Изучение стратегии междугородной деятельности предприятия

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления международной деятельностью компаний
1.1 Понятие стратегии международной деятельности
1.2 Стратегии международного развития компании
1.3 Этапы разработки стратегии международной деятельности организации
1.4 Формы присутствия на международном рынке
1.5 Процесс стратегического планирования на предприятии: сущность и содержания этапов планирования
1.6 Методологические основы стратегического анализа
1.7 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации
2. Стратегия международной деятельности компании (на примере Nissan Motor Co)
2.1 Общая характеристика компании
2.2 Бизнес-идея компании Nissan Motor Co
2.3 Выбор страновых рынков
2.4 Определение целей и стратегий международного маркетинга
2.5 Стратегический план международного маркетинга
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

Международная стратегия организации будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов.
Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.
Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.
Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании.
Редко стратегия организаций настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.
Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.
Небольшие изменения международной стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.
2. Стратегия международной деятельности компании (на примере Nissan Motor Co)
2.1 Общая характеристика компании
Сегодня заводы компании Nissan Motor Co, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира. Nissan начал свои операции в России в 1993 году. За годы работы в России и странах СНГ были проданы многие тысячи автомобилей, что подтверждает отличное качество и надежность автомобилей Nissan. С 2004 года Nissan открывает в России собственную торговую компанию «Ниссан Мотор Рус» (дочернее подразделение Nissan Europe S.A.S.). Nissan имеет развитую дилерскую сеть в России, которая продолжает расширяться. Дилеры компании представляют собой ближайшее к рынку и потребителю звено всей организации, они импортируют готовые автомобили и запасные части, выполняя все необходимые операции, включая логистику, таможенную очистку и поддержание склада, обеспечивают продажи и организуют послепродажную поддержку, занимаются рекламой продукции, определяет маркетинговую политику и сервис автомобилей. Уже весной 2009 года компания начала запуск производства своих автомобилей на заводе в Санкт-Петербурге. Компания Нисан ориентирована на потребителей, принадлежащих к разным социальным классам, с различными вкусами и пристрастиями, варьирующимся уровнем дохода. Компания Nissan занимает на российском автомобильном рынке одну из лидирующих позиций. Основными конкурентами Нисан являются в первую очередь производители японских марок Toyota, Mitsubishi, а также европейские бренды, такие как Ford, BMW, Audi, Volvo. Среди американских автомобилей наибольшую конкуренцию составляет Chevrolet. В России на данный момент продается 12 моделей Ниссан, среди которых есть как маленькие, аккуратные модели, так и солидные, внушающие доверие кроссоверы. Большой упор в продвижении бренда делается на рекламную кампанию. В августе 2007 года марка Nissan стала лидером по рекламному бюджету в российских печатных изданиях. А также, согласно полученным результатам мониторинга был составлен рейтинг, определяющим фактором для которого являлась величина затрат на рекламу в Интернете. Лидирующую позицию в этом рейтинге с заметным отрывом от конкурентов занял бренд Nissan – ему принадлежит 13,062% всей баннерной рекламы Рунета, касающейся автобрендов. Компания Нисан постоянно участвует в различных выставках и автошоу, оказывает спонсорскую поддержку на проведение различных мероприятий. Результат не заставил себя ждать. Отмечено хорошее знание марки среди потребителей, устойчивый рост продаж на протяжении нескольких лет. Шаг за шагом компания приближается к поставленной цели – не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество. «Все, что мы делаем, мы изменяем, а все, что мы изменяем, мы стараемся сделать лучшим, характерным только для Nissan».
Российское подразделение имеет правовой статус ОАО, в деятельности руководствуется Уставом, высшим органом управления является общее собрание акционеров. Перейдем к экономической деятельности компании.
Таблица 1 показывает горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках«Ниссан Мотор Рус».
Таблица 1
Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках
№ п/п Показатели 2010 год 2011 год Откло-нение (+,-) Темп роста, % сумма, млн. руб. сумма, млн. руб. 1 2 3 4 5 6 1 Выручка (нетто) от продажи 8425 6100 -2325 -38.11 2 Себестоимость 6533 4750 -1783 -37.53 3 Коммерческие расходы 220 170 -50 -29.41 4 Управленческие расходы 694 420 -274 -65.23 5 Прибыль (убыток) от реализации (1-2-3-4) 978 760 -218 -28.68 6 Проценты к получению 20 10 -10 -100 7 Проценты к уплате 82 0,00  -82 0 8 Прочие доходы 354 637 283 44.42 9 Прочие расходы 220 468 248 52.99 10 Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (5+6-7+8-9) 1050 939 -111 -11.82 11 Балансовая прибыль 1050 939 -111 -11.82
Проведенный горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках «Ниссан Мотор Рус» выявил снижение финансовых результатов деятельности предприятия за 2011 год – выручки от реализации продукции на 38,11%, соответственно прибыли на 11,82%, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия в 2011 году.
В таблице 2 представлен анализ причин снижения финансовых результатов деятельности предприятия за 2011 год.
Таблица 2
Анализ финансовых результатов деятельности «Ниссан Мотор Рус»
№ п/п Показатели 2010 год 2011 год Изменение (+,-) Темп роста, % млн. руб. млн. руб. 1 2 3 4 5 6 1 Выручка (нетто) от продажи 8425 6100 -2325 -38.11 2 Себестоимость проданных товаров 6533 4750 -1783 -37.53 3 Коммерческие расходы 220 170 -50 -29.41 4 Управленческие расходы 694 420 -274 -65.23 5 Прибыль (убыток) от реализации (1-2-3-4) 978 760 -218 -28.68 6 Доход на 1 руб. выручки (стр.5/стр.1) 0,12 0,12 0,00 0,00 7 Издержки на 1 руб. выручки (стр.2/стр.1) 0,78 0,78 0,00 0,00 8 Изменение прибыли под влиянием выручки (гр.5 по стр. 1*гр.5 по стр.6) -19,78 9 Изменение прибыли в результате снижения удельных затрат -(гр. 4 по стр.7 - гр. 3 по стр.7)*гр.4 по стр.1) 19,88 11 Общее изменение (стр.8+стр.9) 0,10 Проведенный анализ финансовых результатов деятельности «Ниссан Мотор Рус» выявил снижение прибыли от реализации продукции под влиянием значительного снижения выручку на 2325 тыс. руб. или на 38,11%
В таблице 3 представлен расчет состава технико-экономических показателей деятельности анализируемого предприятия.
Таблица 3
Состав технико-экономических показателей деятельности предприятия
Наименование показателя Ед.
изм. 2010 г. 2011 г. Изменения Абсолют-ное Относи-тельное ,% Выручка от реализации продукции без НДС млн.
руб. 8425 6100 -2325,00 -38.11 Себестоимость реализованных товаров млн.
руб. 6533 4750 -1783,00 -37.53 Прибыль (убыток) от продаж млн.
руб. 978 760 -218,00 -28.68 Балансовая прибыль (убыток) млн.
руб. 1050 939 -111,00 -11.82 Рентабельность (убыточность) продаж % 11,61 12,46 0,85 - Среднегодовая стоимость ОПФ млн.
руб. 1621 1900 279,00 14,68 Стоимость чистых активов предприятия млн.
руб. 3808 5472 1664,00 30,4 Фондоотдача руб. 5,20 3,21 -1,99 -61,9 Проведенный расчет показал, что, не смотря на снижение выручки и себестоимости реализованной продукции, рентабельность продаж не снизилась, а даже увеличилась на 0,8%, что является положительной тенденцией эффективности деятельности организации.
Далее приведем экономические данные в международном аспекте.
Nissan сократил чистую прибыль за 9 месяцев 2011-2012 ФГ до 3,45 млрд долл
Автоконцерн Nissan Карлоса Гона увеличил объем продаж на 4,3% - до 86,95 млрд долл. Фото: (с) Associated Press Чистая прибыль японского автомобилестроительного концерна Nissan Motor Co. за 9 месяцев 2011-2012 финансового года, завершившихся 31 декабря 2011 г., сократилась на 7,7%, до 266,1 млрд иен (3,45 млрд долл.). За аналогичный период годом ранее концерн получил 288,45 млрд иен чистой прибыли, говорится в опубликованном сегодня финансовом отчете компании. Объем продаж компании за отчетный период вырос на 4,3% - до 6,7 трлн иен (86,95 млрд долл.), в предыдущем году показатель составлял 6,42 трлн иен. При этом операционная прибыль компании сократилась на 4,7% и составила 427,76 млрд иен (5,55 млрд долл.) против операционной прибыли в 448,86 млрд иен январь-сентябрь 2010-2011 фин.года. В первом полугодии 2011-2012 финансового года чистая прибыль Nissan Motor Co. снизилась на 12% и составила 183,430 млрд иен (2,34 млрд долл.). В прошлом году концерн несколько раз отзывал автомобили из-за обнаруженных неисправностей или дефектов. Последний раз Nissan Motor Co. объявил об отзыве 118 тыс. компактных кроссоверов Juke по всему миру из-за возможного дефекта дверных замков и турбокомпрессоров в январе 2011 г. В декабре 2011 г. японский гигант заявил о намерении инвестировать 2 млрд долл. в строительство нового завода в Мексике мощностью 600 тыс. машин в год. Запуск конвейера намечен на конец 2013 г. Кроме поставок на мексиканский рынок, руководство компании также намерено расширять свое присутствие на рынке всех латиноамериканских стран. Nissan Motor Co. Ltd. - третий по величине автопроизводитель в Японии (после Toyota и Honda). Штат предприятия насчитывает 155 тыс. сотрудников.
Можно сделать вывод, что на российском и международном рынке компания испытывает проблемы, связанные со снижением прибыльности.
На рис.1. приведена схема организационной структуры, которая является дивизиональной, дивизионы расположены по странам присутствия.
Рис.1. Организационная структура
На каждое из подразделений компании возложено выполнение определенных функций. В частности:
Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом Общества такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров Общества.
Заместитель генерального директора:
Организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
Отдел кадров:
Учет движения персонала; ведение воинского учета; формирование приказов на взыскания и поощрения; ведение графиков отпусков; ведение больничных листов ; ведение и учет командировок, отгулов; ведение табельного учета рабочего времени.
Отдел продаж:
· Планирование продаж автомобилей;
· Ввод заказов в производственную систему заводов;
· Формирование товарных партий, доставка, таможенное оформление, страхование автомобилей;
· Развитие дилерской сети: - изучение потенциала регионов, городов;
- рассмотрение заявок потенциальных дилеров;
- рассмотрение и согласование дизайн-проектов дилерских центров;
- контроль за выполнением дизайн-проектов.
· Работа с дилерами: - контроль исполнения дилерского соглашения;
- контроль за планом выполнения продаж;
- прием заказов в производство от дилеров;
- распределение квот.
· Работа с корпоративными клиентами: - поиск корпоративных клиентов;
- предварительный прогноз корпоративных продаж;
- ведение корпоративных клиентов.
· Разработка, внедрение и ведение розничного кредитования потребителей через банк альянса «Рено-Ниссан», наиболее выгодного на рынке предоставления данной услуги.
Отдел маркетинга:
· Изучение емкости российского рынка автомобилей, конкурентов, спроса, потенциальной потребности, неудовлетворенного спроса.
· Ценовая политика;
· Разработка программы маркетинга и планов развития;
· Продвижение товаров на рынок;
· Товарная политика.
Отдел послепродажного обслуживания:
· Планирование продаж запчастей;
· Ввод заказов в производственную систему заводов;
· Доставка запчастей;
· Поддержание склада;
· Контроль за исполнением дилерского соглашения;
· Прием заказов от дилеров на поставку запчастей;
· Контроль за выполнением дилерами обязательств по гарантии;
· Рассмотрение жалоб от клиентов.
Отдел исследования качества продукции (NTCE):
· Исследование качества выпускаемой продукции;
· Сертификация автомобилей и запасных частей.
2.2 Бизнес-идея компании Nissan Motor Co
Компания Nissan Motor Co была создана в декабре 1933 года и получила свое современное название в 1934 году. Первый компактный автомобиль марки Datsun сошел с конвейера в апреле 1935 года. Сегодня заводы компании, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира. В компании работает более 180 000 человек. В глобальном модельном ряду компании - более 60 различных моделей. Президент и CEO компании - Карлос Гон. Компания располагает 11 научными центрами и 7 дизайн студиями в разных странах мира. Компания Nissan стремится создавать автомобили, которые могут предложить покупателю экономичный расход топлива, низкий уровень выбросов вредных веществ в атмосферу, передовые технологии безопасности.
Научно-исследовательские центры компании работают над созданием новейших технологий, которые бы позволяли автомобилям быть конкурентными, и в то же время несли дополнительную ценность для покупателей. В глобальном масштабе компания работает в направлении минимизации негативного влияния своей деятельности на окружающую среду, а также осуществляет социальные программы, призванные повысить благосостояние общества, без которого невозможно и успешное развитие бизнеса.
В течение многих лет автомобили Nissan имели репутацию высококачественных японских автомобилей. И сегодня, по-прежнему, они отличаются высокой надежностью, уникальным дизайном и отличной управляемостью. По всему миру марка Nissan стала синонимом автомобилей высокого качества, она неоднократно признавалась самым безопасным автомобилем. Сегодня компания Nissan Motor Co. является отличным примером быстрорастущей компании, строящей свой успех на принципах сильного позиционирования и стратегий, которые выражаются в мировой миссии компании: производить уникальные и инновационные автомобили и услуги, представляющие собой наивысшие ценности для покупателей, сотрудников, дилеров и поставщиков.
В настоящее время компания Nissan превратилась в гигантский транснациональный концерн. Каждый год Nissan выпускает и продает около 3 миллионов автомобилей, что делает его одним из крупнейших мировых производителей. С начала производства в 1934 году Nissan выпустил уже более 77 миллионов автомобилей.
Цель Nissan – не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество.
Стратегический PEST-анализ предприятия- является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Таблица 4
PEST-анализ факторов макросреды для РФ
Фактор
Макро среды Влияние Экономический 5.ВВП в текущих ценах 2011 года превысил ВВП 2010 на 12,7%,.Прогноз инфляции на 2012 г.-8-10%.
Темп роста услуг в 2012 году составил 2,5% к 2011 году. Социокультурный 1. Реальные располагаемые доходы в 2011 г. незначительно выросли к 2010 году, на 4,5%.
2.В 2011 наметилась незначительная тенденция к сокращению убыли населения-нА 0,6% к уровню 2010 года в целом по РФ.В 2012 году коэффициент естественной убыли стал меньше на 0,1%.
3.Низкий рост доходов привел к снижению покупательской способности. Политический / правовой 1.В стране политическая стабильность.
2.Правовое поле для поставщика товара не изменилось.
3.Таможенная политика ограничивает возможности импорта из-за роста тарифов, это открывает возможности для производства в стране. Технологический 1 Предприятия отрасли находятся в ситуации жесткой конкуренции в плане разработки востребованного ассортимента.
2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на совершенствование процесса изготовления продукции и улучшение сервиса.
Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в табл.5 по пятибалльной шкале.
Таблица 5
Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды
Факторы
среды Вес
А Оценка
Б Взвешенная
оценка
В = А х Б 1.Экономические
2.Социокультурные
3.Политическо/правовые
4.Технологические
0,3
0,2
0,1
0,3
5
5
3
5
1,5
1,0
0,3
1,5
Итого: 1 4,8 Самое большое влияние на деятельность оказывают экономические факторы и социокультурные факторы, которые выражаются в уровне экономического положения страны и, соответственно, платежеспособности и количестве покупателей, а также их потребительских предпочтениях.
Соответственно, рыночные возможности заключаются в расширении рынка, путем увеличения ассортимента, применения системы качества. Угрозы - возможное замедление темпов восстановления экономики, рост налогов и таможенных сборов ( большая часть запасных частей закупается за рубежом).
Рассмотрим влияние конкурентных сил Портера.
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низкая, для создания крупной компании требуются значительные вложения и развитая сбытовая сеть. Так как компании производственные- инвестиций в развитие инфраструктуры и сбыта требуется больше, чем в торговле.
Товары-заменители: заменителями могут быть более дешевые товары.
Конкурентная сила поставщиков: давление среднее.
Конкурентная сила потребителей: Сговор потребителей может выражаться в предпочтении определенных марок, лучшие условия сотрудничества, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения путем развития дистрибуции, модельного ряда и качества. Зачастую мотивом перехода служит цена товара и лучший ассортимент.
Отразим влияние рыночных сил Портера количественно по пятибалльной шкале.
Таблица 6
Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
А Оценка
Б Взвешенная
оценка
В = А х Б 1. Давление конкурентов внутри отрасли
2. Угроза появления новых конкурентов
3. Конкурентное давление поставщиков
4. Конкурентное давление покупателей
5. Угроза появления товаров - заменителей 0,3
0,1
0,3
0,3
0,1 5
2
3
5
5 1,5
0,2
0,9
1,5
0,5 Итого: 1 4,6 Наибольшее влияние на деятельность оказывает конкурентное давление потребителей,давление конкурентов внутри отрасли.
2.3 Выбор страновых рынков
Сегодня заводы компании Nissan Motor Co, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира.
Делать ставку только на рынок США, крупнейший в мире, сейчас нецелесообразно. Ведь от американского рынка зависит почти половина прибыли Nissan, но продажи автомобилей здесь стремительно падают. Из-за этого прошлый финансовый год (закончился в марте 2007 года) Nissan закончил не очень хорошо. Концерн объявил об 11%-м снижении прибыли из-за отсутствия новой модели в США. Также Nissan стал еще одним автопроизводителем, объявившем о падении продаж в Европе – в июне реализация автомобилей японской марки снизилась на 1,6% до 57196 машин. Продажи Nissan упали почти на 30% в Италии и Испании, где продолжающийся экономический спад вызвал снижение спроса на рынке новых автомобилей. По данным Nissan, в Великобритании реализация компании упала порядка на 10%.
Как и большинство автоконцернов, Nissan пытается компенсировать свои проблемы за счет усиления продаж на новых рынках, таких как Россия, Китай и Индия. Именно благодаря продажам авто в этих странах автоконцерн Nissan рассчитывает достичь ранее поставленных целей на 2008 финансовый год (заканчивается в конце марта этого года): достичь объема продаж в 3,7 млн автомобилей и получить чистый доход в 480 млрд йен (на 4,3% больше, чем в прошлом финансовом году).
Согласно данным глобальной исследовательской компании CSM, в течение ближайших шести лет на развивающиеся рынки будет приходится около 76% всех мировых продаж автомобилей. Рынок США вырастет к 2014 году всего на 1,5% до 17,9 млн автомобилей. В странах BRIC (Китае, Индии, России и Бразилии) рост будет значительно выше - от 6 до 16%. В Китае продажи вырастут на 7,3%, в Индии - на 15,5%, в России - на 6,2%, в Бразилии - на 5,7%, прогнозируют CSM. Поэтому Россия считается одной из наиболее привлекательных стран для продвижения марки Nissan.
Объем автомобильного рынка России вырос за 2007 год на 57% и составил более 50 млрд. долларов США. По объемам продаж российский рынок легковых автомобилей занимает шестое место в мире и третье в Европе. Таковы результаты ежегодного обзора автомобильной отрасли за 2007 год, проведенного «Эрнст энд Янг», ведущей международной аудиторской и консультационной компанией.
«К 2012 году Россия обгонит Германию и Италию и станет крупнейшим рынком в Европе по продажам автомобилей», - заявил Иван Бончев, старший менеджер «Эрнст энд Янг», руководитель группы по обслуживанию предприятий автомобильной промышленности.
Согласно прогнозу развития российского рынка, к 2012 году в России будет 5,2 млн. автомобилей, из них 4,6 млн. будет приходиться на новые иномарки. Прогноз роста основан на планах производителей, сравнительных данных о плотности автомобильного парка, повышении благосостояния населения и развитии кредитных продуктов.
Российские участники автомобильного рынка проводят реструктуризацию своих предприятий, а также создают новые стратегические партнерства. Происходит дальнейший региональный рост дилерских компаний и фондов прямых инвестиций.
Граждане России в свою очередь, согласно анкетированию, изъявляют все большее желание покупать более дорогие, высокотехнологичные, безопасные автомобили. Спрос на иностранную продукцию растет с каждым годом.
«Мы наблюдаем рекордные инвестиции в автомобильную промышленность. Более десяти игроков международного автомобильного рынка заключают соглашение о создании в России к 2012 году производственных подразделений общей мощностью около 1,5 млн. единиц», - продолжил Иван Бончев.
2.4 Определение целей и стратегий международного маркетинга
В таблице 7 покажем SWOT-анализ компании Ниссан.
Таблица 7
SWOT-анализ
Сильные стороны Слабые стороны 1.Способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;
2. Сильная конкурентная позиция
3. Высокий уровень производства и технологический опыт
4. Способность к изменениям и нововведениям
5.Хороший ассортимент товара. 1. Уменьшение доли рынка у компании;
2. Запутанность покупателя в вопросе образа марки;
3. Жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре
Возможности Увеличение продаж на новых рынках
Технологические прорывы
3. Увеличения объемов производства для экспорта на новые рынки
-Разработка новых моделей с учетом предпочтений покупателей;
-Осуществление технологических прорывов, используя имеющийся тех.опыт
-Расширение дилерской сети для увел-я объема продаж -Увел-е доли мирового рынка за счет увеличения продаж на новых;
-Создание единых корпоративных правил для создания хорошего имиджа компании;
Угрозы Продажи автомобилей падают на ключевом рынке США
Проблематично найти местных партнеров на новых рынках
Необходимы большие инвестиции в создание развитой дилерской сети на новых рынках
Большая конкуренция и развитая коррупция на новых, важных для Нисан, рынках
Подвергание валютным рискам, поддельным продуктам и изменчивой окружающей среде
- Делать акцент на продажи на новых рынках с большим потенциалом;
- Увеличить инвестиции на рекламу для поддержания конкурентного уровня;
- Налаживание производства на новых рынках - Проводить рекламные, ознакомительные мероприятия с целью улучшения знания марки среди покупателей;
- Улучшать качество обслуживания в дилерских центрах Нисан, поддерживая высокий класс; В настоящее время компания использует конкурентную стратегию виолента, так как фирма обладает эффектом масштаба, имеет стандартизированное массовое производство. Эту конкурентную стратегию необходимо сохранить.
Для выбора маркетинговой стратегии международного маркетинга выберем альтернативы.
Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1.Повышение качества и экологичности продукции;
2.Рост доли рынка;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.
Таблица 8
Критерии выбора альтернатив
Критерии Лидерство в издержках Расширение и завоевание доли рынка дифференциации инновации Инновационной имитации Повышение качества и экологичности продукции 2 5 5 5 4 Рост доли рынка 4 5 5 5 4 Увеличение прибыли 5 5 5 5 4 Сумма 11 15 15 15 12 По результатам наибольшие баллы набраны тремя альтернативами: расширение рынка, инновации и дифференциация. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию, сочетающую эти стратегии.
Стратегический альянс Renault-Nissan
27 марта 1999 года состоялось заключение Альянса Renault-Nissan, ознаменовавшего первое промышленно-коммерческое сближение подобного типа между французской и японской компаниями, каждая из которых принесла в новый союз свою корпоративную культуру, а также имя и репутацию своей торговой марки. Обе компании следуют единой стратегии рентабельного роста и связаны общими интересами.
Преимущества альянса:
- обоюдная практика адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг), взаимообмен деталями и узлами, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей. Так, в сентябре 2002 г. модели Renault Master и Trafic стали прототипами для моделей Nissan — Interstar и Primastar.
- совместное использование и разработка двигателей и КП. Цель на 2012 г. — восемь общих линеек двигателей и семь общих линеек КП.
- сплочение ресурсов компаний Renault и Nissan в исследовательской работе, особенно в области передовых технологий, среди которых — топливный элемент.
- значительное сокращение затрат, благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков. На январь 2004 г. сумма операций по закупкам, выполненных RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization — совместное предприятие Renault-Nissan, отвечающее за снабжение) выросла с 43% до 70% от общего объёма закупок Альянса, что составляет 33 миллиарда долларов в год.
- обмен опытом в области технологий производства, что позволяет обеим компаниям объединить свои достижения: так, AVES — система оценки автомобилей Альянса — с января 2003 г. применяется на всех заводах Renault et Nissan.
- сокращение сроков поставок и снижение затрат путём унификации логистических операций обеих компаний.
- системная поддержка общих проектов. В июле 2002 г. создана компания RNIS (Renault Nissan Information Services), задача которой — предоставление рентабельных систем и оптимизация инфраструктур отделов IS/IT обеих компаний.
В 2007 году Альянс Renault-Nissan продвинулся вперед по всем направлениям, заложив основу для своего будущего роста. Так, в области дальнейших разработок продукции и технологий, Nissan может расширить свой модельный ряд, воспользовавшись платформой Logan от Renault. В свою очередь Renault имеет возможность воспользоваться несомненными достижениями компании Nissan в области изготовления полноприводных моделей 4x4. Компания Nissan приняла активное участие в разработке новейшего кроссовера для Renault и Renault Samsung Motors. Новый автомобиль, стилистика и концепция которого разработаны специалистами компании Renault, будет изготавливаться на производственных мощностях компании Renault Samsung Motors в Корее.
Развивая важнейшую на сегодняшний день инициативу, направленную на снижение автомобильных выбросов двуокиси углерода и частиц сажи в окружающую среду, Альянс Renault-Nissan и израильская компания Project Better Place уже создали условия для стремительного продвижения вперед в части создания автомобиля на автономной электрической тяге, который поступит на рынки Израиля в 2012 году.
Взаимное сотрудничество позволяет партнерам по Альянсу добиваться роста на вновь появляющихся рынках. Ими произведены значительные инвестиции в Китае (Nissan и Dongfeng), в Индии (Renault и Mahindra & Mahindra) и в России (Renault и Автофрамос). 8 декабря 2007 года концерн Renault подписал протокол о намерениях с руководством завода АвтоВАЗ, производственные мощности которого позволят выпускать более 750 000 автомобилей в год. А корпорация Nissan уже приступила к строительству в Санкт-Петербурге завода, который предположительно начнет работать в 2013 году.
В марокканском городе Танжере Альянс Renault-Nissan и Королевство Марокко развернут строительство одного из крупнейших на средиземноморском побережье автомобильных заводов, проектная мощность которого составит 400 000 автомобилей в год.
В индийском г. Ченнаи Renault и Nissan намерены построить для штата Тамилнад один из крупнейших в Индии автомобильный завод производительностью 400 000 автомобилей в год.
Партнеры по Альянсу продолжат свое дальнейшее развитие на основе успешного и взаимовыгодного сотрудничества, а также совместного использования передовых технологий, ведущих обе компании к дальнейшему процветанию.
2.5 Стратегический план международного маркетинга
Компания Nissan обнародовала свой новый пятилетний бизнес-план, получивший название "Nissan GT 2012," который будет действовать в период с 1 апреля 2008 года до 31 марта 2013 года во всех странах производства и продаж марки Ниссан. В названии плана "G" означает "growth" (рост), а "T" означает "trust" (доверие). Основное внимание в новом плане уделено долгосрочным перспективам, а также ответственности перед акционерами, которую должна демонстрировать компания, ведущая бизнес в глобальном масштабе. Горизонт планирования-5 лет. Генеральная цель- завоевание лидерства по качеству и экологичности продукции к 2013 году.
План Nissan GT 2012 содержит корпоративные цели компании и "бизнес-прорывы", включающие количественные показатели.
Три основные цели плана:
1. Лидерство в области обеспечения высокого качества: Кроме постоянного повышения качества продукции, компания уделит большое внимание улучшению качества предоставляемых услуг и менеджмента, а также усиление бренда.
2. Лидерство по созданию автомобиля с нулевым содержанием вредных примесей в отработавших газах: Компания Nissan / Ниссан вывела на рынок США и Японии электромобиль в 2010 году, с 2012 года начала его продажи в разных странах мира. Планируемый прирост продаж электромобиля к 2013 году-15%.
3. Ежегодный прирост выручки в среднем на 5% в течение ближайших пяти лет (с 2008 фин. года до 2013 фин. года): Рост доходов будет обеспечиваться активным выводом новых продуктов. За следующие пять лет компания планирует вывести на рынок 60 новых моделей и ежегодно представлять по 15 технологических новшеств.
Три основные цели плана Nissan GT / Ниссан GT 2012 будут поддерживаться пятью "бизнес-прорывами":
- Лидерство в области качества
- Лидерство в области разработки и производства автомобилей с
нулевым содержанием вредных примесей в отработавших газах
- Развитие бизнеса: Infiniti / Инфинити, легких коммерческих
автомобилей, вывод на глобальный рынок автомобиля «начального уровня»
- Развитие рынков: Россия, Индия, Ближний Восток, Бразилия и Китай
- Лидерство в области эффективного использования ресурсов.
Исполнителями стратегических целей являются все подразделения и региональные офисы компании, ответственным за реализацию стратегии- Президент и CEO компании «Ниссан Мотор Ко., Лтд.», - Карлос Гон.
"План Nissan GT 2012 отражает намерение компании играть важную роль в развитии современного мобильного сообщества", говорит Гон. "Необходимо найти баланс между потенциалом роста мирового рынка и стремлением сохранить планету в чистоте. Мы уверены, что широкий доступ людей к приобретению доступных автомобилей с нулевым содержанием вредных примесей – это самое значительное достижение, которое только может обеспечить мировая автомобильная промышленность. Nissan намерен стать лидером в достижении этого результата".
«Россия является очень успешным рынком для компании Nissan, и мы видим большие возможности в будущем, - заявил Президент и CEO компании «Ниссан Мотор Ко., Лтд.», - Карлос Гон, Россия является важной частью нашей глобальной стратегии. Данный проект демонстрирует нашу уверенность в высоком потенциале российской экономики».
Функции и задачи службы маркетинга компании
Функции Задачи 1 2 1. Формирование рыночной стратегии фирмы 1.1 Анализ и прогнозирование потребностей н спроса
1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка
1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы
1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой
1.5. Анализ и прогнозирование качества и рссурсоем- кости аналогичных товаров конкурентов
1.6 Прогнозирование воспроизводственных циклов това ров фирмы ___ 1 7 Сравнительным анализ и прогнозирование оргашш-нионно-течнического уровня производства конкурентов и фирмы
1 8 Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1 9 Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1 10 Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках
1 11 Разработка и экономическое обоснование мероприятий по ловь шению конкурентоспособности будущих товаров
1 12 Окончательный выбор целевых рынков на ______________ гол
1 13 Разработка нормативов конкурентоспособности
булуших товаров
1 14 Оформление документа "Рыночная стратегия фирмы 2 Реализация концепции маркетинга 2 1 Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы
2 2 Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 7 3 Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы
2 4 Входной маркетинговый контроль (на предмет соблю дения концепции маркетинга) всей нормативно-методи ческой и технической документации, разрабатываемой фирмой 1 2 5 Разработка, согласование и утверждение у руководст ва фирмы &q