Организационно-экономические предпосылки антикризисного управления

Содержание
Введение
Глава 1. Определение, функции и концептуальные основы антикризисного управления промышленным предприятием
1.1 Определение и функции антикризисного управления
1.2 Концептуальные основы антикризисного управления промышленным предприятием
Глава 2 Исселдование причин и факторов кризисной ситуации на предприятиях промышленности
2.1 Современный подход к оценке причин и факторов возникновения кризисной ситуации на предприятиях промышленности
2.2 Факторный анализ кризисных ситуаций на предприятиях промышленности
Глава 3 Антикризисные меры на примере промышленного предприятия ОАО «Химпром»
3.1 Общие сведения и анализ финансовой устойчивости ОАО «Химпром»
3.2 Кризисный анализ
3.3 Предлагаемые мероприятия по выведению ОАО «Химпром» из кризисного состояния
Выводы
Литература

Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия 1. Маркетинг Известность компании на рынке Предприятие в основном осуществляет экспорт продукции, часть идет на импорт в страны Европы Репутация в отношении качества Сертификация продукции по системе ИСО 9000 дает возможность расширить как внешние, так и внутренние рынки сбыта Реклама Если не пересмотреть рекламную политику, особенно в отношении товаров бытовой химии, то можно потерять потенциальных клиентов 2.Финансы Достаточность капитальных ресурсов, доходность капитала Достаточность капитальных ресурсов дает возможность функционирования предприятия без прибегания к долгосрочным кредитам, доходность позволяет предприятию развиваться и модернизироваться Финансовая стабильность Может подорвать доверие акционеров, инвесторов 3.Производство Соблюдение сроков поставок, технический уровень производства, затраты на производство Способствует приобретению постоянных клиентов, кредита доверия, высокий технический уровень производства способствует повышению качества продукции, снижению себестоимости ассортимент Недостаточность ассортимента ведет к неудовлетворению покупательного спроса, возможности потери клиента, надо улучшить деятельность службы маркетинга по изучению спроса ^Организация оперативность принятия решений, штат Быстрое решение проблем, мобильность, ответственность за свои действия квалификация руководства, реакции на изменение рыночной ситуации, преданность работников предприятию Частая смена руководства за короткий промежуток времени не позволяет ему целиком войти в курс дела и приводит к ошибкам, в результате предприятие не может развиваться в соответствии с рыночной ситуацией, потере доверия работников, текучести кадров, снижению качества и объема выпускаемой продукции
Факторы внешней среды, влияющие на состояние предприятия, рассмотрены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 Анализ факторов внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды Оценка качества Важность
1 2 3 4 5 Вые. Сред. Низ Факторы прямого воздействия 1. Покупатели 1.1 Крупные клиенты X X 1.2 Мелкие клиенты X X 1.3 Угроза неоплаты продукции X X 1.4 Угроза потери покупателя X X 1.5. Появления нового покупателя X X 1.6. Возраст покупателя X X 2. Конкуренты 2.1 Преимущества конкурентов X X 2.2 Слабость конкурентов X X 2.3 Борьба с конкурентами X X 3. Поставщики 3.1 Надежность поставщиков X X 3.2 Репутация поставщика X X 3.3 Качество поставляемого сырья X X 4. Законодательная база 4.1 Наличие отрегулированной законодательной базы X X 4.2 Появление новых законов X X Факторы косвенного воздействия 5. Уровень соц.-эк. развития в регионе X X
Проанализировав факторы внешней среды можно сделать вывод, что многие факторы прямого воздействия имеют достаточно низкую оценку и негативные последствия этого сглаживает лишь тот факт, что они играют не самую важную роль для предприятия. Самую низкую оценку получил пункт «борьба с конкурентами». Это «узкое» место в работе предприятия, касающееся деятельности маркетинговой службы. Наиболее сильными сторонами были отмечены надежность поставщиков и наличие крупных покупателей, что несомненно делает работу предприятия более стабильной. Факторы косвенного воздействия получили средние оценки, но хотя их влияние косвенно, они играют значительную роль в деятельности предприятия.
Далее рассмотрены угрозы и возможности для предприятия (таблица 3.6). Таким образом SWOT - анализ деятельности предприятия показал, что потенциал у него существует большой благодаря хорошей технологической базе, наличию квалифицированных сотрудников и удачному географическому положению, однако в силу частой смены руководства снизилась скорость реакции на изменение рыночной конъюнктуры, предприятие имеет слабую службу маркетинга, резко сократилось количество инновационных разработок и инвестиционных вложений предприятия, в результате преданность сотрудников предприятия к заводу падает, отмечается неустойчивость финансового состояния предприятия.
Основными угрозами на данный момент являются: потеря покупателей из-за отсутствия рекламы и других факторов (см. таблицу 3.6), подрыв доверия кредиторов из-за неустойчивого финансового положения, потеря части
квалифицированных кадров, особенно из менеджеров высшего и среднего звена. В целом кризисная ситуация практически превратилась в тенденцию к снижению производственной и финансовой активности.
Таблица 3.6 Последствия осуществления возможностей и угроз предприятия.
Угроза Возможность Последствия Возможности избежания угрозы или использования возможности Неплатеж со Маловероятна, так как У Постоянный поток стороны предприятие работает предприятия денежных средств покупателя с крупными фирмами, отсутствует без резких постоянными дебиторская изменений дает клиентами задолженность возможность свыше 12 планирования на месяцев долгосрочную перспективу Потеря Существует, так как по Потеря Улучшение покупателя некоторым клиентов, качества номенклатурным затоваривание продукции, позициям качество не складов деятельности из лучших, нет маркетинговой соответствующей службы, рекламы, упаковки Перехват Вероятность Заставляет Сохранение покупателей существует искать новые покупателей, конкурентами пути развития развитие маркетинговой службы
Таким образом, как и проведенный ранее финансовый анализ, SWOT -анализ отмечает негативную тенденцию в изменении результатов деятельности предприятия. В 2011году оно уже сработало убыточно, началось сокращение штата работников ОАО «Химпром». Необходимо принимать незамедлительные меры по выведению предприятия из кризиса.
3.3 Предлагаемые мероприятия по выведению ОАО «Химпром» из кризисного состояния
Для увеличения мобильности предприятия, повышения эффективности управления и снижения накладных расходов первым шагом на пути к выходу предприятия из кризиса должна стать дальнейшая реструктуризация ОАО «Химпром». Для этого можно осуществить следующие шаги:
1. Выделение подразделений, занимающихся не ключевыми операциями, сохранение на предприятии лишь технологических цехов.
К таким подразделениям относятся: ремонтная служба, энергетический центр, транспортная служба.
Вышеупомянутые подразделение должны быть оформлены как самостоятельные юридические лица, которым будут переданы все производственные мощности, включая здания, сооружения, машины, оборудование, инвентарь и материалы, а также инфраструктура. Отношения с этими организациями должны строится на основе договоров, наряд -заказов. Ремонтное предприятие должно включить в себя цеха №№ 21, 75; службу электриков, слесарей-ремонтников. Данный подход является новым и нестандартным для многих российских предприятий, однако он имеет большие преимущества:
произойдет оптимизация численности персонала данных служб, апредприятие не будет содержать армию работников, функции которых зачастую дублируются производственными рабочими либо мастерами цехов (многие мелкие поломки устраняются без участия специалистов);
электрики и ремонтники будут заинтересованы в качественномвыполнении своих обязанностей;
• значительно сократятся накладные и непроизводительные расходы. Аналогичным образом можно рассмотреть выделение в самостоятельное предприятие транспортного цеха №26, оставив на балансе «Химпрома» минимум транспортных средств для обслуживания передвижения внутрипредприятия и непредвиденных случаев.
2. Преобразование в самостоятельные юридические лица малорентабельных или убыточных производств, не являющихся жизненно важными для предприятия, а после этого либо их ликвидация (банкротство со всеми имеющимися долгами) либо нахождение инвестора для их дальнейшего развития.
Выпуск акций «слежения» на это наиболее перспективныеподразделения. Данный тип акций привязан или «следит» за доходами конкретного подразделения и не дает право голоса. Собственность на активы данного подразделения по-прежнему будет принадлежать «Химпрому». Выделенное подразделение не образует самостоятельного юридического лица, но владельцы акций «слежения» понесут риски и получат доход только от данного конкретного подразделения. Владельцы же акций всего завода соответственно получат доходы от остальной части бизнеса. Обычно акции «слежения» распространяются среди инвесторов материнской компании, часть из них выпускается на рынок для открытой продажи. В этом случае в выигрыше будут различные типы инвесторов: агрессивные выберут «акции «слежения», а консервативные останутся акционерами всегопредприятия. В результате могут увеличиться в цене как акции «слежения» так и акции «Химпрома», так как он владеет растущим подразделением и его рейтинг может подняться.
Развитие инновационного центра и проектно-конструкторскогоуправления, так как разработки подобных подразделений обеспечивают развитие и совершенствование производства предприятия, а заказ подобных разработок на стороне будет в несколько раз дороже и одновременное сокращение численности непроизводственного персонала (на предприятии сильно раздут штат экономических служб, обязанности которых в некоторых случаях дублируют друг друга).
5. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии. Одним из способов увеличения прибыли предприятия является увеличение выручки за счет наращивания производства в релевантном периоде и расширения имеющихся рынков сбыта. Именно потому очень важно, чтобы на предприятии была хорошо налажена деятельность маркетинговой службы, занимающаяся разработкой этих и других важных для предприятия вопросов. Особое внимание следует уделить созданию новой маркетинговой стратегии, так как у имеющейся обнаруживаются следующие слабые стороны:
Отсутствие доверия жителей Чувашии к предприятию вследствие сложившегося стереотипа, что ОАО «Химпром» экологически опасное предприятие, угрожающее жизни и здоровью населения.
Реклама на многие виды продукции отсутствует либо не эффективна.
Низкая маневренность в управлении производством вследствие больших размеров предприятия и низкой скорости реакции на изменение рыночной конъюнктуры.
Снижение количества проводимых мероприятий по расширению рынка сбыта, выпуска новой продукции.
Затраты на маркетинг и рекламу на ОАО «Химпром» составляют не более 1 % себестоимости продукции.
В 2011 году с целью снижения издержек по выпуску продукции предприятие стало переходить на систему тулинга (на заводе это назвали процессингом) т. е. заключать договора по переработке давальческого сырья. Увлечение данным способом производства не может привести к положительным результатам, так как предприятие становится зависимым от давальщиков сырья, незагруженными остаются собственные мощности по производству аналогичного сырья, теряется значительная часть прибыли. Такая мера может рассматриваться только как временная. Поэтому маркетинговая служба, на основании изучения потребительского спроса, должна обозначить продукцию, которая не находит своего покупателя (из-за сезонных колебаний, более высоких издержек по сравнению с конкурентами, низкого качества или морального устаревания), а предприятие должно регулировать производство данной продукции (особенно это относится к производству гербицидов, запасы на складах которых составляли 61,2% в общей сумме остатков готовой продукции на 1. 01. 2011 г.). Необходима программа стимулирования и поощрения новых и постоянных клиентов, применение современных инструментов управления кредиторской задолженностью.
На ОАО «Химпром» развивается и поддерживается разработка различных инвестиционных проектов. В 2009 году качестве мероприятий антикризисного управления было разработано и предложено к внедрению около 20 инвестиционных предложений, сроком окупаемости то 10 месяцев до 3,5 лет. Из предложенных в предыдущие годы проектов, к настоящему времени многое уже внедрено или находится на стадии доработки.
На данный момент инвестиционная деятельность предприятие резко сократилась. ОАО «Химпром» преимущественно направляет свои средства на прямое инвестирование, причем за счет амортизационного фонда, что скорее можно назвать просто воспроизводством. Из всех вложенных средств в 2011 году 56% было направлено на строительство и ремонт зданий и сооружений и 42% - на приобретение машин и оборудования.
На данный момент нужно обратить внимание прежде всего на разработку проектов с минимумом времени финансовой окупаемости и максимумом рентабельности для привлечения потенциальных инвесторов. Можно объявить конкурс (это должно делать предприятие, а не республиканские органы власти) при этом отслеживая историю и интересы инвестора. Поиск других долгосрочных источников финансирования, в том числе при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны органов власти.

Выводы
Сложно сказать, что экономические преобразования в Российской Федерации привели к созданию полноценной рыночной экономики и все необходимые реформы - завершены. Многолетний опыт реформирования показал, что смена формы государственной собственности на частную не всегда создает эффективный рост деятельности предприятий.
Приватизация и передел собственности поставили под угрозу выживание большинства предприятий. Ваучерная система распределения не позволила собственникам адекватно контролировать администрацию предприятий, одновременно, ограничив влияние государства. С течением времени произошла передача государственной собственности физическим лицам - руководителям предприятий и заинтересованным структурам без установления контроля и четкой ответственности за эффективным использованием приватизированного имущества. Основная масса наемных работников не получила доступа к принятию тактических и стратегических решений по развитию производства, управлению качеством, распределению дохода. В результате этого продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю или уходила фиктивным контрагентам. Подорванное доверие к национальной валюте, высокие темпы инфляции породили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с дефицитом денежных средств. Роль фиктивного капитала в расчетах неизбежно возрастала. Вместо ожидаемого роста эффективности сформировался спад производства, произошло снижение рентабельности промышленных предприятий, социальные проблемы уменьшали производительность труда.
Результатом последующей залоговой приватизации стала передача государством крупного финансового капитала экспортно-ориентированным предприятиям оборонной, металлургической, химической, топливно-энергетической индустрии. Наконец, приватизация долгов создала множество банкротств жизнеспособных предприятий, которые не удалось приватизировать в предыдущие годы.
В настоящее время экономическая ситуация меняется к лучшему. Тем не менее, первоочередной стратегической задачей для промышленных предприятий остается недопущение банкротства. Как тактическую задачу можно выделить реактивное управление, адаптацию к непрерывным экономическим реформам и нововведениям. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.
Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Термин «антикризисное управление» довольно прочно вошел в лексику экономистов, управленцев, финансистов, юристов, чья деятельность, так или иначе, затрагивает процедуры банкротства.
В современной литературе недостаточно отражены различия между антикризисным и обычным управлением. Авторы акцентируют внимание не на мероприятиях по выходу из кризиса, а на мерах по его заблаговременному предотвращению или механизмах банкротства. На достижение этой цели направлена практически вся управленческая теория и практика, тогда как особое содержание антикризисного управления остается нераскрытым.
Для более четкого понимания категории «антикризисное управление», следует определить категорию «кризис предприятия».
В динамике кризис предприятия формируется множеством взаимосвязанных событий, которые инициируются одной-двумя ключевыми проблемами. Впоследствии проблемы усугубляются настолько, что уже невозможно определить, какая из них явилась первоначальной. Результатом кризиса может стать его фиксация на «мертвой точке», банкротство, выход из кризиса, реорганизация деятельности предприятия. Все кризисы характеризуются идентичными симптомами: уменьшение коэффициентов рентабельности и ликвидности, огромный кредитный балласт («кредитная ловушка»), срывы поставок клиентам, недоверие со стороны поставщиков, финансовых структур, психологическая депрессия, затоваривание складских помещений.
При реализации мер по выходу из кризиса на предприятии возникают серьезные трудности: отсутствие надежных кадров, невозможность применения зарубежного опыта в «российских» ситуациях, отсутствие денежных средств.
Обобщение различных точек зрения и их систематизация позволили нам выделить три базовых подхода, в которых приводятся причины, факторы и условия, приводящие предприятие (организацию) к кризисному состоянию.
В рамках первого подхода дается характеристика «условий», приводящих предприятие к кризису. Характеристика формализована по пунктам, признак группировки не выделен.
В рамках второго подхода все факторы делятся на две группы: внутренние и внешние. При этом дискуссионным является вопрос о том, какая группа факторов имеет решающее значение. Считаем, что всякая «конкретизация» соотношении внутренних и внешних причин банкротства в российской экономике в настоящее время является надуманной и преждевременной, так как отсутствует достаточно масштабная статистика банкротств с выделением конкретных причин и их систематизация.
В третьем подходе рассматриваются причины, приводящие к кризису, с выделением причин, свойственных развитой рыночной и трансформационной экономике. Это является шагом вперед в развитии теории антикризисного управления и имеет практическое значение в части обоснования антикризисных программ разного уровня.
Особо следует отметить, что в рамках каждого подхода выполняется по существу группировка причин и факторов, а не классификация. Собственно классификация в соответствии с формальной логикой должна основываться на классификационных признаках. Вполне очевидно, что требуется развитие теории в данном направлении.
На примере промышленного предприятия рассмотрены основные организационно-экономические меры по антикризисному управлению.

Литература
Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): учеб. пособие для вузов / Под ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 141 с.
Бацежева, З.Х. Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / З.Х. Бацежева. - Нальчик, 2005. - 24 с.
Воронина, В.М. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды при антикризисном управлениипромышленным предприятием / В.М. Воронина, О.В. Федорищева, А.В. Мулов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 104-112.
Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:Омега-Л, 2005. - 356 с.
Кукукина, И.Г. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие / И.Г. Кукукина, И. А. Астраханцев. - 2-е изд., испр. и доп. -М.: Финансы и статистика. - 2005. - 304 с.
Латышев, Б.В. Создание комплексных систем антикризисного управления на промышленных предприятиях в регионах России: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Б.В. Латышев. - Орел, 2007. - 24 с.
Луконин, В.Н. Разработка комплекса мероприятий антикризисного управления на промышленном предприятии:автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / В.Н. Луконин. - М., 2006. - 20 с.
Львова, Н.А. Преднамеренное банкротство: экономическое содержание и финансовый механизм / Н.А. Львова //Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. - 2006. - Серия 5. - Выпуск 3. - С. 90-100.
Методы и модели управления несостоятельным предприятием. Монография / В. И. Бережной, О.А. Алексеева, СВ.Бережная, А.В. Березовская, В.М. Павленко. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2003. - 190 с.
Михайлова, А.Л. Формирование системы антикризисного управления предприятиями промышленного комплексаРоссийской Федерации: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / А.Л. Михайлова. - Москва, 2005. - 24 с.
Минакова, И.В. Теория и методология формирования и модернизации института банкротства: автореф. дис. докт.экон. наук: 08.00.05 / И.В. Минакова. - Орел, 2007. - 50 с.
Оксамитный, А.К. Особенности реструктуризации градообразующего предприятия в процедурах банкротства: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / А.К. Оксамитный. - Челябинск, 2004. - 203 с.
Павлова, Е.В. Превентивное антикризисное управление предприятием на основе методов риск-менеджмента: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 Е.В. Павлова. - М., 2006. - 21 с.
Поляков, Р.К. Методические подходы к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятием: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Р.К. Поляков. - Калининград, 2007. - 24 с.
Ушаков, И. И. Кризисы в компаниях: причины, результаты, пути выхода и управление / И.И. Ушаков // ЭКО. - 2003.-№7.-С. 173-182.
Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учеб. пособие для вузов / Я.А. Фомин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.
Фрейберг, М.В. Инвестиционное обеспечение процессов антикризисного управления в промышленном комплексе:автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / М.В. Фрейберг. - Санкт-Петербург, 2005. - 24 с.
Экономическая энциклопедия / Под ред. Л. И. Абалкина. - М.: Экономика, 1999. - 1055 с.
Баев И. А., Кожин СВ. Новый подход к реструктуризации компаний //Финансы - 2001. - №12.- с. 12.
Лекарство против краха, или как сделать банкротство эффективным вРоссии // ЭКО - 2001. - №1. – с. 125, №2. - с. 110
Антикризисное управление: общие основы и особенности России.Учебное пособие под ред. И. К. Ларионова. - М.: Издательский дом«Дашков и К», 2001. - 248 с.
Антикризисное управление. Учебник для технических ВУЗов под ред.Минаева Е.С. и профессора Панагушина В. П. М.: 1999-450с.
Рыбников А. И., Баронов В. В., Попов Ю. И., Титовский И. Н. Системауправления предприятием типа ERP. - академия АйТи.
Уткин Э. А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов ииздателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. - 400 с.
Информационные материалы внеочередного общего собранияакционеров 15 марта 2002 г. / ОАО «Химпром» г. Новочебоксарск.
2