Развитие личностных ресурсов руководителя средствами консалтинга

Развитие личностных ресурсов руководителя средствами консалтинга
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблемы развития личностных ресурсов руководителя средствами консалтинга
1.1 Понятие консалтинга и его характеристики
1.2 Особенности консалтинга в области психологии бизнеса
1.3. Личностные ресурсы руководителя и возможности их развития
1.4. Конфликт как фактор проявления личностных ресурсов руководителя
Выводы по 1 Главе
Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей развития личностных ресурсов руководителя средствами консалтинга
2.1. Обоснование замысла эксперимента
2.2. Организация и ход эксперимента
2.3. Анализ результатов первичной диагностики
2.4. Содержание занятий в русле консалтинга
2.5. Проверка эффективности коррекционно – обучающих занятий
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.
В качестве закрепления навыков спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.
Суть метода «Спецификация цели»
Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.
Цель сформулирована утвердительно.
Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.
Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». – «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»
Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.
Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.
Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». – «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».
Цель сформулирована сенсорно.
Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.
Например: «Я хочу быть уверенным в себе». – «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».
Цель находится в нужном контексте.
Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких – нет.
Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». – «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».
Реализация цели экологична для вашей жизни.
Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.
Например: «Я хочу быть самостоятельным». – «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».
Выбран соответствующий масштаб обобщений.
Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.
Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». – «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».
У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.
Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.
Например: «Я хочу открыть свое дело». – «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»
Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.
Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий?
Подстройка к будущему (первые шаги).
Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.
Упражнения, основанные на данном методе.
Упражнение «Интервью».
Работа в парах. Один из участников озвучивает свою мечту (любую), второй участник задает уточняющие вопросы по пунктам метода спецификации цели. Результат упражнения: «разложенная» письменно по пунктам конкретная цель.
Суть метода «обратной связи»
Говорить о поведении, а не о личности
Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 – 3 аспекта)
Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)
Приемы «Обратной связи»
Выяснение — это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»
Перефразирование, или вербализация. Перефразировать – значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять...», «итак, вы полагаете...», «иными словами, вы считаете...», «вы думаете...». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра. Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.
Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний. Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима. Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым...», «мне кажется, что вы испытываете...», «я вижу, как вы переживаете».
Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.
Резюмирование — это подведение итогов основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются...», «Если подытожить казанное вами, то...» и т.п.
Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:
активное слушание — слушание-сопереживание. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации»
слушание-совет — слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;
слушание-вопрос — слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;
слушание-критика — предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.
Обратная связь – это навыки «говорения» и «слушания»
Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:
Говорение:
говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);
передавать слушателям только полезную для них информацию;
правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);
использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);
применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;
передавать содержание с использованием невербальных сигналов;
осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;
регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;
Слушание:
находить в услышанном что-то полезное для себя;
стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;
сосредоточиваться на главном;
фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);
воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;
задавать уточняющие вопросы;
формулировать выводы во внутренней речи;
анализировать невербальные сигналы говорящего;
проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.
Упражнения, основанные на данном методе.
Упражнение «Обратная связь на обратную связь».
Работа в парах. Один из участников дает обратную связь второму участнику по всем требованиям метода. Второй участник, после того, как первый заканчивает, дает обратную связь на то, как первый участник дал обратную связь.
Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в экспериментальной группе.
2.5. Проверка эффективности коррекционно – обучающих занятий
После проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями из экспериментальной группы был проведен повторный замер по показателям предпочитаемых стратегий межличностной коммуникации и психологического климата как в контрольной, так и в экспериментальной группе
Итак, в результате проведения повторной диагностики по определению предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций руководителей из экспериментальной группы были получены следующие данные, которые представлены в таблице 3 и диаграмме 3.
Таблица 3
Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций руководителей экспериментальной группы при первичном и повторном замере, в %
Стратегия Первичный замер Повторный замер Конкуренция 45 20 Приспособление 15 10 Компромисс 20 20 Избегание 15 10 Сотрудничество 35 55
Диаграмма 3
Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций руководителей экспериментальной группы при первичном и повторном замере, в %
Итак, как видно из таблицы, при повторной диагностике на первом месте по предпочтению стоит стратегия сотрудничества – она выявлена у 55 % респондентов, тогда как при первичной диагностике она была ведущей только у 35 % сотрудников.
Что касается стратегии конкуренции, то при повторной диагностике она выявлена у 20 % респондентов, тогда как при первичной она была присуща 45 % сотрудников экспериментальной группы.
Таким образом, отмечается тенденция изменения предпочтений выбора стратегии коммуникации в пользу сотрудничества и отказа от конкуренции.
Что касается стратегии компромисса, то показатели при первичном и повторном замере совпадают – 20 % сотрудников по-прежнему отдают предпочтение данной стратегии. Это, скорее всего, связано с тем, что стратегия компромисса в некоторых ситуациях оправдана в целях избегания конфликта и возможности хоть как-то договориться.
Стратегии приспособления при повторном замере отдают предпочтение 10 % сотрудников, тогда как при первичной диагностике ее предпочитали 15 % респондентов.
Такие же показатели по стратегии избегания: при первичной диагностике 15 %. При повторной диагностике – 10 % респондентов.
Таким образом, отмечается положительная динамика по снижению использования таких стратегий как избегание, приспособление, соперничество; предпочтение отдается стратегии сотрудничества; к стратегии компромисса также прибегают в определенных коммуникативных ситуациях.
Теперь рассмотрим в сравнении показатели первичной и повторной диагностики предпочитаемых стратегий в контрольной группе.
Результаты представлены в таблице 4 и диаграмме 4.
Таблица 4
Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций руководителей контрольной группы при первичном и повторном замере, в %
Стратегия Первичный замер Повторный замер Конкуренция 40 40 Приспособление 20 25 Компромисс 20 15 Избегание 20 25 Сотрудничество 25 25
Итак, в результате сравнения показателей контрольной группы при первичной и повторной диагностике можно отметить, что предпочитаемой коммуникативной стратегией здесь остается соперничество: также 40 % респондентов считают ее наиболее приемлемой для себя.
Диаграмма 4
Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций руководителей контрольной группы при первичном и повторном замере, в %
Стратегия сотрудничества выявлена у 25 % респондентов, также как и при первичной диагностике.
Стратегию компромисса при повторной диагностике отметили 15 % респондентов, тогда как при первичной ее отмечали 20 % опрошенных.
Отмечается положительная динамика по выбору таких стратегий, как приспособление (при первичной диагностике 20 % предпочитающих, при повторной 25 %) и избегание (при первичной диагностике 20 % предпочитающих, при повторной 25 %).
Таким образом, результаты повторной диагностики особенностей межличностной коммуникации в контрольной группе не вывялили существенных изменений.
Далее сравним результаты первичной и повторной диагностики значений, касающихся психологического климата группы.
Итак, сравнительный анализ средних значений первичной и повторной диагностики психологического климата в экспериментальной группе представлен в таблице 5 и диаграмме 5.
Таблица 5
Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата экспериментальной группы при первичном и повторном замере
Показатель Первичный замер Повторный замер Психологический климат
46,2
34,6
Итак, при сравнении показателей первичного и повторного замеров можно отметить положительную динамику изменения психологического климата данной группы: от 46,2 баллов к 34,6 баллам.
Респонденты при повторной диагностике в большей степени были давать следующие оценки коммуникации в группе: дружелюбие, согласие, удовлетворенность, продуктивность, теплота, сотрудничество, взаимная поддержка, увлеченность, занимательность, успешность.
Диаграмма 5
Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата экспериментальной группы при первичном и повторном замере
Сравнительный анализ средних значений первичной и повторной диагностики психологического климата в контрольной группе представлен в таблице 6 и диаграмме 6.
Таблица 6
Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата контрольной группы при первичном и повторном замере
Показатель Первичный замер Повторный замер Психологический климат
48,2
50,2
Диаграмма 5
Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата экспериментальной группы при первичном и повторном замере
Итак, если сравнить показатели первичного и повторного замеров, то можно отметить отсутствие динамики по изменению психологического климата в контрольной группе: 48,2 балла и 50,2 балла.
Таким образом, результаты обоих замеров не демонстрируют изменений.
Однако, для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы о том, что использование технологий НЛП (обратная связь и спецификация цели) повышает эффективность коммуникационного процесса и снижает уровень конфликтности в межличностной коммуникации членов трудового коллектива, необходимо еще провести статистическую обработку эмпирических данных.
В нашем исследовании мы использовали U – образный критерий Манна – Уитни, который позволяет оценить и сравнить выборки между собой.
Таким образом, мы сравнили между собой результаты первичного и повторного замеров экспериментальной группы; затем сравнили между собой результаты первичной и повторной диагностики по контрольной группе.
Расчеты приведены в Приложении 1.
Таблица 7
Сравнительный анализ статистических данных по экспериментальной группе
Соперни
чество Приспо
собление Компро
мисс Избега
ние Сотрудни
чество Ур-нь псих. климата 1 замер 275 217 135,5 247,5 92,5 296 2 замер 125 183 264,5 152,5 307,5 104
Итак, как видно из таблицы, выявлена существенная разница между следующими показателями первичного и повторного замеров по экспериментальной группе:
По показателю «соперничество» 275 при первичной диагностике, 125 при повторной;
По показателю «сотрудничество» 92,5 при первичной диагностике, 307,5 при повторной;
По показателю «уровень психологического климата» 296 при первичной диагностике, 104 при повторной
Таблица 8
Сравнительный анализ статистических данных по контрольной группе
Соперни
чество Приспо
собление Компро
мисс Избега
ние Сотрудни
чество Ур-нь псих. климата 1 замер 197,5 198 225,5 201,5 200 184,5 2 замер 202,5 202 174,5 198,5 200 215,5
При сравнении показателей контрольной группы существенной разницы между замерами не выявлено.
Таким образом, наше предположение о том, что использование технологий НЛП (обратная связь и спецификация цели) повышает эффективность коммуникационного процесса и снижает уровень конфликтности в межличностной коммуникации членов трудового коллектива, подтвердилась.
В результате усвоения навыков получения и предоставления обратной связи между участниками коммуникации, а также спецификации целей каждого из участников межличностной коммуникации, ее результативность повысилась. Об этот факте говорит, во-первых, снижение количества сотрудников, прибегающих к стратегии соперничества и увеличение числа сотрудников, использующих стратегию сотрудничества в ситуации межличностной коммуникации, а, во-вторых, сотрудники стали оценивать психологический климат группы как более благоприятный и позитивный.
Таким образом, использование современных управленческих технологий, таки, например, как метод обратной связи и спецификация целей участников коммуникации, позволяет оптимизировать процесс межличностной коммуникации внутри коллектива. В усвоении этих техник и заключался консалтинг руководителей.
Таким образом, оптимизация стиля управления при помощи таких методов, как метод обратной связи и спецификация целей, способствует тому, что межличностное взаимодействие участников группы становится менее конфликтным и происходит оптимизация психологического климата в группе.
Исходя из этого, можно утверждать, что существует связь между стилем управления и особенностью взаимоотношений в коллективе: изменение стиля управления вызывает изменение стратегий взаимоотношений в коллективе.
А, следовательно, предположение о том, что повышение коммуникативной компетентности руководителя, которая является его личным ресурсом, методом консалтинга будет влиять на создание благоприятного психологического климата в коллективе, подтвердилась.
Заключение
Данная исследовательская работа посвящена изучению возможностей использования консалтинга для развития личностных ресурсов руководителя.
В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.
Такими качествами являются:
высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
умение рационально использовать время, планировать свою работу.
Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
высокие моральные стандарты;
физическое и психологическое здоровье;
внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;
отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;
оптимизм, уверенность в себе.
Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;
доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);
инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;
стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
На низовых, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Практика показывает, что не все руководители эффективно выстраивают процесс управления, что влияет на такие показатели, как производительность, удовлетворенность трудом подчиненным, психологический климат коллектива и т.д.
Для повышения эффективности использования своих личных ресурсов руководителю необходимо постоянно совершенствовать и развивать свои навыки и качества.
Одним из результативных методов современной коррекционно – развивающей работы с процессе управления является консалтинг.
Технологический консалтинг для руководителя включает в себя консультации, семинары и тренинги, направленные на приобретение руководителем необходимых ему знаний, навыков и опыта.
Исходя из этого, целью данной работы являлось рассмотрение особенностей развития личностных ресурсов руководителя средствами консалтинга.
В качестве гипотезы исследования выступило предположение о том, что повышение коммуникативной компетентности руководителя, которая является его личным ресурсом, методом консалтинга будет влиять на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
В данном работе было изучено понятие консалтинга и его характеристики в психологии; рассмотрены особенности консалтинга в области психологии бизнеса; были даны характеристики личностных ресурсов руководителя и возможности их развития; эмпирически изучены особенности развития личностных ресурсов руководителя посредством консалтинга.
В результате эксперимента, который заключался в применении метода консалтинга по формированию коммуникативных навыков руководителя (усвоение навыков получения и предоставления обратной связи между участниками коммуникации, а также спецификации целей каждого из участников межличностной коммуникации), такой показатель эффективности коммуникации как психологический климат коллектива, стал положительным.
Об этот факте говорит, во-первых, снижение количества сотрудников, прибегающих к стратегии соперничества и увеличение числа сотрудников, использующих стратегию сотрудничества в ситуации межличностной коммуникации, а, во-вторых, сотрудники стали оценивать психологический климат группы как более благоприятный и позитивный.
Таким образом, развитие личностных ресурсов руководителя посредством консалтинга справедливо можно считать эффективным методом оптимизации процесса управления.
Данная работа имеет несомненное теоретическое и практическое значение. В ней обобщены подходы к понятию консалтинга, раскрыта его особенности в бизнес среде, а также показана эффективность использования данного метода на практике для решения задачи оптимизации процесса управления и развития личностных качеств руководителя.
Данная работа может быть полезна специалистам, занимающимся вопросами оптимизации системы исправления в бизнес структурах.
Список литературы
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С.Н. Епифанцева. – Ростов н/Д., 2001
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М., 2000
Алешникова В. Современные тенденции развития управленческого консультирования // РЭЖ. – 2005. - № 10.
Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества // Консультант директора. – 2004. - № 12
Алешникова В.И. Профессия «консультант» по управлению в России // Управление персоналом. – 2006. - № 2
Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2001
Бабулошвили К. Управленческое консультирование. – М, 2002
Баринов В.А. Справочник менеджера. – М., 2000
Бобахо В.А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом. – 2004. -№ 4
Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. – СПб., 2007
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М., 2008
Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. - М., 2004
Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., 2006
Becнин В.Р. Многомерные стили управления. – М., 2008
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 - 42
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994
Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб., 2000.
Громова О. Н. Конфликтология. – М.:, 2001
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М., 2006
Джуэлл Л. Индустриально – организационная психология. – СПб., 2001
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2004
Еникеев М.И. Социальная психология. – М., 2000
Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. - М., 2006
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. – М., 2004
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2004
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., 2007
Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива. – Ростов-н/Д., 2000
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М., 2009
Козлов В.Д. Управление организацией - М., 2006
Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск, 2001
Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М., 1997
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М., 2007
Леонтьев А. А. Психология общения. – М., 1999
Льюис Д. Тренинг эффективного общения. – М., 2002
Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2005
Макхель К. Управленческий консалтинг. - М., 2000
Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М., 1982
Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 1996
Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб., 2004
Морозов А.В. Психология влияния: Хрестоматия. – СПб., 2000
Митина Л.М. Психология развития конкурентноспособной личности. – М.; Воронеж, 2002
Носырев И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 7
Общий и специальный менеджмент. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. – М., 2007
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34 – 39
Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М., 2004
Организационная психология / Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. – СПб., 2000
Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2001
Петрухина И. Лучший менеджер года крупным планом. // Еженедельная информационно-аналитическая газета. - № 26. – 2003
Психология личности. / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. – М., 2002
Психология личности в трудах отечественных психологов / Сост. Л.В. куликов. – СПб., 2000
Психология профессионального здоровья / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. – СПб., 2006
Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. – СПб., 2003
Румянцева З.А. Общее управление организацией. Теория и практика. – М., 2011
Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. – Минск, 1998
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб., 2001
Стиль и методы руководства / Сост. Попов С.В. Подволкий Г. Р. - М., 2005
Сусанов А.Н. Ваш психологический портрет. – Минск, 2007
Теория управления / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М., 2006
Травин В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 8
Управление организацией для современных руководителей. / Под ред. Е.А. Борисова. – СПб., 2003
Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М., 2009
Уткин Э.А. Консалтинг. – М., 2006
Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. - М., 2004
Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. – 2007. - № 5
Халипов В. Введение в науку о власти. – М., 2006
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб., 2003
Шувалов И. Торжество консалтинга / /Эксперт. – 2000. - №№ 10, 13
Экономика и организация рыночного хозяйства. / Под ред. Б.К. Злобина. – М., 2010
Приложение 1
Расчет корреляции между показателями стилей взаимодействия сотрудников и стиля управления руководителя при первичном замере
№ конкуренция приспособление компромисс уход сотрудничество псих климат Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль 1 7,9 5,9 5,0 7,0 3,9 27,5 11,0 4,0 3,0 2 6,9 5,4 5,0 9,1 3,8 21,5 3,0 5,0 10,0 3 4,4 3,9 5,3 2,0 6,9 44,9 5,0 11,0 2,0                     Xср 6,4 5,0 5,1 6,0 4,8 31,3 6,3 6,7 5,0 S 1,8 1,04 0,14 3,66 1,77 12,1 4,163 3,786 4,359 сумм XY1             129,1 114 101,1 сумм XY2             100,1 93 79,13 сумм XY3             96,25 102,8 75,5 сумм XY4             114,4 95,63 116,3 сумм XY5             88,25 109,9 62,88 сумм XY6             591,4 711,1 387,3
Расчет корреляции между показателями стилей взаимодействия сотрудников и стиля управления руководителя при первичном замере
№ конкуренция приспособление компромисс уход сотрудничество псих климат Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
  5,5 5,0 6,6 6,1 6,3 37,6 8,0 7,0 3,0   5,8 4,6 6,3 7,6 6,0 34,6 3,0 8,0 7,0   4,1 3,8 5,3 1,9 7,0 45,6 5,0 12,0 1,0                     Xср 5,1 4,5 6,0 5,2 6,4 39,3 5,3 9,0 3,7 S 0,875 0,641 0,711 2,983 0,52 5,686 2,517 2,646 3,055 сумм XY1             81,88 134 60,88 сумм XY2             72,63 117 51,13 сумм XY3             98 159,4 68,88 сумм XY4             81,25 126,4 73,63 сумм XY5             103 175,8 67,75 сумм XY6             633 1088 400,9
7