Этапы и организация планирования в организации.

Оглавление
Введение
1. Стратегическое планирование: сущность принципы, структура
1.1. Сущность и значение стратегического планирования в организации
1.2. Принципы стратегического планирования на предприятии
1.3. Основные этапы стратегического планирования
2. Общая характеристика и анализ стратегической деятельности организации ООО «Массидия»
2.1. Характеристика организации ООО «Массидия»
2.2. Анализ отрасли и конкуренции
2.3. Анализ продуктового портфеля организации и ситуационный анализ ООО «Массидия»
3. Разработка основных элементов стратегического плана ООО «Массидия»
3.1. Установление целей для анализируемого бизнеса и определение конкурентного преимущества
3.2. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка
3.3. Разработка мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

2.4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Соперничество между действующими фирмами.
Основную конкуренцию ресторан ООО «Массидия» составляют ресторан «Пиросмани», ресторан «Чинар».
Потенциальные конкуренты.
Потенциальными конкурентами являются: ресторан «Mama Roma», ресторан «пицца Хат», ресторан «Сборро».
Давление со стороны поставщиков.
Основными поставщиками бара являются: ООО «1-я Федерация»(пиво), ООО «Алко ДВ», НВТ (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО «Борисик», ООО «Полюс» (морепродукты), закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке. С помощью построения карты стратегических групп и конкурентной карты рынка (табл. 2.2) можно определить количество и состав конкурентов, а также, какие компании занимают сильнейшие (слабейшие) позиции в отрасли.
Таблица 2.2
Конкурентная карта рынка
Организации Лидеры рынка Организации с сильной конкурентной позицией Организации со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка С быстро улучшающейся конкурентной позицией 2. ресторан «Пиросмани» С улучшающейся конкурентной позицией 1. ресторан «Чинар» 3.ООО «Массидия» 4. ресторан «Mama Roma» С ухудшающейся конкурентной позицией 6. ресторан «Сборро» С быстро ухудшающейся конкурентной позицией 5. ресторан «пицца Хат» Главным инструментом оценки рыночной позиции конкурентов служит карта стратегических групп (рис.2.5).
Высокий

Уровень
цены
Средний

Низкий

Узкий Широкий
Ассортимент
1- ресторан «Чинар»;
2- ресторан «Пиросмани»;
3- ООО «Массидия»;
4- ресторан «Mama Roma»;
5- ресторан «пицца Хат»;
6- ресторан «Сборро».
Рис. 2.5. Пример карты стратегических групп
Для более полной диагностики намерений конкурентов следует провести еще их оценку по показателям, приведенным в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Стратегические характеристики конкурентов
Показатели Содержание показателей Стратегические намерения Нет стремления к лидерству, сохранение существующих позиций. Масштабы конкуренции Локальная, в перспективе региональная, Намерения относительно доли рынка Расширение через приобретение доли рынка Конкурентная ситуация Способность сохранить настоящую позицию Стратегические действия Комбинация наступления и обороны. Конкурентная стратегия Фокусирование. Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегий. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для организации в данный момент – защита или наступление.
2.3. Анализ продуктового портфеля организации и ситуационный анализ ООО «Массидия»
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса (по методике «Дженерал Электрик»), которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по девятибалльной шкале, исходя из степени важности (9 – очень хорошо; 7 – хорошо; 4,5 – неплохо; 3 – плохо; 0 – очень плохо). Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО «Массидия».
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов были определены взвешенные оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса, которая представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка выявленных экономических характеристик по 9-балльной шкале
Фактор Относительная важность Оценка Взвешенная оценка Критерии привлекательности рынка 1.Емкость отрасли 0,1 3,5 0,35 2. Темпы роста 0,1 3,5 0,35 3.Первоначальный капитал 0,05 3,5 0,18 4. Рентабельность 0,3 7 2,1 5. Барьеры входа 0,3 3,5 1,05 6. Технологические инновации 0,1 7 0,7 7. Цикличность 0,05 7 0,35 Итого: 1 5,08 Критерии силы бизнеса 1. Относительная доля рынка 0,25 3,5 0,86 2. Относительный уровень издержек 0,25 7 1,75 3. Конкурентная цена 0,15 9 1,35 4. Знание потребителей и рынка 0,35 7 2,45 Итого: 1 6,41 Таким образом, мы получили две координаты точки на плоскости. Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 2.6.).
Рис. 2.6. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»
Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
3. Разработка основных элементов стратегического плана ООО «Массидия»
3.1. Установление целей для анализируемого бизнеса и определение конкурентного преимущества
Главной стратегической целью ООО «Массидия» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора.
При проведении исследований возьмем в качестве основного потребителя продукции население района деятельности ресторан, а именно 109354 человека. Объем выборки определим по формуле без повторного отбора:
n = [N*t2*δ*(1-δ)] / [N*Δ2+t2*δ*(1-δ)] где: n – необходимое число выборочного наблюдения; t – коэффициент доверия; Δ – придельная ошибка выборочной совокупности; δ – доля единиц, обладающая этим признаком этой совокупности; δ*(1-δ) – дисперсия доли единиц, обладающая этим признаком выборочной совокупности; N – количество единиц генеральной совокупности.
Таким образом, зная, что t=2 (при вероятности 0,954 и точности 95,4%), Δ=0,1, δ*(1-δ)=0,5 получим:
n = [109354*4*0,25] / [109354*0,01+2*0,5] ≈ 100 человек.
Выборочную группу населения попросили оценить по 100-бальной шкале уровень обслуживания, качество продуктов и степень соответствия продукции ООО «Массидия» и основного конкурента Ресторана «Mama Roma» тем или иным параметрам, ответить на вопросы анкеты. Результаты были проанализированы и нашли свое отражение в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Определение конкурентоспособности продукции и услуг
Критерий Вес, % «Массидия» «Чинар» балл оценка балл оценка Качество обслуживания 16 90 14,4 80 12,8 Полнота меню 10 70 7 65 6,5 Уровень цен 22 80 17,6 90 19,8 Качество продуктов 24 85 20,4 80 19,2 Скорость обслуживания 13 70 9,1 60 7,8 Уровень сервиса 15 75 11,25 85 12,75 Итого: 100 79,75 78,85 Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Массидия» и ресторан «Чинар» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Массидия» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
3.2. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 2.4 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2010 / ВВ2011 Где ТР – темп роста рынка; ВВ2011 (2010) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2 Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Массидия» и Ресторана «Mama Roma» соответственно.
Таблица 3.2
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Массидия» и Ресторана «Mama Roma» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции Валовая выручка, тыс. руб. Доля рынка, % 2010 2011 ООО «Массидия» ресторан «Чинар» 1.Пиццы 2150 2540 24 22 2.Горячие блюда 1180 1260 10 16 3.Салаты 1220 1650 17 12 4.Японская кухня 980 970 8 10 5.Супы 1010 1150 11 7 6.Десерты 750 640 9 8 7.Горячие напитки 520 640 12 12 8.Коктейли 700 550 8 13 9.Алкогольные напитки 600 420 5 9 Всего: 9110 9440 Данные расчетов внесем в таблицу 3.3
Таблица 3.3
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ТР 1,18 1,07 1,35 0,99 1,14 0,85 1,23 0,79 0,7 ОДР 1,09 0,63 1,42 0,8 1,57 1,13 1,0 0,62 0,56 26,9 13,3 17,5 10,3 12,2 6,8 6,8 5,8 4,4 Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.1.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста).
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая».
Рис. 3.1. Матрица BCG.
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Массидия» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
3.3. Разработка мероприятий по реализации стратегии
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
План-график осуществления мероприятий по реализации стратег
Мероприятия Временные периоды (месяцы) 2012 года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * * * 2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
1. увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия * * * * * * * * * * * * повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли * * * * *
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Массидия»: ООО «Массидия» обеспечивает определённый сегмент населения города Санкт-Петербурга достойной бельгийской кухней, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия – стать лучшей российской универсальной ресторан-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Массидия» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Массидия» 1 декабря 2011 года.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Массидия» и Ресторана «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Массидия» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Массидия» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 568 с.
Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. - Волгоград, 2012. - 49 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. - 256 с.
Базаров В.А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 1928. № 2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2009. — 695 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2010. - 325 с.
Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2010. — 478 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.323.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2011. - 400 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 691 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 591 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2010, с.502-503.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. - 224 с.
Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2012. - 22 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2009. — 1268 с.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2009. — 356 с.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2012. - 496 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. - 2010. - N 3. - С. 60-62.
Приложение 1
Рисунок - 1. Направления классификации стратегий
Рисунок 1.2 - Стратегическое планирование
Приложение 2
Рисунок 1.3 - Стратегическое планирование можно разделить еще на два вида
Рисунок 1.4 - Разработка стратегического плана

Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2009. .— С. 141.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — С. 79.
Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2012. – С. 169.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. – С. 178..
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. – С. 169.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, -С.323.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2010, - С.502-503.
Базаров В.А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 2008. № 2.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. – С. 157.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. – С. 200.
Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2010. – С. 47..
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. - 2010. - N 3. - С. 60-62.
Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – С. 198..
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. – С. 197.
Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2012. – С. 14.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. – С. 17.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М, 2005.-с. 581.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2005. –с. 178.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 2012. - 90 с.
Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. - Волгоград, 2012. – С. 187.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2009. — С. 18.
37
Директор
Управляющий
Зам.директора
Бухгалтер
Менеджеры
Бармены
Официанты
Шеф-повар
Посудницы
Су-шеф
Повара
Кондитер
Уборщицы
°1° ° ° °°111°°1
1
°°
°2°°°
° ° °
° °°4
°
3°°°°
°°6
°°°
°5° ° ° °°111°°1
1
°°
°4°°°
° ° °
° °°6
°
1°°°°
°°3
°°°
2°°
°°
3
6
9
9
6
0
3
Привлекательность рынка
Сила бизнеса
(5,08; 6,41)
1
2
1
0
2
ОДР
ТР
1
2
3
4
5
6
71
81
91
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ
СОБАКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ЗВЕЗДЫ