Применение современных методов управления в российских отраслевых холдингах с преимущественным государственным участием

Содержание
Резюме
Введение
1.Анализ существующих практик управления
2.Систематизация методов управления холдингов с государственным участием
Выводы и рекомендации
Список литературы
Приложение

Как было выявлено, недостатком системы внутреннего контроля холдингов является отсутствия схемы формирования сводной финансовой информации холдинга по бизнес-процессам и центрам затрат и прибыли. Эта схема должна быть доведена до сведения всех дочерних обществ, которые разделены по основным и вспомогательным бизнес-процессам. Финансовую отчетность целесообразно формировать в разрезе бизнес-процессов и центров затрат и прибыли. Сводную информацию предоставлять в материнскую компанию. Такой подход облегчает поиск проблемных мест в разрезе бизнес-процессов и центров (рис.3). Для внедрения данного подхода первоначально необходимо внедрить процессный подход, который не существует отдельно от СМК.
Рис.3. Формирование сводной информации для целей внутреннего контроля результатов хозяйственных операций внутри холдинга
Таким образом, в итоге финансовая информация будет формироваться по основным и трем вспомогательным бизнес-процессам, а также центрам прибыли и затрат. Центрами прибыли в холдинге являются подразделения по реализации продукции, сервисному обслуживанию, финансовой и банковской деятельности, а центрами затрат подразделения по разработке, производству, транспортировке.
Как было установлено выше, холдинги применяют корпоративное управление, но как недостатки можно отметить - различный количественный состав Совета директоров и разное число независимых директоров. На наш взгляд, в холдингах с государственным участием необходимо ввести ограничение по численности Совета директоров и ввести в Положение о Совете пункт о том, что число независимых директоров должно составлять не менее одной трети общего их числа. Увеличение числа независимых директоров повышает прозрачность управления, а значит и его эффективность.
Также необходимо ввести в деятельность организаций обязательное наличие Комитета по стратегии, который обеспечивает соответствующую специализацию членов совета директоров, способствует повышению профессионализации и эффективности деятельности совета в целом. Основной целью создания Комитета является обеспечение эффективной работы Совета директоров в решении вопросов, отнесенных к его компетенции.
Задачами Комитета является подготовка и представление рекомендаций (заключений) Совету директоров по вопросам стратегического развития Общества, входящим в сферу компетенции Совета директоров либо изучаемых Советом директоров в порядке контроля деятельности исполнительных органов Общества.
К компетенции Комитета относится предварительное рассмотрение, анализ и выработка рекомендаций (заключений) по следующим вопросам компетенции Совета директоров:
- формирование стратегии и инвестиционной политики Общества;
- разработка плана мероприятий, направленных на реализацию стратегии Общества;
- определение приоритетных направлений деятельности Общества (в части реализации стратегии Общества);
- разработка программы реализации утвержденной Советом директоров стратегии Общества; а также инвестиционной программы;
- разработка критериев реализации стратегии Общества и промежуточных контрольных показателей;
- подведение промежуточных итогов реализации утвержденной Советом директоров стратегии Общества;
- формирование рекомендаций Совету директоров по корректировке стратегии Общества.
- контроль раскрытия Обществом информации по вопросам, связанным со стратегией Общества;
- подготовка рекомендаций органам управления Общества по взаимодействию представителей Общества со СМИ для своевременного и корректного раскрытия информации о перспективах и результатах работы Общества по реализации стратегии и инвестиционной политики Общества;
- рассмотрение обращений акционеров, потенциальных инвесторов и иных заинтересованных лиц по вопросам компетенции Комитета;
- организация регулярных встреч членов Комитета по стратегии с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами по вопросам компетенции Комитета.
- иные, связанные с вышеуказанными вопросы ( за исключением относящихся к компетенции иных Комитетов Совета директоров).
В процессе стратегического управления целесообразно придерживаться плана (плана-графика), закрепляющего за советом и правлением компании конкретные вопросы выработки, утверждения, реализации и мониторинга стратегии. В правление компании входят генеральный, финансовый директора и директор по развитию.
Приблизительный образец такого плана-графика создания стратегии и сбалансированной системы показателей (ССП) представлен в таблице 2.
Таблица 2-План-график выработки и утверждения стратегии
 
Этап Месяц Ответственный 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Анализ рынка, сильных и слабых сторон компании ( SWOT -анализ). Обсуждение. Выработка единого мнения о возможностях и перспективах компании. Х               Правление – два заседания. Совет – одно заседание. 2 Варианты и альтернативы развития компании. Обсуждение. Х               Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 3 Формулировка миссии компании и видения ее развития через несколько лет. Х               Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 4 Формулировка стратегических целей компании. Выработка единой позиции по стратегическим целям и причинно-следственным связям.   Х Х           Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 5 Предварительное описание стратегии (путей достижения стратегических целей). Создание стратегических карт (схем причинно-следственных связей).   Х Х           Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 6 Выбор стратегических показателей и целевых значений. Увязка с возможностями ИТ.     Х Х         Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 7 Разработка инициатив (планов, программ) по достижению целевых значений показателей (например, план переобучения персонала).       Х Х Х Х   Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 8 Создание предварительного проекта стратегии и общей схемы ССП (системы сбалансированных показателей)         Х Х     Правление – два заседания. Совет –одно заседание. 9 Интеграция с системой бюджетирования           Х     Правление 10 Интеграция с системой мотивации           Х     Правление 11 Формализация стратегии и ССП, предварительное утверждение.           Х Х   Правление 12 Утверждение стратегии и ССП, планов, политик и т.п.             Х   Совет 13 Проведение работ по ознакомлению всех сотрудников со стратегией и ССП               Х Правление 14 Разработка механизмов обратной связи           Х Х   Правление 15 Мониторинг, контроль, пересмотр стратегических целей и ССП РАЗ В ТРИ МЕСЯЦА Правление, Совет – раз в квартал
Именно Комитет по стратегии должен руководить процессом стратегического управления холдинга.
В Положениях о Советах директоров не отмечено наличие пункта об оценке деятельности, который необходимо внести. Работа Совета директоров и каждого его члена оценивается в соответствии с критериями, разрабатываемыми комитетом Совета директоров по кадрам и вознаграждениям.
Для оценки деятельности СД необходимо проводить анкетирование членов Совета один раз в полугодие. Анкета приведена в Приложении.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности холдингов с государственным участием необходимо стремиться к унификации их деятельности, а именно применять современные методы управления (система качества, программно-целевое управление, корпоративное управление) в совокупности для роста конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности. Унификация должна выражаться и в единообразии стандартов корпоративного управления, повышении независимости Советов директоров. Стандарты корпоративного управления должны включать кроме указанных выше дополнений внедрение Кодекса социальной ответственности в виде сформированного документа, так как в таких организациях социальная ответственность является совокупностью социальной ответственности государства и бизнеса.
Список литературы
Агеев А.Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах.-М.:Волтерс Клувер,2010.-288 с .
Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. - М.:Глобус,2005.-217 с.
Градов А.П. Национальная экономика.- СПб.:Питер,2005.-240 с.
Корпоративное управление в государственных и частных компаниях в эпоху перемен / Под ред. А. Ландиа и А.А. Филатова. — М.: Либрайт, 2009. — 240 с.
Лаптев В.А.Предпринимательские объединения. - М.:Волтерс Клувер,2008.-192 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций.- М.:Юнити,2007.-311 с.
Михайлов Д.М.Эффективное корпоративное управление. - М.:Кнорус,2010.-448 с.
Мишурова И.В. Корпоративное управление. - М.:Дашков и К,2009.-528 с.
Орехов С.А.,Селезнев В.А. Основы корпоративного управления. - М.:Маркет ДС,2010.-320 с.
Помазунова К.Б.Внутренний контроль результатов хозяйственных операций. Автореферат канд.эк.наук.-Саратов,2011.- 20 с.
Пособие по корпоративному управлению в 6 томах. м.: Альпина бизнес букс,2004.-585 с.
Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. – М.: ИНФРА-М,2002-428 с.
Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией. под ред. Беликова И.В.-М.:эксмо,2008.-624 с.
Шиткина И.С. Холдинги. Правовое регулирование, корпоративное управление. - М.:Волтерс Клувер,2008.-648 с .
Ищенко А.Генеральный директор и Совет директоров// «Генеральный директор»,№1 (37)2009 г.,стр.92-100.
Масютин А.Эффективный совет директоров//«Генеральный директор»,№11 2006 г.,стр.54-58.
http://www.rosatom.ru/
http://www.gazprom.ru
http://www.rosneft.ru
http://www.rusnano.com
http://rzd.ru/
http://hbr-russia.ru/issue/77/3063/
Приложение
Анкета для оценки деятельности Совета Директоров
Заполняется каждым из членов совета директоров при соблюдении конфиденциальности.
= требует значительного улучшения
= требует улучшения
= удовлетворительно
= хорошо
5 = отлично.
Раздел 1.Полномочия и общая информация оценка 1.Уделяет ли СД достаточное внимание интересам общества и акционеров 2.Как вы считаете ориентируется СД при принятии решений на увеличение стоимости бизнеса 3.Считате ли вы что СД в полной мере понимает свою роль, полномочия и задачи 4.В какой степени на практике полномочия СД отличаются от полномочий генерального директора и общего собрания акционеров 5.Насколько СД знает и понимает ценности, миссию и стратегию и бизнес общества и учитывает все перечисленные при решении ключевых вопросов в течении года 6.Насколько эффективно СД выполняет свои функции по общему руководству деятельностью общества по определению его стратегии 7.Располагает ли СД необходимыми инструментами для должного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества 8.Насколько хорошо СД выполняет свои обязанности по оценке работы гендиректора Раздел 2.Состав 9.Соответствует ли численность СД потребностям общества 10.Насколько эффективно руководство председателя СД на уровне самого совета и его членов 11.Есть ли у общества политика в отношении количественного и качественного состава и наличия навыков, опыта и других необходимых качеств его членов 12.Насколько состав СД позволяет выполнять обязанности по контролю и выработке стратегии 13.Насколько эффективна совместная работа членов СД как коллегиального органа 14.Считаете ли вы независимых членов СД действительно независимыми Раздел 3.Порядок работы 15.Насколько эффективно СД определяет важность вопросов 16.Заблаговременно ли СД получает информацию о заседаниях 17.Получаете ли вы достаточную информацию для принятия решений 18.Проводятся ли заседания СД при условиях обеспечения открытого обмена мнениями 19.Дают ли доклады во время заседаний четкую информацию для принятия решений 20.Определял ли СД основные показатели рентабельности общества 21.Позволяет ли форма финансовой информации определить возможности и тенденции общества 22.Можете ли вы сказать что СД уделяет достаточное внимание рискам Раздел 4.Обязанности и ответственность 23.В достаточной ли мере объяснено что означает обязанность и лояльность по отношению к обществу 24.Уделяют ли члены СД достаточно времени изучению деятельности общества 25.Предоставляет ли общество форму защиты в случае наступления вашей ответственности
Проф.опыт Знание специфики общества Специальные знания Деловые суждения видение честность Работа в команде Активное участие Директор1 Директор 2 Директор 3 Директор 4 Директор 5 Директор 6 Директор 7 Директор 8 Директор 9
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций.- М.:Юнити,2007.-С.144
Горбунов А.Р. Дочерние компании,филиалы,холдинги.-М.:Глобус,2005.-С.29
Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией. под ред.Беликова И.В.-М.:эксмо,2008.-64 с
http://www.gazprom.ru/investors/
http://www.rosneft.ru/about/Glance/OperationalStructure/
http://www.rusnano.com/about/structure/compensation
http://www.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/rosatomsite/aboutcorporation/structure/2af1eb8042812385bc5efc00b575aba9
Корпоративное управление в государственных и частных компаниях в эпоху перемен / Под ред. А. Ландиа и А.А. Филатова. — М.: Либрайт, 2009. — С.6.
http://hbr-russia.ru/issue/77/3063/
http://hbr-russia.ru/issue/77/3063/
Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление. – М.: ИНФРА-М,2002-С.24
Помазунова К.Б.Внутренний контроль результатов хозяйственных операций. Автореферат канд.эк.наук.-Саратов,2011.-С.14
Агеев А.Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах.-М.:Волтерс Клувер,2010.-104 с
Масютин А.Эффективный совет директоров//«Генеральный директор»,№11 2006 г.,стр.54-58
Масютин А.Эффективный совет директоров//«Генеральный директор»,№11 2006 г.,стр.54-58
2
Менеджеры компании
Руководят и наблюдают
подотчетны
Совет директоров
Представляют интересы и отчитываются
Избирают и смещают
Акционеры (общее собрание)
Сводная информация внутреннего контроля показателей функционирования холдинга
(управляющая компания)
ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ХОЗЯЙСТВА
Снабженческо-сбытовое, транспортное, ремонтное, социальное, непроизводственное и т.д.
Основной процесс
Совокупность предприятий «А»
Основной процесс
Совокупность предприятий «Б»
Основной процесс
Совокупность предприятий «В»
Основной процесс
Совокупность предприятий «Г»
Основной процесс
Совокупность предприятий «Д»
Основной процесс
Совокупность предприятий «Е»
Информация массива «Е»
Информация по показателям, отражающим контрольную среду
Информация массива «Г»
Информация массива «Д»
Информация массива «В»
Информация массива «Б»
Информация массива «А»