Совершенствование регламентации труда персонала

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретико-методологическая характеристика понятия регламентации труда персонала
1.1.Характеристика современного состояния проблемы регламентации труда персонала и пути ее решения. Сущность и содержание регламентации труда
1.2. Сущность, содержание, классификация управленческих решений регламентации труда персонала. Системный подход в управлении регламентацией труда
1.3. Методические подходы к решению проблемы: отечественный и зарубежный опыт регламентации труда. Выбор инструментария
Глава 2 Аналитическая часть
2.1. Характеристика ЗАО Производственного предприятия «Пекарня». Анализ динамики уровня и структуры трудового потенциала
2.2. Анализ регламентации труда персонала ЗАО Производственного предприятия «Пекарня»
2.3.Анализ динамики показателей и факторов функционирования регламентации труда персонала. Причины, мешающие эффективной регламентации персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»
2.4. Задание на разработку организационного проекта по совершенствованию регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»
Глава 3 Проектная часть
3.1. Разработка проекта совершенствования регламентации труда персонала ЗАО ПП «Пекарня»
3.2. Мероприятия по внедрению проекта совершенствования регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»
Стоимость апгрейда
Стоимость доступа к технической поддержке в течение одного года
Заключение
Литература
Приложения……………………………………………………….……………106

Проектирование организационной структуры Проектирование организационной структуры управления, отражающей распределение полномочий и ответственности за исполнение бизнес-процессов компании, назначение  исполнителей отдельных действий в рамках бизнес-процессов, а также проведение расчета необходимого количества сотрудников.  Имитационное моделирование и ФСА Моделирование деятельности компании в рамках спроектированных бизнес-процессов и организационной структуры.  Разработка ТЗ на внедрение информационных систем Система позволяет создавать четкие и подробные задания для разработчиков ИС  Формирование регламентирующей документации Автоматически генерируются Регламенты процессов и процедур, Должностные инструкции, Положения о подразделениях.Возможность разработки и использования фирменных стилей.  Доведение документации до сотрудников Вывод документации в MS Word для печати – ознакомление под роспись. Вывод документации в HTML-навигатор.   Передача схем процессов на исполнение в BPM-системы Экспорт схем спроектированных процессов в формате XPDL для настройки BPM-систем на их исполнение.Интеграция с ECM-системой DIRECTUM. Контроль показателей Возможность контролировать достижение запланированных значений показателей непосредственно в системе Business Studio; в отчетах, сформированных по значениям показателей в формате MS Word; с помощью специального модуля Cockpit. Контроллинг бизнес-процессов Получение  статистической информации о реальном протекании процессов из информационных систем предприятия (BPM, CRM, ERP и др.) с помощью модуля "Контроллинг процессов". Анализ показателей Анализ показателей в динамике. Анализ план-факт. Декомпозиция рассчитываемых показателей.   Анализ несоответствий и их последствий Анализ несоответствий и причин их возникновения с применением диаграммы Исикавы  Замыкая круг Планирование корректирующих и предупреждающих мероприятий 
Таким образом, в результате внедрения предлагаемых мероприятий проекта матрица распределения функций среди подразделений предприятия примет следующий вид:
Таблица 18 – Матрица распределения функций среди подразделений предприятия
Наименование функции управления Структурные подразделения Директор Зам.директора по коммерческой работе Зам.директора по информацион-ному обеспечению
Директор по организационному развитию Главный инженер Главный технолог
Заместитель
директора по безопасности
Заместитель директора по финансовым вопросам
1. Управление стратегией развития предприятия Ц Р С У С С У С С И С 2. Управление персоналом Ц "–" "–" Р "–" "–" С И У С 3. Управление социальным развитием Ц "–" "–" Р И "–" С С У 4. Управление экономически развитием Ц У С "–" С П У С С Р П И 5. Организация системы управления Ц Р У С У С У И П У С С 6. Управление организационным развитием Ц У С У С Р С И С У 7. Управление трудом и заработной платой Ц "–" "–" Р П "–" "–" С У И 8. Управление бизнес-процессами на предприятии Ц У С У Р П С У С И 9. Управление маркетингом Ц Р Р И "–" У С "–" У С У У 10. Управление охраной труда и техникой безопасности Ц "–" "–" С У С У С П Р "–" 11. Управление материально-техническим снабжением Ц У С "–" С П Р У С У С 12. Управление экологией Ц "–" "–" С П Р И И "–" "–" 13. Управление обслуживающим хозяйством Ц "–" "–" С "–" Р И "–" У 14. Управление транспортом Ц Р И "–" С "–" Р "–" "–" 15. Управление технологией Ц У С "–" С "–" Р И "–" "–" 16. Управление информационным обеспечением Ц "–" Р И У С "–" "–" Р У "–" 17. Управление продажами Ц Р У С "–" "–" "–" "–" У П И 18. Управление системой стандартов предприятия
Ц С У У С "–" П Р И У "–" 19. Управление стандартизацией бизнес-процессов
Ц С "–" П Р С И С С
Условные обозначения операций:
Ц – постановка цели управления;
Р – руководство, принятие решения, утверждение;
П – подготовка решения, составление, расчет, разработка;
С – согласование, рассмотрение;
И – исполнение, доведение, выполнение;
У – участие, оказание помощи, информирование;
"–" – неучастие в выполнении функции.
Таким образом, результатом предлагаемых изменений организационной структуры предприятия является построение более рациональной организации руда руководящих работников. В частности, уменьшается загруженность директора предприятия. У директора и других руководителей появляется больше время для того, чтобы уделить внимание многим другим важнейшим аспектам управления предприятием. В свою очередь все аспекты организационного развития находятся в ведении директора по организационному развитию, что позволяет ему эффективным образом развивать все аспекты организационного управления на предприятии.
Отметим, что предлагаемые нами мероприятия целесообразно проводить посредством проектирования бизнес-процесса в программе Business Studio, что позволит наиболее эффективным образом моделировать указанный бизнес-процесс.
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»
В связи с тем, что на предприятии существует полуавтоматизированная система документооборота, то расчет затрат будет выглядеть следующим образом. Для полуавтоматизированной системы учета кадровых документов на основе стандартного программного обеспечения организации, затраты на внедрение проекта будут следующие: Зi – 90.000 руб.; Мi – 1 месяц; n – 1 чел.; Кд – 1 (т.к. заработанная плата не изменится, следовательно, 90.000 / 90.000 = 1); Кс – 1,26 (30 % - страховые взносы); Зр – 75 руб. Следовательно, Ку1 = (90 000 * 1) * 1 * 1,26 + 75 = 113.475 руб. где Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс – коэффициент, учитывающий размер страховых взносов; Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.
Кроме того, для внедрения программы Business Studio потребуется произвести следующие затраты:
Лицензии для конечных пользователей
Business Studio 3.6
Программа для ЭВМ Цена Business Studio 3.6 Enterprise. Персональная лицензия. 63 000 Business Studio 3.6 Enterprise. Серверная лицензия. 63 000 Business Studio 3.6 Professional. Персональная лицензия. 44 000 Business Studio 3.6 Professional. Серверная лицензия. 44 000 Пользователям предоставляется техническая поддержка продолжительностью 1 год с даты приобретения.
Скидки при покупке пакета лицензий на программы одного наименования:
Пакет 2 лицензии 3% Пакет 3 лицензии 4% Пакет 4 лицензии 5% Пакет 5-9 лицензий 15% Пакет 10 лицензий и более 25% Business Studio 3.6 Cockpit
Программа для ЭВМ Цена Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 10 лицензий 9 800 Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 20 лицензий 19 012 Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 30 лицензий 28 224 Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 40 лицензий 37 240 Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 50 лицензий 41 650 Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 100 лицензий 73 500 Дополнительные модули
MetaEdit: Редактор классов и параметров  9 000 Стоимость апгрейда
Апгрейд на Business Studio 3.6 Enterprise c версии Business Studio 3.6 Professional Разница между ценой пакетов с одинаковым количеством лицензий Апгрейд Business Studio 3.6 Enterprise* 50% от стоимости соответствующего пакета лицензий Апгрейд Business Studio 3.6 Professional* 50% от стоимости соответствующего пакета лицензий * - Данные виды апгрейда применяются для пользователей предыдущих версий с истекшим сроком технической поддержки. В стоимость данных видов апгрейда включена стоимость годовой технической поддержки.
Стоимость доступа к технической поддержке в течение одного года
Доступ к линии технической поддержки программы для ЭВМ 20% от стоимости приобретенного пакета лицензий по прайс-листу, действующему на дату оплаты технической поддержки Состав технической поддержки:
предоставление пользователям доступа к обновлениям приобретенной версии Business Studio;
предоставление "горячей линии" по электронной почте или телефону;
информирование пользователей по электронной почте о выходе и составе обновлений;
право получения новых версий программы.
Наименование Цена для одного участника, руб. Проектирование системы управления компании в Business Studio 15 750 Построение системы менеджмента качества при помощи Business Studio 15 750 Проведение имитационного моделирования и ФСА в Business Studio 6 250 Построение пользовательских отчетов в Business Studio 6 250 Применение Lean на практике (NEW!) 15 750
Таким образом, структура затрат на внедрение системы Business Studio будет выглядеть следующим образом:
Business Studio 3.6 Enterprise. Серверная лицензия- 63 000 рублей
Business Studio 3.6 Cockpit. Пакет 10 лицензий – 9 800 рублей
Дополнительный модуль - MetaEdit: Редактор классов и параметров – 9 000 рублей
Апгрейд Business Studio 3.6 Enterprise* - 50% от стоимости Business Studio 3.6 Enterprise. Серверная лицензия 50%*63 000 рублей = 31 500 рублей
Доступ к линии технической поддержки программы для ЭВМ – 20% *63 000 рублей = 12 600 рублей
Проектирование системы управления компании в Business Studio - 15 750 рублей
Итого: 63 000 + 9 800 + 9 000 + 31 500 +12 600 +15 750 = 141 650 рублей
113 475 руб. + 141 650 руб. = 255 125 руб.
Проектный подход позволит ЗАО Производственное предприятие «Пекарня» решить задачи по совершенствованию процесса регламентации труда управленческого персонала предприятия. Процесс совершенствования регламентации труда представлен как бизнес-процесс.
Во-первых, был задан единый оперативный формат по подходу к данной работе:
определена тактика, т.е. как добиться результата;
назначены процедуры, т.е. описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
обозначены правила, т.е. что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Во-вторых, была получена реальная картина распределения функциональных обязанностей.
В результате использования предложенных мероприятий могут быть осуществлены следующие изменения:
организационно-штатной структуры предприятий, что приведет к повышению эффективности системы управления, рациональному использованию человеческих ресурсов;
функционала структурных подразделений предприятия. Описаны в подробном формате функции нового руководителя. Разработаны меры по документальному оформлению процесса перехода к новой структуре предприятия. Результатами этих работ стали оптимизация функций руководителя предприятия, по целям и содержанию, а также повышение производительности труда руководителей по функциональным направлениям;
в стиле управления на предприятиях;
в формате взаимодействия руководителей. Внедрена система контроля и персональной ответственности лица, замещающего должность директора по организационному развитию. Как результат, развитие указанных связей в организационной структуре предприятия способствует его успешной адаптации к внедряемым изменениям;
в системе документооборота предприятия. Разработан процесс проектирования введения новой должности, оптимизированы временные затраты по данному функционалу по предприятию.
Эффективность управления предприятием может быть повышена за счет совершенствования уровней управления, повышения уровня менеджерских компетенций руководителей предприятия и внедрения проектного подхода в целом.
Предлагаемый вариант организационной структуры с учетом введения новой должности позволит снизить перегрузку руководителя предприятия за счет более четкого разграничения функций; сократить продолжительность управленческого цикла за счет перераспределения функций управления, их укрупнения и агрегирования; повысить качество принимаемых решений на всех уровнях управления; увеличить гибкость предприятия как системы, возможность быстрой адаптации к меняющимся условиям внутренней и внешней среды.
Отметим, что указанные нами социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, эффективной регламентации труда персонала и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект (Эинт) определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле:
где К’t - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб; Рt - экономические результаты, достигнутые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt - затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
где К'вл - капиталовложения на t-м шаге (в t-м году, расчетного периода), руб.
Прогнозируемый размер экономических результатов, достигнутых на первом году реализации проекта равен 15% увеличению чистой прибыли предприятия за 2011 год, то есть 5, 06 млн.руб.
К'вл = 80 000 руб.
К’t = 255 125 руб.
Ставка дисконта равна единице.
ЧДД=4 724 875 рублей
Учитывая, что ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. В нашем случае ЧДД превышает затраты на разработку проекта в сумме 255 125 руб.
Срок окупаемости проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход (начисленный нарастающим итогом, т.е. чистая текущая стоимость – ЧТС) принимает положительное значение. Применим метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток):
Ток ≈ t_ - ЧТС_/(ЧТС+ - ЧТС_), где
t_ -последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;
ЧТС_ - последнее отрицательное значение чистой текущей стоимости;
ЧТС+ - первое положительное значение чистой текущей стоимости.
Ток = 3-(-76,11)/(0-(-76,11)) = 2 года.
Следовательно, проект окупится во второй год его внедрения.
Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.
ИД = (Di/(1+d)i-1) / Σ(Кi/(1+d)i-1)
Критерием экономической эффективности инновационного процесса является индекс доходности, превышающий 1.
ИД = 76,11/13 = 5,9
Проектные мероприятия требуют от компании немалых финансовых затрат. Но все затраты могут окупиться за счет:
-    повышения эффективности управлением организационным развитием предприятия,
-    увеличения объемов производства продукции за счет внедрения новых бизнес-процессов,
-       совершенствование информационного обеспечения управления предприятием,
-     повышение прибыли предприятия за счет роста объемов производства.
Заключение
В настоящее время в условиях становления новых экономических отношений в связи с развитием частной собственности, свободного предпринимательства, реформой государственных предприятий, структурными и инвестиционными преобразованиями, реформой социального обеспечения и государственной службы повышение уровня управляемости организацией во многом зависит от наличия регламентов всех составляющих организационно-экономического механизма управления. Одним из эффективных элементов такого механизма является регламентация труда работников. Таким образом, значение эффективной системы регламентации труда на предприятии трудно переоценить.
Целью исследования является Совершенствование регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня». Исходя из цели исследования выделим следующие задачи исследования:
- характеристика современного состояния исследуемой проблемы и пути ее решения, а именно определение сущности и содержания регламентации труда;
- определение сущность системного подхода в управлении регламентацией труда;
- исследование отечественный и зарубежный опыт регламентации труда, и на основе этого выбор инструментария;
- характеристика исследуемого объекта, в том числе анализ динамики уровня и структуры трудового потенциала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»;
- проведение анализа регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»;
-проведение анализа динамики показателей и факторов функционирования регламентации труда персонала;
- выявление причины, мешающие эффективной регламентации персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»;
- формулировка задания на разработку организационного проекта по совершенствованию регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»;
- разработка проекта совершенствования регламентации труда персонала;
- расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования регламентации труда персонала ЗАО Производственное предприятие «Пекарня».
На примере ЗАО Производственное предприятие «Пекарня» мы рассмотрели особенности системы регламентации труда, выявили ее недостатки и наметили пути совершенствования.
Сущность предлагаемых мероприятия по совершенствованию регламентации труда персонала на исследуемом предприятии в использовании проектного подхода, который позволяет существенным образом улучшить функционал структурных подразделений предприятия, организационно-штатную структуру предприятия, положительным образом влияет на стиль управления на предприятиях, изменяет в лучшую сторону формат взаимодействия руководителей структурных подразделений, вносит определенные изменения в систему документооборота предприятия.
Эффективность управления предприятием может быть повышена за счет уменьшения уровней управления, повышения уровня менеджерских компетенций у линейных руководителей предприятий и внедрения проектного подхода в целом.
Литература
http://dlc.miem.edu.ru/PMHR.nsf/de690b92663763c4c3256544004d6a02/0bf532e16761eae400256a1b003a73bf!OpenDocument
http://www.managment.aaanet.ru/management/absolut.php
А.Борисов «Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать "правильный" регламент», 2009// http://hrm.ru/
Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. /Управление персоналом Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.
Белозерова М. Разработка регламента по проведению анализа должности. Из опыта ООО "НПК "К7" // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. N 4. С. 185 - 196.
Богатыренко З.С. «Регламентация трудовой деятельности менеджеров» // Научная онлайн библиотека Порталус// http://www.portalus.ru
Бойко Ю.П., Сурков С.А., Плавунов И.Н. Рациональное использование человеческого капитала для совершенствования деятельности организаций // Управление персоналом. 2010. N 21. С. 32 - 37.
Воробьев И. Система управления эффективностью персонала: опыт России и Казахстана // Kazenergy. 2007. N N 8 - 9 (11). Сентябрь/октябрь.
Гончаров А. Трудно было вовлечь людей в процессы изменений... [Интервью с М.М. Чапаровым] // Управление персоналом. 2011. N 22. С. 6 - 16.
Давыдовский Ф.Н. «Место регламентации труда в общей системе организационного проектирования деятельности предприятий» Институт бизнеса и права, Санкт-Петербург
Долженкова Ю.В. Использование нормирования труда в рекрутинге // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. N 5. С. 30 - 32.
Дуракова И. Внутренняя структура службы персонала и степень ее самостоятельности в организации: зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. N 5. 2008.
Ивановская Л. «Сущность и виды регламентации труда персонала» к.э.н., профессор кафедры управления персоналом ГУУ 12.06.2009 http://www.hr-portal.ru/
Ивановская Л. Сущность и виды регламентации труда персонала// "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2009, N 7
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика: организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я.Кибанова. – Москва: Проспект, 2012.-64с.
Йоханнес Рюэгг-Штюрм. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления. 1998. N 5. С. 72 - 781.
Катунина И. Управленческие компетенции в контексте организационного развития: содержание и структура // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 5 - 13.
Кибанов А., Родкина Т. Типовые формы регламентов управленческой деятельности// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 7
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С
Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. М.: Экзамен, 2001. 576 с.
Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 10. С. 119 - 123.
Маковская Н. Квалификационная диагностика // Служба кадров и персонал. 2006. N 5. С. 21 - 26.
Мамед-заде Гасан Азад оглы Регламентация управленческого персонала
Мамонов Е. Разрабатываем регламент: на что обратить внимание // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. N 4. С. 79 - 84.
Мамонов Е. Разрабатываем регламент: на что обратить внимание // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. N 4. С. 79 - 84.
Премировать по-новому // Корпоративный журнал. 2010. N 7 (31). Сентябрь - октябрь.
Разработка внутренних регламентирующих документов
Рассадин В. Составление должностных регламентов для сельскохозяйственных предприятий: структура и реквизиты // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. N 9. С. 143 - 149.
Регламентация деятельности и регламентные документы» Интернет-ресурсы портала Управление бизнес процессами// http://bpm.siteedit.ru
Регламентация деятельности персонала М.Гордеев Журнал «Кадровое дело» 2004. http://www.ippnou.ru
Регламентация деятельности персонала» М. Гордеев, Источник: Журнал "Кадровое дело", 2004
Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2009.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА "Стандарты и качество", 2007.
Репин В.В., Лысенко И.Б. Результаты исследования "Внедрение процессного подхода в российских компаниях: тенденции и перспективы". [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=152&articleID=307 (04.02.2008).
Родина Л.А. Регламентация труда как фактор повышения эффективности управленческой деятельности. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. -Омск. - 1998
Родкина Т. Логистика кадровых потоков // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 10. С. 109 - 113.
Ромадин В. «Регламентация системы управления персоналом» Журнал «Менеджер по персоналу», 2007. Источник - http://www.hrliga.com/
Рофе А. И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. М.: Издательство «МИК», 2001.
Сидоркина С. Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2012. N 10. С. 148 - 151.
Система нормативных документов по регламентации труда работников» Кадровая практика // http://www.kadrovik.ru/
Система нормативных документов по регламентации труда работников» Кадровая практика//// http://www.kadrovik.ru/
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ с изм. Федеральный закон от 29 февраля 2012 г. N 16-ФЗ
Управление персоналом: регламентация труда. 3-е издание, доп. и перераб. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. М.: Экзамен, 2003.
Управление персоналом: теория и практикаВеснин В.Р. Электронный учебник
Управление персоналом: теория и практикаВеснин В.Р. Электронный учебник//http://www.alleng.ru
Хоанг Ань Туан. Регламентация управленческого труда на предприятиях промышленно-строительных материалов Вьетнама : Дис. ... к-та экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2000 138 c.
Экономика и социология труда: Комплексное учебное пособие / П.В.Масленников, Г.Д. Антонов, С.А. Жиронкин / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2002
Экономика и социология труда: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2007. 584 с.
Энциклопедический словарь экономики и права
Приложения к ВКР
Приложение №1
Оценка ключевых показателей эффективности деятельности
Директора по организационному развитию
КПЭ 0. Неудовлетворительно 1. Ниже ожиданий 2. Соответствует ожиданиям 3. Превышает  ожидания 01. Качество функциональной поддержки предприятий Службы по работе с персоналом предприятийимеют существенные различия. Не ведется работа по согласованиюструктур, политики и стандартизации функцийи инструментов Существуют необоснованные особенностями бизнеса и/или экономической целесообразностьюразличия между службами по работе с персоналом предприятий. Работа по согласованию структур, политики стандартизации набора функций и инструментов ведется несистемно с существенным отставанием по срокам Службы по работе с персоналом предприятий имеютсогласованную структуру, политику, стандартный наборфункций и инструментов. Существует и выполняется в срок набор мероприятий по повышению профессиональногоуровня сотрудников службпо работе с персоналом предприятий Службы по работе с персоналом предприятий имеют согласованную структуру, политику, стандартный набор функций и инструментов. Существует корпоративная программа развития служб поработе с персоналом, повышения уровня экспертизы и стандартизации процессов на предприятиях компании 02. Наличие корпоративной стратегии по работе с персоналом Направления корпоративной стратегии по работе с персоналом не определены. Программа ротации и персонального развитияимеет существенные противоречия со стратегией развития холдинга, поэтому не может быть принята управляющим комитетом Приоритеты корпоративной стратегии в области работы с персоналом определены нечетко. Программа ротациии персонального развития не подкреплена фактами и детальным описанием мероприятий, поэтому принимается с опозданием после доработки Корпоративная программа ротациии персонального развития четко определена. Создан детальный план мероприятий,согласующийся со стратегическим планом развития холдинга. Документ являетсяполным и аналитическим, аргументация понятна и поддержана дополнительной информацией, поэтому программаодобряется без существенных доработок Корпоративная программа ротации и персонального развития поддерживает стратегические цели холдинга. Документ является полным ианалитическим, аргументация понятна и поддержана дополнительной информацией. Оценены риски реализации, сформированы альтернативные сценарии развития. Программа одобрена и поддержана большинством руководителей холдинга 03. Функциональный вклад в проекты холдинга Участие в проработке новых проектов только по запросу лидера проекта, экспертиза организационных и кадровых решений выполняется с существенными замечаниями и/или задержками, приводящими к отставанию проекта от плана реализации Участие в проработке новых проектов в основном по запросу лидера проекта или прямого руководителя, экспертиза организационных икадровых решений выполняется с замечаниями и/илизадержками Участие в рабочихгруппах по новым проектам позволяет проводить организационную икадровую экспертизу, которая выполняется без замечаний и задержек, согласно плану работ лидера проекта Активное участие в проработке новых проектов. Проводится своевременная и качественная организационная икадровая экспертиза, результатом которой явилось несколько предложений, повышающих экономическую эффективность проекта 04. Качество программы обучений Образовательные программы составлены без учета пожеланий дирекций и функциональных подразделений и не отвечают потребностям руководителей в области обучения персонала. Департаментперсонала не имеет обратной связи с обучаемыми, функциональными подразделениями и для оценки качества образовательных программ Образовательные программы холдинга не полностью отвечают требованиям руководителей холдинга в области обучения.Департамент персонала недостаточно взаимодействует сдирекциями и функциональными подразделениями для выявления потребностей, разработки и оценки эффективности образовательных программ Существуют программы образования холдинга, достаточные для достижения текущих целей компании и долгосрочного развития сотрудников. Департамент персонала активно сотрудничает с дирекциями и функциональными подразделениями по разработке и оценке качества образовательных программ Образовательные программы разрабатываются сучетом требований, предъявляемых к персоналу в соответствии со среднесрочной и долгосрочной бизнес- стратегиями компании. Сотрудничество с дирекциями и функциональными подразделениями по разработке и оценке качества образовательных программ осуществляется в интерактивном режиме. В масштабах холдинга эффективно действует база знаний, позволяющая получить необходимые знания самостоятельно и/или составить индивидуальную программу обучения 05. Уровень удовлетворенностисистемой оценки Методология оценки непрозрачна и рекомендации по результатам оценки вызывают недоверие со стороны руководителей Часто результаты оценки представляются рекомендациями, недостаточными для принятия решения о найме/ продвижении/ образовании сотрудника, требуются повторные оценки или обращения в департамент персонала за консультациями Результаты оценкипредставляются в виде отчета с практическими рекомендациями, позволяющими руководителю принимать решенияо найме/ продвижении/ образовании сотрудника Результаты оценки представляются в виде отчета с практическими рекомендациями, позволяющими руководителю принимать решения о найме/ продвижении/ образовании сотрудника 06. Уровень удовлетворенностисистемой мотивации Система компенсации несвязана с целями холдинга, в основном потому что руководители не имеют инструментов и полномочий для адекватного распределения премиального фонда. Сотрудники не верят в существование зависимости между уровнем компенсации и их личным вкладом в достижение целей холдинга Система компенсации недостаточно сбалансирована и/или не дает достаточно полномочий руководителю вознаграждать и удерживать квалифицированныхсотрудников. Система компенсации недостаточно прозрачна, сотрудники не имеют четкого представления о критериях и размерах премирования Система компенсации позволяет руководителю привлекать квалифицированныхсотрудников и мотивировать их на достижение целей компании. Принципы работы системы понятны большинству руководителей и сотрудников Система компенсации является гибкой, позволяет руководителю объективно и индивидуально оценивать и стимулировать сотрудников на достижение краткосрочных и долгосрочных бизнес-целей компании. Используются все возможности компенсационной схемы для удержания и премирования персонала, взаимосвязь между вкладом в развитие холдингаи компенсацией прозрачна для руководителей и сотрудников 07. Качество и эффективность/ результативность работы по управлению рисками Выявление, оценка, анализ рисков в бизнес-процессах подчиненных подразделений производится формально. Выполнение мероприятий по митигации рисков не имеет постоянного контроля. Мероприятия по управлению рисками выполняются частично ислабо влияют на результат Осуществляется учет рисков при принятии управленческих решений. Риски систематически выявляются, оцениваются, анализируются. Наэтой основе разрабатываются ипланируются мероприятия по митигации рисков.Деятельность по управлению рисками не полностью задокументированаи не тестируется на предмет соответствия внутренней среде Компании. Проводимые мероприятия по управлению рисками обоснованы, но невсегда результативны В подразделении реализуются основные элементысистемы управления рисками. Риски систематически выявляются, оцениваются, анализируются. Наэтой основе разрабатываются, планируются и реализуются мероприятия по митигации рисков,которые своевременно бюджетируются. Деятельность подразделения по митигации рисков документируется исвоевременно тестируется на предмет соответствия внутренней среде компании. Взаимодействие с руководителями дирекций и структурных подразделений по управлению рисками реализуется на постоянной основе. Мероприятия по управлению рисками эффективно влияютна результат. Осуществляется учет рисков при принятии управленческих решений. Затраты на выполнение мероприятий экономически обоснованны. Подразделение постоянно пополняет "Базу знаний" по управлению рисками Методология, регламенты и процедуры управления рисками разработаны, внедрены в полномобъеме. Менеджерыподразделений полноценно вовлечены в процесс управления рисками, владеют инструментами по выявлению, оценкеи митигации рисков и постоянно используют их в практической работе. Управление рисками интегрировано в планы развития структурного подразделения. Система управления рисками реализуется каждодневно всемисотрудниками подразделения и контролируется руководителем через КПЭ. Контрольные процедуры тестируются на эффективность. Управление рисками контролируется руководителем в режиме реального времени и постоянно совершенствуется.Реализован в полном объеме риск- ориентированный менеджмент. "Базазнаний" по управлению рисками постоянносовершенствуется и пополняется, лучшая практика по управлению рисками оперативно внедряется в подразделениях
КПЭ способствуют качественной и объективной оценки деятельности и вклада непосредственно руководителя. Эта оценка влияет на размер премии руководителя. Но ведь не только от руководителя зависит деятельность функции.
Форма отчета подразделения
II
за ----------- 20__ г.
Приложение №2
Типы документов, разрабатываемых при введении новой должности и внесения изменений в организационную структуру ЗАО Производственное предприятие «Пекарня»