Развитие системы подготовки и повышения квалификации персонала (на примере организации ООО "Альба - М"

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации
1.1Подготовка, повышение квалификации персонала и повышение экономической эффективности организации
1.2Подготовка и повышение квалификации персонала в современных условиях.
1.3Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях РФ, использование зарубежного опыта.
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала
2.1 Общая характеристика ООО «Альба-М»
2.2 Анализ деятельности ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала
2.3 Основные проблемные области ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала
Глава 3. Предложения по совершенствованию деятельности ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала
3.1 Мероприятия, предлагаемые для совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала
3.2Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиография
Приложения

Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Выводы:Сфера деятельности общества с ограниченной ответственностью «Альба-М» – оптово-розничная торговля женской, мужской и детской обувью под торговой маркой «Паяна» а также сопутствующими товарами.Деятельность Общества в 2010 – 2012 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.Проведенный SWOT-анализ показал, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Альба-М».При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Альба-М» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2011 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Альба-М» не проводится.Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Альба-М» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО.Обучение новых сотрудников в ООО «Альба-М» проводится в форме наставничества. Однакоотсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.Исходя из вышеизложенного, был подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Альба-М», который включал в себя:подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны эффективные предложения по совершенствованию деятельности ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала.В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:рассмотрены теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;дана общая характеристика ООО «Альба-М»;проанализирована деятельность ООО «Альба-М» по подготовке и повышению квалификации персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;разработаны мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Альба-М» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности.В части теоретических основ подготовки и повышения квалификации персонала организации следует заметить, что основные формы организации подготовки и повышения квалификации: индивидуальные и групповые, с отрывом от работы, без отрыва от работы.Как правило, для оценки эффективности обучения, что достаточно комплексной статистики. Ключевыми факторами являются дисциплина, необходимая для соблюдения всех деталей и точность данных.Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после тренинга и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности тренинга. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в тренинг (ROI).Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею в России показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования.При характеристике общества с ограниченной ответственностью «Альба-М» отмечено, что сферойего деятельности является оптово-розничная торговля женской, мужской и детской обувью под торговой маркой «Паяна» а также торговля сопутствующими товарами.Проведенный анализ эффективности хозяйственной деятельности показал, что деятельность Общества в 2010 – 2012 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.Проведенный SWOT-анализ показал, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Альба-М».При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Альба-М» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Анализ деятельности ООО «Альба-М» по подготовке и повышению квалификации персонала показал, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Обществе не проводятся. Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Альба-М» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО.Как правило, обучение новых сотрудников в ООО «Альба-М» проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.Исходя из вышеизложенного, подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Альба-М», который включает в себя:подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Подготовлены должностная инструкция и личностная спецификация данного сотрудника. Обосновано предложение по подбору менеджера по персоналу с помощью рекрутингового агентства;формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества. Разработаны Положение о системе обучения в ООО «Альба-М» и бланк заявки на обучение;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Разработаны предложения о надбавках и премировании наставников;подготовку для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Разработана программа обучения управленческого персонала Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Представлен план программы, выдержки из раздаточных материалов, ряд анкет (как для проведения самих занятий, так и для оценки результатов обучения;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «Альба-М», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у директора Общества.Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «Альба-М».БиблиографияI Нормативно-правовые актыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.II Научная литератураАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб. Пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 367 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009 – 359 с.III Периодические изданияДанилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005. С. 46 – 47Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2. 2003. С. 31-34IV Ресурсы Internetwww.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruwww.payana.ruПриложенияПриложение 1Характеристика видов обучения кадровВид обученияХарактеристика вида обучения1. Профессиональная подготовка кадровПриобретаются знания, умения, навыки, происходит обучение способам общения, способствующим выполнению определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, при получении квалификации для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)Профессиональная начальная подготовкаРазвиваются знания, умения, навыки и способы общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)Профессиональная специализированная подготовкаПолучается специфическая профессиональная квалификация. Знания и способности углубляются для того, чтобы овладеть определенной профессией (например, специалист, магистр)Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)Знания, умения, навыки и способыобщения расширяются, чтобы соответствоватьсовременным требованиям производства, а также чтобы стимулировать профессиональныйрост (обучаются работники, имеющие практический опыт)2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностейЗнания и способности приводятся в соответствие с требованиями времени, актуализируются и углубляются. Горизонтальная мобильность (обучение проходят специалисты) 2.2. Профессиональноесовершенствование с целью продвижения по службеПодготовка к выполнению более серьезных задач. Вертикальная мобильность (обучаются руководители) 3. Профессиональнаяпереподготовка (переквалификация)Знания, умения, навыки и способы общения приобретаются для того, чтобы освоить новую профессию и качественно другую профессиональную деятельность (обучение проходят работники, занятые в производстве или безработные, которые имеют практическийопыт)Приложение 2Данные о движении рабочей силы ООО «Альба-М»Показатель2010 г.2011 г.2012 г.Численность на начало года156156164Приняты на работу112729Выбыли111927В том числе: по собственному желанию91424Уволены за нарушения трудовой дисциплины253Численность персонала на конец года156164166Среднесписочная численность персонала154158165Коэффициент оборота по приему работников0,070,170,18Коэффициент оборота по выбытию работников0,070,120,16Коэффициент текучести кадров0,070,120,16Коэффициент постоянства кадров0,940,820,79Приложение 3Типовая должностная инструкция менеджера по персоналуДолжностные обязанности менеджера по персоналу. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.Менеджер по персоналу должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.Требования к квалификации менеджера по персоналу. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.Приложение 4Личностная спецификация менеджера по персоналуФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 – 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯОбразование \ квалификацияВысшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК.Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство , основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета. Желательные: знание языков: английский (разговорный).Опыт.Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать.Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий.Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов.ИНТЕРЕСЫ5.1. ПриоритетыПодвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового.Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.5.3. Уровень само мотивации.Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА.Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость.ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому.Приложение 5Проект положения о системе обучения в ООО «Альба-М»Общие положения1.1.Обучение персонала всех уровней – ключевая составляющая развития персонала в целом, которая способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.1.2.Основные цели обучения персонала:повышение профессиональной культуры персонала;повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда;подготовка кандидатов кадрового резерва;подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;систематическое обновление знаний сотрудников.1.3.Обучение – стимулирующий фактор:неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;составляющая часть корпоративной культуры;часть компенсационного пакета.1.4.Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:программы обучения руководящего персонала;переподготовка, повышение квалификации, аттестации специалистов;повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.1.5.Формы обучения персонала:индивидуальное и групповое;внешнее и внутреннее.Внешнее обучение:обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. П.);обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):лекции, семинары для руководящего персонала;обучение персонала подразделений в группах до 15 человек;адаптационное обучение для вновь принятых работников;индивидуальные и групповые программы наставничества.1.6.Методы обучения:долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);видеокурсы;наставничество;самообучение и саморазвитие;семинары;стажировки;тренинги.1.7.План и бюджет обучения на учебный год утверждается Директором ежегодно в августе по представлению Менеджера по персоналу.1.8.Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Менеджер по персоналу.2.Определение потребности в обучении2.1.Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 1) свои потребности в обучении. 2.2.Заявки от структурных подразделений поступают Менеджеру по персоналу Общества.2.3.Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.2.4.На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.2.5.Менеджер по персоналу проводит мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию «качество – цена».2.6.Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).2.7.Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения. 2.8.Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Директором по представлению Менеджера по персоналу.3.Организационные мероприятия3.1.Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Доску объявлений.3.2.Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие Менеджеру по персоналу и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.3.3.По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 2).3.4.Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.3.5.Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.3.6.По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет Менеджеру по персоналу.3.7.На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.4.Адаптационое обучение в период испытательного срока4.1.Первичное обучение является неотъемлемой частью программы адаптации сотрудника. 4.2.Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества. 4.3.Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.4.4.В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него Менеджер по персоналу организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).4.5.Программы первичного обучения разрабатываются Менеджером по персоналу для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.5.Наставничество5.1.Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.5.2.Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.5.3.Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Менеджером по персоналу, которая утверждается Директором.5.5.Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется Менеджером по персоналу и утверждается Директором. 6.Ответственность сотрудника за обучение6.1.Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.6.2.Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.Приложение 6Менеджеру по персоналу Общества_________________ Ф.И.О.Заявка на обучение персонала на 201__ учебный годНаименование подразделения _________________________________________________________Потребность в обучении–получение высшего образованияФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– получение второго высшего образованияФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– переподготовка специалистаФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– повышение квалификацииФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– тренинги, семинарыФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальностьВышестоящий руководитель ___________________________(подпись)Руководитель подразделения __________________________(подпись) Дата подачи заявки “____” _________________ _______ годаДата принятия заявки “____” ____________ ______ годаПриложение 7Примерная программа обучения управленческого персонала ООО «Альба-М»ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА1. Введение в курс1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.3. Устные коммуникации3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.4. Коммуникации в группах: совещания4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.5. Письменные коммуникации5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.5.3. Служебные записки.5.3.1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.5.3.2. Планирование и составление служебных записок.5.4. Планы и отчеты.5.4.1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.5.4.2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.5.4.3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.5.4.4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.5.5. Инструктивные и методические документы.5.5.1. Инструкции как инструмент управления.5.5.2. Порядок написания и апробации инструкций.6. Коммуникации и конфликт6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.6.3.Стадии развития конфликта.6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.6.5. Стили управления конфликтом.Расписание занятийОтветственный за проведение – руководитель отдела персоналаДатаВремяТема18.00 – 20.00Введение в курс18.00 – 20.00Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия18.00 – 20.00Устные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации в группах: совещания18.00 – 20.00Письменные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации и конфликтПриложение 8Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации – теория и практика»Формальные коммуникационные каналыВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИМои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Что я сделал(а), результаты, проблемы.Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.Результаты и проблемы подразделения.Что и как, по моему мнению, надо сделать.Мнение о политике и практике организации.Мое восприятие моих показателей работы.НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Указания: что надо делать.Инструкции по выполнению работ: как надо делать.Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).Информация о процедурах и практике организации.Обратная связь для подчиненных (оценка работы).Идеологическая информация: миссия и цели компании.ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Координация работ.Решение проблем.Разделение информации.Разрешение конфликтов.Приложение 9Пример анкеты к занятиям по программе «Деловые коммуникации – теория и практика»Мои коммуникацииФамилия_______________________Должность______________________В столбце «Частота» используются оценки: «редко», «иногда», «часто», «постоянно»В столбце «Оценка» используются оценки пятибалльной шкалыВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)ОписаниеЧастотаОценкаЧто я сделал(а), результаты, проблемыЧто сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемыРезультаты и проблемы подразделенияЧто и как, по моему мнению, надо сделатьМнение о политике и практике организацииМое восприятие моих показателей работыНИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)ОписаниеЧастотаОценкаУказания: что надо делатьИнструкции по выполнению работ: как надо делатьИнформация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)Информация о процедурах и практике организацииОбратная связь для подчиненных (оценка работы)Идеологическая информация: миссия и цели компанииНИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)ОписаниеЧастотаОценкаУказания: что надо делатьИнструкции по выполнению работ: как надо делатьИнформация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)Информация о процедурах и практике организацииОбратная связь для подчиненных (оценка работы)Идеологическая информация: миссия и цели компанииГОРИЗОНТАЛЬНЫЕОписаниеЧастотаОценкаКоординация работРешение проблемРазделение информацииРазрешение конфликтовПриложение 10Примеры анкет для оценки результатов обученияАнкета для оценки удовлетворенности участников обученияОцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы.Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной?Как Вы оцениваете практическую полезность программы?Было ли понятным изложение материала преподавателем?Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме?Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров?Поощрял ли преподаватель полезную дискуссию между участниками обучения?Оцените уровень Вашей активности во время обучения.Удалось ли получить ответы на все интересующие Вас вопросы?Была ли программа обеспечена раздаточными материалами высокого качества?Как Вы оцениваете уровень усвоения Вами знаний и навыков по итогам программы?Как Вы оцениваете возможность использования полученных Вами знаний и навыков на практике?Анкета для оценки изменения поведения участников обученияОцените, насколько изменилось выполнение обязанностей __________________(ФИО, должность) после пройденной им программы «Деловые коммуникации – теория и практика»Ключевые навыкиСущественно улучшилисьЧастично улучшилисьНе изменилисьУхудшилисьНеизвестноОсуществление устных коммуникацийОсуществление подготовки и проведения сове