Особенности управления представительством зарубежного предприятия на российском рынке в условиях мирового экономического кризиса.

Содержание
Введение
Глава 1. Особенности управления представительством зарубежного предприятия на российском рынке
1.1Цели появления иностранных компаний в России
1.2Стратегии выхода иностранных компаний на российский рынок
1.3 Правовые основы деятельности иностранных представительств в России
Глава 2. Особенности управления иностранными представительствами в России на примере ЗАО «Далгакыран-М» в условиях мирового экономического кризиса
2.1 Краткая характеристика ЗАО «Далгакыран-М»
2.2 Финансовые аспекты деятельности ЗАО «Далгакыран-М»
2.3 Особенности и проблемы управления представительством ЗАО «Далгакыран-М» на российском рынке
Глава 3. Пути совершенствования управления иностранными представительствами в России на примере ЗАО «Далгакыран-М»
3.1 Совершенствование системы управления иностранным представительствами ЗАО «Далгакыран-М»
3.2 Социально-экономическая эффективность от предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Невозможно не обратить внимание на существенную разницу корпоративного мышления в западных и российских компаниях. Для мирового бизнеса определенные нравственные нормативы стали настолько необходимы и естественны, что в Западной Европе получил развитие даже так называемый "этический бизнес", и на его нормы ориентируются не только общественные организации, но и полноценные коммерческие структуры.
Во времена кризиса многие компании в Европе пытаются сохранить свой рабочий состав, тем самым снимая с сотрудников головную боль о поиске нового рабочего места и создавая чувство привязанности и принадлежности к компании. В российских же условиях с наступлением кризиса неминуема волна сокращений.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что социальная ответственность - мощный инструмент для общения компании с внешним миром, это шанс гласно и без дополнительных издержек вложить необходимые средства в формирование мнения о своей деятельности и о своей продукции, о сути роли бизнеса в обществе.
Стратегическими целями ЗАО «Далгакыран-М» являются привлечение инвестиций посредством выхода на IPO, завоевание новых рынков сбыта продукции и другие цели. Главной же целью деятельности холдинга является повышение ценности бизнеса и извлечение максимальной прибыли.
Стратегическими задачами холдингов являются:
-  защита активов холдинга, а также интересов собственника объединения и информации о нем;
-  создание «прозрачной» структуры собственности, направленной на увеличение привлекательности холдинга в целом и его дочерних компаний в частности;
-  возможность осуществления эффективного управленческого контроля внутри холдинга;
-  оптимизация финансовых потоков внутри холдинга, обеспечивающая финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса объединения, а также реинвестирование полученных доходов;
-  оптимизация налоговой нагрузки по имуществу и доходам холдинга.
Главной целью налоговой оптимизации в ЗАО «Далгакыран-М» является повышение эффективности каждой организации, входящей в его состав, а также группы в целом. Задачами налоговой оптимизации в холдинге являются:
-  выбор оптимального варианта размещения активов, направленного на достижение возможно более низкого уровня налоговых обязательств;
-  оптимизация ведения бизнеса, направленная на достижение возможно более низкой налоговой нагрузки в холдинге;
-  оптимизация управленческих решений текущих финансовых вопросов с точки зрения налогообложения;
-  оперативное и эффективное управление денежными потоками входящих в состав холдинга организаций;
-  снижение налоговых рисков, связанных с дополнительными начислениями налоговыми органами по результатам контрольных мероприятий налогов, штрафов и пеней.
Глава 3. Пути совершенствования управления иностранными представительствами в России на примере ЗАО «Далгакыран-М»
3.1 Совершенствование системы управления иностранным представительствами ЗАО «Далгакыран-М»
В интересах совершенствования стратегического планирования рассмотрим алгоритм принятия стратегических управленческих решений с учетом государственных приоритетов в области модернизации промышленности.
Рис.6. Алгоритм стратегического выбора развития в ЗАО «Далгакыран-М»
Использование данного алгоритма позволяет принимать управленческие решения по корректировке стратегии на основе соотношения государственных приоритетов в области промышленной модернизации с ресурсными возможностями холдинга. Как показывает анализ, большинство промышленных холдингов осуществляют корректировку стратегии в направлении расширения своего участия в реализации отраслевых государственных программ и диверсификации производства, что позволяет максимально учитывать государственные приоритеты в области промышленной модернизации. В качестве ожидаемых экономических результатов от осуществления модернизационных мероприятий выступают наиболее полное и эффективное использование ресурсов, рост добавленной стоимости производимой продукции и повышение рыночного спроса на нее.
В интересах повышения качества контроля реализации функциональных стратегий возрастает роль стратегического контроллинга. Он обеспечивает обоснованность принятия управленческих стратегических решений, направленных на их корректировку в соответствии с изменениями внешней среды. Методологический подход по осуществлению стратегического контроллинга реализации функциональных стратегий представлен на рис. 7.
Рис.7. Модель стратегического контроллинга функциональных стратегий в ЗАО «Далгакыран-М»
Стратегический контроллинг обеспечивает систематический контроль за реализацией функциональных стратегий в части выполнения предусмотренных мероприятий на основе формирования информационно-аналитической карты функциональных стратегий, которая является базой для принятия стратегических управленческих решений в области их реализации. Контроллинг обеспечивает стандартизацию информационных каналов и выбор оптимальных методов обработки информации. Он позволяет достигнуть комплексности информационных ресурсов, что дает возможность использовать их одновременно для стратегического планирования, контроля и оценки достижения показателей функциональных стратегий.
В ЗАО «Далгакыран-М» не достигается оптимизация налогообложения при распределении прибыли, так как до выплаты конечным собственникам бизнеса прибыль облагается два раза: при выплате дивидендов российскими компаниями в пользу холдинговой компании по ставке 9% и выплате дивидендов холдинговой компанией в пользу иностранных организаций по ставке 15%. Предложенные варианты реструктуризации позволяют оптимизировать налоговые последствия, возникающие при распределении прибыли в пользу акционеров.
На первом этапе необходимо создать массив информации для эффективного анализа действующей холдинговой структуры и дальнейшей разработки новой структуры группы. Этой цели служит создание информационной базы реструктурируемого холдинга. Основная задача составления информационной базы состоит в подробном описании действующей холдинговой структуры, а также налогов, уплачиваемых в рамках такой структуры группы. В разработан вариант структуры информационной базы (рис. 8).
На втором этапе проводится углубленный анализ действующей холдинговой структуры. По результатам анализа определяются налоговые и неналоговые преимущества и недостатки, присущие существующей холдинговой структуре. В ходе исследования выявлено, что типичными налоговыми и неналоговыми недостатками холдинговых структур являются налоговая неэффективность распределения прибыли, продажи активов (акций и долей), а также неэффективность производственной структуры и внутригруппового финансирования.
На третьем этапе разрабатываются варианты совершенствования действующей холдинговой структуры, заключающиеся в устранении выявленных в ходе углубленного анализа недостатков.
В то же время предложенные варианты реструктуризации имеют как преимущества, так и недостатки. Главными недостатками данных изменений являются отсутствие прямого управления в России компаниями группы и негативное отношение налоговых органов к группам, регистрирующим компании на рубежом. Поэтому выбор того или иного направления совершенствования структуры бизнеса зависит от преследуемых собственниками стратегических цели и задач реструктуризации.
В рассматриваемой модели холдинговой структуры не оптимизируется налогообложение при продаже акций (долей), так как доходы от их продажи облагаются в России по ставке 20%. Реструктуризация холдинговой структуры позволит оптимизировать налогообложение при продаже указанных активов. Налоговая экономия, возникающая в связи с отсутствием объекта обложения по налогу на прибыль организации в России, составит 20%.
При совмещении нескольких видов деятельности производственными компаниями группы одним из видов преобразований холдинговой структуры может быть создание отдельной торговой (сбытовой) компании. Реструктуризация посредством создания отдельной компании обусловлена не только целесообразностью распределения ответственности и контроля, но и необходимостью эффективного управления финансовыми потоками внутри холдинга. Само по себе создание торговой организации в рамках производственной структуры не ведет к оптимизации налогообложения, однако посредством трансфертного ценообразования и создания центров финансовой ответственности возможна оптимизация налогообложения в группе.
Налоговая оптимизация напрямую зависит от стратегических целей холдинга, поэтому она направлена не столько на уменьшение налогового бремени, сколько на оптимизацию финансовых потоков внутри группы. Кроме того, налоговая оптимизация не всегда проявляется в снижении налоговых обязательств компании, в частности, налогоплательщики могут оптимизировать налогообложение посредством переноса срока уплаты налога на более поздний период без уменьшения годовой налоговой нагрузки.
Учитывая вышеизложенное, сделан вывод, что налоговая оптимизация представляет собой процесс выбора наилучшего способа управления финансовыми потоками с учетом возможных налоговых платежей с целью эффективного ведения бизнеса.
Определяя взаимосвязь между понятиями «налоговая оптимизация», «налоговая минимизация» и «налоговое планирование», аргументировано, что применение термина «налоговая минимизация» является некорректным, так как максимальное уменьшение налоговых обязательств приводит к сокращению прибыли, а значит и уменьшению размеров выплачиваемых акционерам дивидендов, что делает эту компанию непривлекательной для инвестирования. Кроме того, налоговая минимизация подразумевает максимально возможное снижение налоговых обязательств, которое достигается при банкротстве налогоплательщика и прекращении им деятельности. Также сделан вывод, что применение терминов «налоговая оптимизация» и «налоговое планирование» в качестве синонимов методологически неверно. Несмотря на то, что налоговое планирование и налоговая оптимизация являются взаимосвязанными частями в системе управления финансами, они выполняют разные функции. Функциями налогового планирования, несвойственными налоговой оптимизации, являются планирование сумм и видов налогов, подлежащих уплате, отслеживание сроков уплаты налогов, прогнозирование изменений налогового законодательства.
В работе обосновано, что многие ученые-экономисты и специалисты в области налогообложения не рассматривают критерии налоговой оптимизации, однако определение таких критериев позволяет разграничить налоговую оптимизацию и другие способы уменьшения налоговых обязательств. Рассмотрим следующие критерии налоговой оптимизации, которые в равной степени применимы и к отдельным предприятиям, и к холдингам: максимальное соответствие задачам холдинга (организации), степень сохранности финансовых ресурсов, недопущение неплатежеспособности, законность.
Критерий максимального соответствия задачам холдинга (организации) предполагает определение целесообразности внедрения нового способа налоговой оптимизации с точки зрения экономической выгоды, затрат, налоговых последствий и рисков его применения. Данный критерий также предполагает, что применение холдингом (организацией) тех или иных мер налоговой оптимизации не противоречит интересам ее собственников.
Критерий степени сохранности финансовых ресурсов предполагает, что налоговая оптимизация способствует не отвлечению финансовых средств холдинга (компании) из оборота, а их сохранению и дальнейшему созданию прибавочной стоимости, а также росту абсолютного объема капитала.
Критерий недопущения неплатежеспособности (дефицита денежных средств) означает, что налогоплательщик в целях предотвращения финансовой неустойчивости (низкой ликвидности, угроз банкротства) предпринимает на определенном отрезке времени (недели, декады, месяца) оптимизационные меры без фактического уменьшения годовой налоговой нагрузки.
Критерий законности предполагает, что налоговая оптимизация основывается на соблюдении положений законодательства о налогах и сборах.
3.2 Социально-экономическая эффективность от предложенных мероприятий
Основным оценочным показателем в представленной на рисунке 10 группе показателей будет являться показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), который представляет собой разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал в тот же период. Интегрированное применение сбалансированной системы показателей (BSC) и экономической добавленной стоимости (EVA) является наиболее эффективным для холдинговых структур.
BSC и EVA одинаково хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов, что крайне важно для холдинговых структур. Преимущество BSC состоит в ее целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. Наряду с этим, EVA имеет другое преимущество – математическую точность. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.
Рис.11.Эффективность планирования
Рис.12. Плановые показатели ЗАО «Далгакыран-М»
Таким образом, включение EVA в финансовую «перспективу» в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных показателей, в систему с четко выраженным целевым ориентиром.
Приведенная система показателей является унифицированной, хорошо адаптируется к современным программным продуктам в области автоматизации процесса планирования, т.к. в них уже заложены базовые компоненты для ее функционирования, и может быть использована для целей планирования в любом промышленном холдинге смешанного типа.
Следует отметить, что при адаптации данной системы показателей к деятельности конкретного холдинга показатели могут конкретизироваться, дополняться в зависимости от условий функционирования холдинга и предприятий, входящих в него, что было продемонстрировано в работе на примере ЗАО «Далгакыран-М».
Заключение
Современный этап экономического развития характеризуется созданием крупнейших холдингов, призванных повысить свою конкурентоспособность, завоевать более выгодные позиции на рынке. Появление холдингов потребовало решать управленческую проблему разработки эффективной внутрикорпоративной системы планирования на новой методической основе.
Предложенные концептуальные подходы к развитию механизма стратегического управления ЗАО «Далгакыран-М» в современных экономических условиях включают в себя: совокупность методологических подходов, позволяющих обеспечить соответствие такого развития новым требованиям; принципы развития в условиях динамичного изменения внешней среды; приоритетные направления совершенствования механизма стратегического управления промышленным холдингом.
Разработанная модель организационной структуры стратегического управления ЗАО «Далгакыран-М», отличительной особенностью которой является включение в контур стратегического управления службы внутреннего аудита и контроля, позволит значительно повысить эффективность деятельности Совета директоров по определению и реализации стратегии развития холдинга.
В числе предложений по повышению качества стратегического планирования особое значение имеет разработанный алгоритм стратегического выбора развития ЗАО «Далгакыран-М» в соответствии с государственными приоритетами в области модернизации российской промышленности, который позволяет в процессе корректировки стратегического плана развития в полной мере учитывать условия модернизации промышленности, ее технологического обновления посредством участия в отраслевых программах и осуществления диверсификации производства.
Разработанный методический аппарат направлен на решение наиболее острых вопросов функционирования ЗАО «Далгакыран-М», в том числе связанных со вступлением в действие нового законодательства в области трансфертного ценообразования и требующего принятия со стороны руководства холдингов адекватных мер.
Реализация содержащихся теоретических положений и практических рекомендаций позволит повысить эффективность деятельности ЗАО «Далгакыран-М» и обеспечить его конкурентоспособность в долгосрочном периоде.
Предложенный вариант совершенствования холдинговой структуры позволит оптимизировать налогообложение. Налоговая экономия, возникающая в связи с отсутствием объекта обложения по налогу на прибыль в России, составит 20%. Кроме того, у ЗАО «Далгакыран-М» не возникает контролируемой задолженности (если полученные кредиты не будут обеспечиваться (гарантироваться) одной из компаний холдинга).
Недостатками данного варианта реструктуризации схемы финансирования являются высокие налоговые риски, обусловленные возможным признанием действий налогоплательщика направленными на извлечение необоснованной налоговой выгоды и корректировке налоговых обязательств ЗАО «Далгакыран-М».
Список литературы
Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. – М.: Издательство ГУ ВШЭ. – 2011. – 186 с.
Аксенов Д. Офшорный бизнес. Мировой опыт и российская практика // Развитие рынка. - 2009. - N 8
Азроянц Э.Н., Эрзикян Б.А.. Холдинговые компании. Особенности, опыт, проблемы, перспективы. Кн.1 – М., 2010.
Акопов, Михаил Иванович Стратегия внешнеэкономической деятельности российских нефтегазовых компаний в странах Ближнего Востока : Дис. канд. экон. наук : 08.00.14 М., 2009
Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М., 2009.
Андреева И. Н. Внешнеэкономическая деятельность : учебное пособие / И. Н. Андреева ; Новосиб. гос. техн. ун-т. - Новосибирск, 2009. - 102.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2009. – 416 с.
Арустамов Э. А., Андреева Р. С. Внешнеэкономическая деятельность. Сущность и основы организации ВЭД в России. - Издательство: Интерэксперт, 2008 г. - 272 с.
Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова СВ. Международный маркетинг.- Санкт-Петербург: Питер, 2009-512 с.
Бак И. В. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субьeктов в России : Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент" / И. В. Бак, Э. Э. Батизи, М. А. Калинина и др. - М., 2008. - 284 с.
Баскаков А.П. Оценка эффективности системы управления как составляющая часть построения организационно-экономического механизма ВЭД // Материалы Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления экономическими процессами промышленных предприятий: Харьков, Изд. ХНЭУ, 2008г.
Баскаков А.П. Развитие организационно - экономического механизма системы управления ВЭД промышленных предприятий // Вестник Хмельницкого национального университета, №4, Т.1, 2008г.
Боков В. В. Внешнеэкономическая деятельность предприятия : Учебник по спец.: "финансы и кредит", "бухучет и аудит", "мировая экономика", "налоги и налогообложение" / [Боков В. В., Буренина А. В., Воронова Т. А. и др. ]; Общ. ред.: Р. И. Хасбулатов и др. - М., 2011. - 543 с.
Боков В.В. и др. Предпринимательские риски и хеджироавание в отечественной и зарубежной экономике. Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2009. – 128 с.
Болотский Ю.А., Шестов А.И. Планирование на ОАО «Концерн «Стирол» // Менеджер.- 2007.-С.26-29
Бритченко Н.Г., Бритченко Г.И. Marketing Management организации: потенциал и система .- Донецк, ДонНУ, 2009- 279 с.
Внешнеторговые сделки / Под ред. И.С. Гринько. - Сумы: Фирма «Реал», 2009.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия. - Серия: Золотой фонд российских учебников. - Издательство: Юнити-Дана, 2009 г. - 800 с.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Л.Е. Стровского.- Москва: ЮНИТИ, 2009.- 823 с.
Вологдин А. А. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности : учебное пособие / А. А. Вологдин. - М., 2009. – 424.
Воронкова О. Н., Пузакова Е. П. Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление. - Издательство: Экономистъ, 2007 г. - 496 с.
Гладков И.С. Экономика и мирохозяйственные связи промышленно развитых и развивающихся стран: Учебно-справочное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 108 с.
Горбунов А.Р. "Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование". – М.: изд.центр "АНКИЛ", 2011г., 150с.
Горбунов А.Р. "Оффшорный бизнес и создание компаний за рубежом", "Инфра-М", М., 2010.
Горбунов А.Р. "Холдинговые предприятия и дочерние фирмы", Анкил, М., 2011.
Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. – М.: Издательский центр "Анкил", 2010г., 150 с.
Григоренко, Ольга Владимировна Внешнеэкономическая составляющая системы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.14, 08.00.05 Ростов н/Д, 2008
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: Софит, 2008.
Губин А. Развитие внешнеэкономических связей машиностроительного комплекса России в условиях рынка // Сборник научных трудов / Под научной редакцией д.э.н. проф. Буянова В.П. – М.: МАЭП, 2008.
Дегтярева О. И., Полянова Т. Н., Саркисов С. В. Внешнеэкономическая деятельность. - Издательство: Дело, 2009 г. - 424 с.
Иванов М. Ю., Иванова М. Б. Внешнеэкономическая деятельность. - Издательство: РИОР, 2008 г. - 128 с.
Колчина, Елена Алексеевна Резервы эффективного развития внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Саратов, 2007
Корабельникова, Оксана Александровна Внешнеэкономические риски в торговых отношениях России : Дис. канд. экон. наук : 08.00.14 М., 2007
Кравченко М.И., Бударина Н.А., Яценко А.Б. Мировая экономика и международные экономические отношения.- Донецк: ДонГУ, 2009.- 253 с.
Кузина Е. Л. Финансовые результаты предприятия. Учет. Анализ. Аудит. – М.: ПРИОР. – 2009. – 64 с.
Кузнецов В.Г., Омельченко В.Я., Громенкова СВ., Фролов О.В. Международный маркетинг.- Донецк: ДонГУ, 2009.-255с.
Линдерт П.Х.. Экономика мирохозяйственных связей - М.: Прогресс, 2009.
Менеджмент организации: Учебное пособие/Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатина. – М.: Мысль, 2010.
Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. – ИНФРА-М, 2012 – 669с.
Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика: – М.: Издательский Дом "Альпина", 2011. – 198 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2009.
Якутин Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. – М.: Экономическая газета, 2009, – 368 с.
Приложение 1
Рекомендуемая типология дочерних структур холдингов

№ п/п Признак классификации Тип ДС 1. Организационно-правовой статус Акционерное общество
Общество с ограниченной ответственностью
Иная организация, правомочная заключать соответствующие договора с МК 2. Тип интеграции холдинга 2.1.ДС, включенная в систему вертикальной кооперации с другими участниками группы
2.2.ДС, включенная в систему горизонтальной кооперации с другими участниками группы
2.3. ДС, включенная в систему смешанной интеграции 3. По уровню экономического потенциала (экономической роли в группе) 3.1.ДС, имеющая определяющее (ключевое) значение для деятельности холдинга
3.2.ДС, не имеющая таковой значимости 4. По степени хозяйственной самостоятельности в группе 4.1.ДС – стратегическая бизнес-единица
4.2. ДС - простая бизнес-единица 5. По характеру вхождения в холдинг 5.1.ДС, ставшая участником холдинга в процессе приватизации госпредприятий
5.2.ДС, инкорпорированная в холдинг на «дружественной» основе
5.3.ДС, инкорпорированная в холдинг без учета экономических интересов присоединяемой стороны 6. По уровню корпоративной иерархии 6.1.ДС первого уровня – субхолдинг (промежуточный холдинг)
6.2.ДС последующих уровней иерархии 7. По степени контролируемости со стороны МК 7.1.ДС, находящаяся под абсолютным контролем МК (90-100% владение акциями)
7.2.ДС, находящаяся под полным контролем МК (75% владение акциями)
7.3.ДС, по отношению к которой МК владеет классическим контрольным пакетом акций (51%)
7.4.ДС, по отношению к которой МК владеет блокирующим пакетом акций (21-35%)
7.5.Зависимая ДС (20%-е владение акциями) 8. По степени внутрикорпоративной регламентации 8.1. ДС, статус (роль, права, ответственность) которой специально установлен в учредительных документах
8.2.ДС, не имеющая особой юридической регламентации

4
Правовые:
- Степень совершенства законодательной базы
- Степень совершенства арбитражного производства
- Ответственность за нарушение контрактных обязательств
- Степень защищенности внутреннего рынка
- Таможенная политика
- Тарифные соглашения
- Лицензионная политика
- Защищенность движения капитала и продукции
Выход компании на международный рынок
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Социально-политические:
- Политическая нестабильность
- Наличие этнических или религиозных конфликтов
- Уровень преступности
- Отношение населения к формам собственности
- Налоговая политика государства
- Степень ограничения монополизма
- Отношение населения к предпринимательству
- Защита конкуренции
Общеэкономические (страновые):
- Устойчивость экономической системы
- Уровень государственного регулирования
- Фаза делового цикла
- Состояние финансовой системы
- Степень достоверности макроэкономической информации
- Уровень доходов населения
- Предпринимательский потенциал
- Культура бизнеса (привычки, традиции, нормы)
Экологические
Социально-экономические:
- Форма собственности
- Доля компании на рынке
- Финансовое состояние компании
- Кадровый потенциал компании
- Инвестиционная привлекательность
- Организационная система управления
- Инновационный потенциал
- Организация производства
Технологические:
- Технологический потенциал проекта
- Новизна технологий и продукции
- Качество продукции
- Конкурентоспособность продукции
- Уровень вредных отходов (выбросов)
- Безопасность и надежность
- Социальная восприимчивость проекта
- Жестокость требований к сырью
Организационные
Производственные
Риски компаний, выходящих на международный рынок
Неуправляемые риски
Труднорегулируемые (условно не регулируемые) риски
Управляемые (регулируемые) риски
Страновые
Политические
Отраслевые
Правовые
Финансовые, в т.ч. валютные
Внутренние
Внешние
Возможность снижения конкурентоспособности
Возможность Географического размещения
Производственные
Кадровые
Риски поставщиков
Возможность внедрения новых технологий
Уровень ущерба
А
В
С
Допустимый ущерб
Вероятность рискового события
Стратегии
управления
Надежность системы
Критический риск
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Корпоративный секретарь
Комитеты при совете директоров
Служба внутреннего аудита и контроля
Исполнительный орган головной компании
Органы стратегического управления дочерних обществ
Стратегическая политика
Совет директоров
Стратегический план развития холдинга
Стратегические цели
Исполнительные органы головной компании
Функциональные стратегии
Стратегические органы управления дочерних обществ
Стратегические сценарии
Стратегические проекты, бюджеты
Стратегии дочерних обществ
Оценка ресурсного потенциала и конкурентной рыночной позиции холдинга
Оценка государственных приоритетов и условий модернизации промышленности
Соотношение оценок внешнего окружения и внутреннего потенциала, определение стратегической ситуации холдинга
Заключение о важности влияния процессов промышленной модернизации на стратегию развития холдинга
Идентификация и оценка стратегических инициатив по участию в отраслевых программах
Корректировка действующей или формирование новой стратегии в направлении диверсификации производства и расширения участия в отраслевых программах
Стратегические управленческие решения в области реализации функциональных стратегий
Информационный поток
Внешняя среда
Информационно-аналитическая карта функциональных стратегий
Определение отклонений от показателей функциональных стратегий
Обработка информации для стратегического планирования
Построение стратегической карты целей функциональных стратегий
Обоснование для пересмотра функциональных стратегий
Система стратегического контроллинга функциональных стратегий
Задачи реализации функциональных стратегий
Функциональные стратегии промышленного холдинга
Действующая холдинговая структура
Вариант
реструктуризации №1
Вариант
реструктуризации №2
Холдинговая компания
Турция
Российские
компании
Физические лица –
владельцы бизнеса
0%
5%
Холдинговая компания
Турция
Российские
компании
Промежуточная
компания
Кипр
Физические лица –
владельцы бизнеса
5%
0%
0%
0%
0%
Холдинговая компания
Россия
Российские
компании
9%
Компании акционеров
Физические лица –
владельцы бизнеса
15%
0%
0%
9%
Компании акционеров
0%
0%
9%
Компании акционеров
0%
0%
9%
0%
Рис.9. Реструктуризация ЗАО «Далгакыран-М», обеспечивающая налоговую эффективность при распределении прибыли
Вариант
реструктуризации
Действующая холдинговая структура
51%
51%
Холдинговая компания
Нидерланды
Холдинговая компания
Россия
Российские
компании
Недвижимость
Российские
компании
Покупатель
продажа акций (долей) российских компаний
20%
Покупатель
Недвижимость
продажа акций (долей) российских компаний
0%
0%
Рис.10. Реструктуризация ЗАО «Далгакыран-М», позволяющая оптимизировать налогообложение при продаже активов (акций, долей)
ВХОД
Служба
продаж
Служба
маркетинга
Служба материально-технического снабжения
Служба
производства
Служба технического развития
Финансовая служба
План продаж предприятий
Бюджет дистрибуции
Бюджет рекламы и др. акции
Прогноз цен по предприятиям
Прогноз цен на сырьё, материалы и тару
Планы производства продукции
Бюджет инвестиционных проектов в производство и инфраструктуру
Бюджет управляющей компании
Бюджет предприятий
Формирование планов и бюджетов на год с разбивкой по кварталам
Управляющей
компании
Формирование инвестиционного бюджета
Формирование финансового
бюджета
Предприятий
Формирование инвестиционного бюджета
Формирование финансового бюджета
Консолидация бюджетов
ВЫХОД
Годовые бюджеты предприятий и управляющей компании с разбивкой по кварталам
Задания для разработки годовых бюджетов
текучесть кадров
инвестиции в человеческий капитал
Ключевые стратегически ориентированные плановые показатели
Проекция маркетинга
Проекция внутренних бизнес-процессов
Проекция обучения и роста
чистая прибыль
рентабельность продаж
чистый денежный поток
EVA
доля рынка
скорость выполнения заказа
брак
производительность труда
загрузка производственной мощности
Проекция финансов
Раздел 1
Цель и задачи проводимой реструктуризации
Раздел 2
Сведения о холдинге
Подраздел 2.1
Общее описание холдинга (дата основания холдинга, направления бизнеса, география бизнеса, планы холдинга по приобретению активов, финансированию проектов)
Подраздел 2.2
Описание организационной структуры
Параграф 2.2.1
Описание производственной структуры (состав производственных подразделений, их функции, структура владения, активы)
Параграф 2.2.2
Описание управленческой структуры (состав участников и структура владения, выполняемые участниками холдинга функции, состав органов управления, их компетенция и функционирование)
Параграф 2.2.3
Описание финансовой структуры (денежные потоки группы, ценовая политика, налогообложение, схемы финансирования)
Раздел 3
Налоги, уплачиваемые при существующей структуре бизнеса
Подраздел 3.1
Налоги, уплачиваемые в рамках организационной структуры группы, в том числе:
Параграф 3.1.1
производственной структуры
Параграф 3.1.2
управленческой структуры
Параграф 3.1.3
финансовой структуры
Рис. 8. Структура информационной базы, необходимой для проведения реструктуризации