, расположенные на территории Курганской области, занимающиеся фармацевтической деятельностью (розничная торговля лекарственными средствами)

№ ОПФ Наименование организации Количество точек отпуска Курганская область мед. Подразд. аптеки а/п итого А Б 1 2 3 4 5 1 ГУ ГУ «Комплексный центр социального обслуживания населения по Куртамышскому району» 1   1 1 2 ИП ИП Васильева Наталья Валентиновна     7 6 13 3 ИП ИП Вахтомина Екатерина Юрьевна     4 1 5 4 ИП ИП Кайгородцева Светлана Юрьевна     1   1 5 ИП ИП Мальгина Вера Аркадьевна 1     1 1 6 ИП ИП Руденко Вера Станиславовна     1 1 2 7 ИП ИП Костянова Светлана Геннадьевна     1   1 8 ИП ИП Бабошина Светлана Владимировна 1     1 1 9 ИП ИП Иванова Ирина В. 2   1 1 2 10 ИП ИП Ляховая Н.В. 5   2 3 5 11 ОАО ОАО Акционерное Курганское общество медицинских препаратов и изделий Синтез     2   2 12 ООО ООО Медтехника       1 1 13 ОАО ОАО Курганфармация 88   43 98 141 14 ООО ООО Аптечник       1 1 15 ООО ООО Аякс 4   2 2 4 16 ООО ООО аптека Ваш доктор 2   1 1 2 17 ООО ООО Валекс 8   1 7 8 18 ООО ООО Вита 3   1 2 3 19 ООО ООО Домашняя аптека     1 2 3 20 ООО ООО Здоровье     13 2 15 21 ООО ООО Аптечный пункт со склада Курган     4   4 22 ООО ООО Лекарь 5   2 3 5 23 ООО ООО Любава 1     1 1 24 ООО ООО Медсервис Каргаполье 1   1   1 25 ООО ООО Медсервис Куртамыш 2   1 1 2 26 ООО ООО Народная аптека 1   1   1 27 ООО ООО Русская Аптека     3   3 28 ООО ООО Сазонов И.А. 2   15 3 18 29 ООО ООО Сельхозресурс 2   1 2 3 30 ООО ООО Статус     2 2 4 31 ООО ООО Трит 5   2 3 5 32 ООО ООО Фарма 7   7   7 33 ООО ООО Фармацевтическая компания Арника       2 2 34 ООО ООО Фарм - Сервис 1   5 3 8 35 ООО ООО Фармсервис Далматово 3   1 2 3 36 ООО ООО Фитофарм 3     11 11 37 ООО ООО Spectra A 3   2 1 3 38 ООО ООО Компьютроник     1 3 4 39 ООО ООО Наше     1   1 40 ООО ООО Артия 4   1 5 6 41 ООО ООО Стрелец 1     1 1 42 ООО ООО Надежда       1 1 43 ООО ООО ГлавАптека     6   6 44 ГБУ Кетовская ЦРБ 39 39     39 45 ГБУ Шатровская ЦРБ 24 24     24 46 ГБУ Половинская ЦРБ 26 26     26 47 ГБУ Лебяжьевская ЦРБ 31 31     31 48 ГБУ Сафакулевская ЦРБ 30 30     30 49 ГБУ Щучанская ЦРБ 31 31     31 50 ГБУ Каргапольская ЦРБ 41 41     41 51 ГБУ Шадринская ЦРБ 58 58     58 52 ГБУ Глядянская ЦРБ 27 27     27 53 Итого 463 307 134 175 616
Приложение В
АНКЕТА
Уважаемый сотрудник сети аптек «Аптечный пункт от склада»!
Вам предлагается анкета, которую нужно заполнить дважды. Первый раз – для оценки существующего типа корпоративной культуры. Второй раз отметьте те утверждения, которые больше соответствуют Вашему представлению о желаемой корпоративной культуре (какой Вы хотите видеть её в будущем). Просим отвечать на вопросы искренне.
Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует сети аптек «Аптечный пункт от склада». Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает сеть аптек «Аптечный пункт от склада». Например: А – 55, Б – 20, В – 20, Г – 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.
1. Важнейшие характеристики Оценка А Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие
В Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области
С В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке
Д Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности
2. Общий стиль лидерства в организации А Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках
В Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость
С
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты

Д Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности
3. Управление работниками А Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений
В Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства
С Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции
Д Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях
4. Связующая сущность организации А Преданность делу и взаимное доверие
В Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке
Д Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели А Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой сплоченности коллектива и моральному климату
В Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей
С В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Основная задача - захват рынка и победа в конкуренции
Д Основное внимание в организации уделяется стабильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций
6. Критерии успеха А Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах
В Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией
С Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов
Д Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами

Приложение Г
Программа семинара-тренинга «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей»
Программа семинара-тренинга:
 1. Особенности сервиса
Субъективный характер сервиса
Специфические характеристики сервиса в аптеке. Что влияет на восприятие качества услуги? 
Материальная и эмоциональная составляющая сервиса
Превращение покупателя в приверженца аптеки
Кто участвует в процессе оказания услуг?
Роль сотрудника аптеки  в реализации качественного сервиса
Командный стиль работы  сотрудников аптеки как составляющая качественного сервиса
Результаты плохого сервиса
 2. Выстраивание отношений с покупателем
Важность  создания благоприятного впечатления с первых минут  общения с покупателем
Создание позитивной, доверительной атмосферы взаимодействия с покупателем
Построение контакта на  сознательном и на подсознательном уровне
Голос и взгляд в общении
3. Знаки внимания
Положительные, отрицательные и нулевые знаки внимания
Баланс знаков внимания
Значение знаков внимания для покупателя и для сотрудника аптеки
Как научиться оказывать знаки внимания?
4. Этапы обслуживания покупателя
Установление контакта с покупателем
Выявление потребностей
Консультация
Проведение операции
Завершение контакта
5. Стандарты отличного сервиса
Что такое стандарты и зачем они нужны
Требования  к стандартам
Внешний вид сотрудника аптеки, как фактор, влияющий на восприятие клиента. Мировые стандарты делового внешнего вида.
6. Этап «Прояснение запроса покупателя»
Способы получения информации от покупателей. Типы вопросов
Проверка правильности понимания информации
7. Этап «Консультирование/информирование  покупателя»
Требования к деловой речи сотрудника аптеки
Принципы формулирования  технологической и профессиональной информации языком, понятным не профессионалу
Как вежливо объяснить покупателю рекомендации по использованию лекарственного средства или товара, реализуемого в аптеке
Как вежливо отказать, если покупатель требует лекарственное средство, не допустимое к открытой продаже без рецепта
8. Этап «Продажа»
Действия сотрудника аптеки на этапе продажи и расчета
9. Этап «Завершение контакта»
Особая значимость этапа для эмоциональной реакции покупателя
10. Принципы и технологии работы с «проблемным» покупателем
Когда покупаетель бывает недоволен?
Справедлива или нет претензия, есть ли разница?
Значение недовольного клиента для аптеки
Алгоритм работы с «Проблемным покупателем»
Приемы и способы восстановления эмоционального состояния сотрудника аптеки при работе с «Проблемным покупателем»
Откуда берутся эмоции покупателя?
Принцип «эмоционального заражения».  Способы защиты от «эмоционального заражения»
Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика.
Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов
10
58
Исполнительный
директор
Заведующие аптеками (4 чел.)
Менеджер по открытию новых аптек
Единая справочная служба (2 чел.)
Директор по персоналу
Менеджер по персоналу
Коммерческий
директор
Менеджеры по закупкам и логистике
(2 чел.)
Менеджер по маркетингу, рекламе и PR
Работники склада
(2 чел.)
Водители (2 чел.)
Мерчандайзер
Генеральный директор филиала сети в г. Курган
Секретарь
Юрист
Финансовый
директор
Главный бухгалтер
Бухгалтеры (2 чел.)
Экономист