Организация труда персонала на примере НГАТОиБ г.Новосибирск

Содержание
Введение
1.Структура и функции театра
2. Принципы разделения и кооперации труда в Новосибирском государственном академическом театр оперы и балета
3. Совершенствования организации труда в театре в сфере оплаты труда
Заключение
Список литературы

)
Можно сделать вывод, что с введением НСОТ принципиальные изменения коснулись [14]:
Степени самостоятельности руководителя учреждения в вопросах установления заработной платы сотрудникам. Теперь на уровне самого учреждения стала определяться численность персонала и требования к его квалификации, утверждаться штатное расписание с должностными окладами работников;
Мотивации сотрудников – от равной оплаты за равносложный труд, независимо от места его приложения, при ЕТС – к НСОТ, “…ориентированным на стимулирование работников к повышению качества и количества выполняемой работы и призванным повысить эффективность работы сотрудников”2. Приказом Минкультуры России от 14.07.2010 № 45-01-39/04-ПХ были установлены примерные целевые показатели эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, подведомственных Министерству культуры РФ;
Оплаты труда руководителя. Оклад привязали к средней заработной плате основного персонала. Выплаты стимулирующего характера (в т. ч. премирование) теперь осуществлялись учредителем в зависимости от исполнения установленных критериев оценки деятельности учреждений, а также критериев оценки эффективности труда самого руководителя. Перечень критериев оценки деятельности федеральных бюджетных учреждений был утвержден в приказе Минкультуры РФ от 27.11.2008 № 208. Критерии оценки эффективности работы руководителей федеральных учреждений культуры в сфере исполнительского искусства, находящихся в ведении Минкультуры России, утверждены приказом Минкультуры России от 06.07.2009 № 380.
Распределения фонда оплаты труда (далее – ФОТ). С введением НСОТ были установлены некоторые рамки:
не менее 30% бюджетных ассигнований с 1 января 2010 г. должно идти на выплаты стимулирующего характера сотрудникам;
оклады заместителей руководителей (в т. ч. структурных подразделений) и главного бухгалтера должны устанавливаться ниже окладов соответствующего руководителя на определенный процент: для заместителей руководителя и главного бухгалтера – на 10–30%, для заместителей руководителя структурного подразделения – на 5–10%.
Следует подчеркнуть, что федеральная нормативная правовая база носит рекомендательный характер, а каждый регион и учреждение вольны выбрать оптимальную для себя форму оплаты труда сотрудников в заданных параметрах.
При этом размер увеличения бюджетных ассигнований на формирование фонда оплаты труда региональные и местные органы государственной власти определяют самостоятельно исходя из своих возможностей.
Поэтому нами предлагается совершенствование формирования фонда оплаты труда работников театра.
Анализ положений об оплате труда показал, что возможно 2 способа установления окладов [15]:
Установление окладов по каждой профессионально-квалификационной группе, тогда для учета квалификационного уровня разрабатывается система повышающих коэффициентов. По этому пути пошло Минкультуры России;
Установление минимальных рекомендуемых окладов по соответствующим квалификационным уровням профессионально-квалификационных групп. В отдельных случаях предусмотрена “вилка”. Второй способ требует более тщательной и вдумчивой работы, результатом которой становится дифференцированный подход к оплате труда.
Опираясь на методику, предложенную Минкультуры России, следует иметь в виду, что она имеет ряд недостатков, вследствие чего на практике возникает не один спорный вопрос:
критерии отнесения должностей служащих к той или иной профессионально-квалификационной группе предусматривают только уровень образования (и то не всегда), при этом не учитываются другие факторы, например, стаж работы по специальности;
должности работников культуры не дифференцируются по квалификационным уровням. Например, в одной профессионально-квалификационной группе “уживаются” артист вспомогательного состава и контролер билетов, ведущий дискотеки и артист оркестра, художник-гример и художник-постановщик. Некоторые должности вообще не нашли своего отражения в профессионально-квалификационных группах (например, нет должности главного режиссера, хотя его помощник есть).
В Примерном положении, разработанном Минкультуры России, определены 2 пути установления окладов для артистического и художественного персонала:
в форме повременной оплаты труда: оклад зависит от нормы выступлений (постановок) – тогда при перевыполнении нормы его (оклада) размер возрастает пропорционально ее перевыполнению;
в форме сдельной оплаты труда: поспектакльная оплата труда – расчет месячной заработной платы производится умножением ставки за одно выступление на количество выступлений в месяц, а расчет оплаты за выступление определяется путем деления базового оклада на норму выступлений в месяц, установленную учреждением.
Одним из вариантов дифференцированного подхода к оплате труда артиста (творческого работника) – а это наиболее трудно поддающийся объективной оценке труд – является балльная система оплаты труда, успешно применяемая в Тверской области.
Балльная система должна разрабатываться с учетом специфики конкретного театра. Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:
фактическая занятость артиста в текущем репертуаре,
сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),
учет уровня театра (опыт Тверской области) – т. е. требуемая степень ответственности и мастерства,
индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.
Аналогичным образом балльная система может устанавливаться и в оплате труда сотрудников художественно-постановочной части (например, монтировочный, звуковой цех и др.). Именно такую бальную системы мы рекомендуем применять в данном театральном заведении - Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.
Заключение
Конкретными задачами научной организации труда в деятельности компании являются: разработка и внедрение в рабочую деятельность компании наиболее эффективных форм разделения труда и его кооперация; максимальное использование достижений современной науки и техники; совершенствование нормирования труда; комплексное изучение затрат рабочего времени по выполнению определенных операций, стадий работы, а также подготовка и установление показателей, позволяющих определить объем работы, необходимую численность разных категорий персонала; изучение и внедрение наиболее гибких форм стимулирования труда; организация рабочих мест, создание соответствующих законодательству условий труда и его безопасности.
В данной контрольной работе проведено исследование особенностей разделения и кооперации труда в театральном заведении - Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.
Показано, что разделение и кооперация труда прослеживается в деятельности всех сотрудников и подразделений учреждения.
Предложены меры по совершенствования оплаты труда сотрудников театра по средствам введения балльной системы оценки труда.
Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:
фактическая занятость артиста в текущем репертуаре,
сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),
учет уровня театра (опыт Тверской области) – т. е. требуемая степень ответственности и мастерства,
индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.
Список литературы
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — 287 с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2010.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. Пер. с англ. .М.: Экономика, 2009. - 519 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер, 2008, 416 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).
6. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организаций: Учебник / Под ред д.э.н. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА - М, 2007. - 182 с. (серия «Высшее образование»).
7. Белых А.П., Федотова. Реструктуризация предприятия. — М, 2010
8. Бизнес разведка и информационный менеджмент, http: // www.ris.ru/ BRIM/04 - 2009.
9. Большой экономический словарь /Под редакцией Азриляна А.Н. — М.: Институт новой экономики, 2007.
10. Большой Энциклопедический словарь www.edic.ru
11. Брю СЛ., Макконел К.Р. Экономикс. М., 2002.
12. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - М, 2008.
13. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009. -461 с.
14. Ганьшин В.И., Волкова Н.В. Состояние рынка труда и рынка образовательных услуг// Экономика и финансы. — Москва, 2011, № 10.
15. Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
2
Начальник отдела кадров
Специалист по кадровой работе
Специалист по кадровой работе
Специалист по кадровой работе