№14 Принятие решения об организации найма персонала на вакантные должности.(на примере администрации г.Новосибирска)

Содержание
Введение
Глава 1 Стратегии найма персонала
1.1 Основные понятия в стратегии найма
1.2 Наём персонала на российском рынке труда
Глава 2 Анализ стратегий найма на примере администрации города Новосибирск
1.1 Эмпирический анализ стратегий найма российскими организациями
2.2 Оценка моделей бинарного выбора каналов поиска и альтернатив найма сотрудников
Заключение
Литература

Значимой и положительной оказывается принадлежность к промышленности: производственные предприятия, фабрики и заводы используют печатные объявления чаще других предприятий. Государственные предприятия при поиске специалистов значительно реже обращаются к печатным объявлениям, нежели частные. Значимые отрицательные коэффициенты получились у энергетических и финансовых предприятий. К Интернет-источникам чаще обращаются крупные предприятия, расположенные в крупных городах. Во всех оцененных моделях коэффициенты при переменных, обозначающих население города, значимые, отрицательные и увеличиваются в своем значении с уменьшением численности населения города. Значимым и положительным оказался коэффициент для крупных предприятий с численностью свыше 500 человек. Хорошее финансовое положение предприятия увеличивает вероятность поиска рабочих через Интернет-источники, в то время как ведения учёта затрат на наём персонала увеличивает вероятность обращения к таким источникам в поисках специалистов. Полученные результаты демонстрируют, что предприятия, основанные после 2000 года, гораздо реже обращаются к социальным сетям при поиске руководителей и специалистов, что отчасти подтверждает нашу гипотезу. Социальные сети чаще используются в небольших городах при поиске специалистов и рабочих. Принадлежность к финансовому сектору или к здравоохранению значимо снижает вероятность обращения к социальным сетям при поиске рабочих и служащих низшего звена, что может быть обусловлено тем, что именно в этих отраслях минимальная требуемая квалификация все-таки выше, чем во всех остальных. Когда речь заходит о квалифицированном персонале, предприятия с плохим технико-технологическим состоянием предпочитают социальным сетям другие каналы поиска сотрудников [20, с. 45]. Вероятность обращения в кадровые и рекрутинговые агентства по всем уровням вакансий повышает наличие учета затрат на наём персонала в организации. Значимое отрицательное влияние на вероятность обращения в агентства оказывает принадлежность предприятия к государственному сектору экономики. При поиске руководителей значимым оказывается размер компании: крупные предприятия со среднесписочной численностью свыше 500 человек значительно чаще обращаются в рекрутинговые агентства. В государственную службу занятости значимо чаще обращаются предприятия, основанные до 1991 года, что подтверждает нашу гипотезу. Значимо положительной также оказалась переменная размера организации: вероятность обращения в государственную службу занятости возрастает вместе со среднесписочной численностью персонала организации. В городах-миллионниках к услугам государственных посредников прибегают значимо реже. При поиске и подборе специалистов и низкоквалифицированной рабочей силы хорошее финансовое положение предприятие является сдерживающим фактором: такие компании предпочитают выбирать другие каналы поиска. А в случае подбора рабочих, хорошее технико-технологическое состояние тоже снижает вероятность обращения в государственную службу занятости. Вероятность обращения в вузы значимо и положительно зависит от инновационности предприятия, что подтверждает одну из выдвинутых нами гипотез. При поиске специалистов значимым фактором, увеличивающим вероятность обращения в вузы, является размер предприятия. Руководителей на студенческой скамье охотнее ищут представители промышленности и здравоохранения. Аналогичная пробит-модель была оценена для вопросов о стратегиях найма [19, с. 24]. где зависимая переменная stri принимает два значения: 1 – если предприятие использует данную альтернативу найма сотрудников, 0 – если данная альтернатива найма персонала не используется. Модель также оценивалась отдельно для каждой альтернативы найма сотрудников по трем группам должностей: руководители, специалисты и рабочие и служащие низшего звена. Результаты эмпирических оценок приведены в приложении 3. Основные выводы, которые позволяет сделать проведенный регрессионный анализ, помогают дополнить картину нынешнего рынка труда в России. Данные исследования подтверждают, что предприятия, основанные в советское время, чаще других используют механизмы удержания сотрудников старшего возраста на руководящих позициях. Аутсорсинг персонала для заполнения позиций, не требующих высокой квалификации, вероятнее используют крупные компании, независимо от года основания и принадлежности к государственному сектору экономики или той или ной отрасли. Вероятность обучения сотрудников на внешних курсах повышения квалификации выше для тех предприятий, которые ведут учёт затрат на поиск и подбор персонала и активно инвестируют в инновации. Предприятия, основанные в советские годы, не склонны обучать своих сотрудников на внешних курсах. Наличие учёта затрат на поиск и подбор персонала оказывает значимое положительное влияние на вероятность обращения в вузы при подборе специалистов. После анализа детерминант выбора каналов поиска сотрудников и альтернатив заполнения вакансий следует сгруппировать способы поиска и подбора персонала для выявления наиболее вероятных стратегий найма персонала. Для этих целей был проведен факторный анализ методом главных компонент с выделением произвольного количества значимых компонент. Факторный анализ позволяет искусственно снизить размерность пространства альтернатив на основе корреляций и выделить более четкие векторы стратегий. Анализ проводился отдельно для каждой из трех категорий сотрудников. По результатам в каждой категории было выделено три наиболее вероятных стратегии найма. Результаты факторного анализа и факторные нагрузки компонент представлены в таблице 2.3 [22, с. 218-234]. Таблица 2.3Результаты факторного анализаНаши данные позволяют выявить следующие закономерности. Для поиска и подбора руководителей российские предприятия чаще всего используют три стратегии найма. Стратегия 1 заключается в том, чтобы нанимать сотрудников на внешнем рынке труда, своими силами или обращаясь к посредникам на рынке труда. Для этой стратегии также важна компонента удержания сотрудников старшего возраста: компании неохотно расстаются со своими специалистами, так как в данной стратегии отсутствует компонента инвестиций в человеческий капитал персонала. Такие компании не привыкли обучать своих сотрудников, а, наоборот, предпочитают набирать грамотных и квалифицированных специалистов на внешнем рынке. Стратегия 2, наоборот, предполагает значительные инвестиции в человеческий капитал персонала с привлечением сторонних образовательных организаций. Примечательно, что эта стратегия абсолютно не предполагает обучения персонала собственными силами. Компоненты подбора на внешнем рынке, равно как и компонента удержания сотрудников старшего возраста, выражены слабо, что позволяет сделать вывод о том, что данная стратегия предполагает наличие активного и молодого персонала, способного к обучению. Стратегия 3 представляет собой наём персонала на внутреннем рынке труда. В рамках этой стратегии проводится обучение персонала как силами организации, так и на внешних курсах. Такая стратегия совершенно не предполагает найма персонала на внешнем рынке. Компонента удержания работников старшего возраста выражена сильнее, нежели во второй стратегии, что говорит о том, что компании стараются сохранять свои инвестиции, удерживая их носителей. Скорее всего, в компаниях, выбирающих такую стратегию поиска руководителей, средний возраст сотрудников будет выше, чем в компаниях со второй стратегией. Ни одна из вышеперечисленных стратегий не предполагает использования аутсорсинга для покрытия потребности в руководителях. Это может быть объяснено тем, что позиция менеджера обязывает принимать решения, важные для всей организации в целом, что не позволяет выводить сотрудников с такими высокими полномочиями за штат. Стратегия 1 найма специалистов очень похожа на первую стратегию найма руководителей: наём на внешнем рынке труда, как самостоятельный, так и с помощью посредников на рынке труда. Чуть сильнее выражена компонента сотрудничества с вузами, что объясняется более низкими требованиями к квалификации кандидата и, как следствие, делает возможным наём более молодых специалистов. Данная стратегия также подразумевает слабо выраженную компоненту инвестиций в человеческий капитал. Такая стратегия может быть оптимальной для растущей и развивающейся компании, в которой новых вакансий гораздо больше, чем сотрудников, или для компаний с высокой текучестью кадров. Стратегия 2 – типичная патерналистская стратегия внутреннего найма. Компания обучает своих сотрудников, как своими силами, так и с привлечением сторонних образовательных учреждений, приток сотрудников на позиции специалистов с внешнего рынка труда полностью перекрыт. Эта стратегия предполагает умеренную компоненту удержания сотрудников старшего возраста, что, в общем и целом, неудивительно. Слабовыраженная, но все же положительная компонента аутсорсинга, скорее всего, может быть связана с непрофильными функциями, такими как кадровое делопроизводство, например. Стратегия 3 предполагает аутсорсинг персонала со слабо выраженным фактором привлечения кадровых агентств. Данная стратегия характерна для предприятий, которые отдают непрофильные функции на аутсорсинг в полном объеме. Эта стратегия не предполагает обучения персонала, найма профессионалов на внешнем рынке или сотрудничества с вузами. Вероятно, такую стратегию будут использовать предприятия, которые четко сфокусированы на целях и задачах бизнес-подразделений, для покрытия потребности в специалистах вспомогательных функций. Для категории рабочих и служащих низшего звена также удалось выделить три наиболее вероятных стратегии найма. Стратегия 1 предполагает активное сотрудничество с вузами, обучение уже имеющихся рабочих и удержание сотрудников старшего возраста. Именно эта стратегия подразумевает активные инвестиции в человеческий капитал вновь принятых сотрудников, их всестороннее развитие и «выращивание» ценных кадров для реализации в дальнейшем внутреннего найма на более высокие позиции. Компоненты всех остальных альтернатив выражены слабо, но всё же положительны, что позволяет сделать вывод о том, что данная стратегия не отрицает использования всех доступных каналов найма при удобной возможности. Стратегия 2 предполагает наём низкоквалифицированных специалистов на внешнем рынке труда, со слабовыраженными компонентами обращения к посредникам на рынке труда и удержания работников старшего возраста. Данная стратегия исключает какие-либо инвестиции в человеческий капитал работников, и потому может считаться наименее затратной из всех существующих. Стратегия 3 – классический вариант сотрудничества с кадровыми агентствами в вопросах подбора персонала и кадрового делопроизводства по позициям уровня рабочих и служащих низшего звена. Такая стратегия характерна для крупных производственных компаний при открытии новых заводов, например. Все вакансии отдаются в работу агентствам, как минимум для закрытия, а иногда и для дальнейшего администрирования. Компании не инвестируют в человеческий капитал рабочих, не пытаются искать их на внешнем рынке или обращаться в вузы – данная стратегия призвана упростить процесс поиска и подбора внутренним HR-службам компании, но, в то же время, предполагает довольно высокие затраты на реализацию[20, с. 45].Таким образом, эмпирический анализ данных позволил нам выделить основные стратегии найма персонала на вакантныеместаадминистрациигородаНовосибирска. ЗаключениеСтратегия найма персонала помогает компаниям достичь конкурентного преимущества за счет наилучшего соответствия работников рабочим местам и экономии издержек на персонал. На сегодняшний день в России стратегическое управление человеческими ресурсами развивается бурными темпами, порождая новых агентов рынка труда, новые ниши, новые каналы поиска сотрудников. В исследовании выявлены основные каналы привлечения персонала на российском рынке труда, выделены факторы, влияющие на выбор стратегий найма, проанализировано отношение работодателей к инвестициям в человеческий капитал своих сотрудников как альтернативе внешнего поиска кандидатов. Гипотезы исследования формировались на базе основных теоретических концепций, описывающих выбор работодателями стратегии найма и основные каналы привлечения персонала, анализа эмпирических оценок стратегий найма и инвестиций в человеческий капитал в России и других странах. Проведенный анализ позволяет сделать ряд выводов. Для поиска и подбора персонала к Интернет-источникам чаще обращаются крупные компании, расположенные в городах-миллионниках, реклама в печатных изданиях более характерна для крупных промышленных предприятий в сравнительно небольших городах. Социальные сети и государственная служба занятости – каналы поиска сотрудников, наиболее востребованные среди государственных предприятий и предприятий, основанных до 1991 года. С вузами чаще сотрудничают инновационные предприятия, в которых ведется учет затрат на наём персонала. В кадровые агентства чаще обращаются крупные предприятия, независимо от вида экономической деятельности. На основании факторного анализа был выделен ряд стратегий найма персонала, присущих предприятиям на российском рынке труда. Таким образом, в данной работе удалось эмпирически выявить закономерности и связи между характеристиками предприятия и институциональными особенностями внешней среды и используемыми альтернативами для закрытия вакансий. Эмпирический анализ данных Лаборатории исследований рынка труда подтвердил ряд выдвинутых гипотез. Было выявлено, что государственные предприятия и компании, основанные до 1992 года чаще обращаются в государственную службу занятости и используют социальные сети для найма персонала. Интернет-источники чаще используют крупные предприятия, расположенные в крупных городах; в рекрутинговые агентства чаще обращаются крупные компании, независимо от вида экономической деятельности; рекламу в печатных СМИ чаще размещают крупные промышленные предприятия, в городах с относительно небольшой численностью населения. Эмпирический анализ данных позволил нам выделить основные стратегии найма персонала на вакантныеместаадминистрациигородаНовосибирска. Литература1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.-312с.2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008-210с.3. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010.4. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2010. - с. 88.5. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2007-294с.6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб.пос. - М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2009. - с. 77.8. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 2001.9. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2009, - 159 с.10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007-325с.11. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2008.12. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2008, - 95 с.13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2008 № 2, с. 84.14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010. - с. 65.15. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2010 - №1. - с. 15.16. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2008, - 456 с.17. Гимпельсон, В., Капелюшников, Р., Карабчук, Т., Рыжикова, З., Биляк, Т., Выбор профессии: чему учились и где пригодились? Препринт WP3/2009/03. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – 64 с. 18. Рощин С. Ю. Формирование стратегий найма на российских предприятиях. Семинар Лаборатории исследования рынка труда, 27 апреля 2010 // http://lirt.hse.ru/news/18233184.html19. Авраамова, Е., Гурков, И., Карпухина, Г., Левинсон, А., Михайлюк, М., Полушкина, Е., Стучевская, О. / Ред.: Клячко, Т., Краснова, Г. Требования работодателей к системе профессионального образования М.: МАКС Пресс, cерия "Управление. Финансы. Образование" 2006. – 118 с. 20. Бондаренко, Н., Красильникова, М., Харламов, К. Спрос на рабочую силу — мнение работодателей. // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 2 (25). – 64 с. 21. Бондаренко, Н., Красильникова, М. Рынок труда и профессиональное образование – Каков механизм сотрудничества? // Мониторинг экономики образования. Информационный бюллетень. М.: ГУ–ВШЭ. 2007. № 8 (31). – 104с. 22. Бондаренко, Н., Красильникова, М. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей // Вопросы образования. 2009. №4. С. 218-234