Финансовая стратегия в девелопменте

ВВЕДЕНИЕ
I. ГЛАВА «Теоретические основы стратегического финансового управления»
1.1. Понятия и роль финансовой стратегии
1.1.1. Ключевые аспекты финансовой стратегии
1.1.2. Основные показатели оценки благосостояния акционеров
1.1.3. Оценка стоимости бизнеса
1.2. Методы выбора финансовой стратегии
1.2.1. Модель Ансоффа И.
1.2.2. Матрица БКГ
1.2.3. Сбалансированная система показателей (ССП). Каплан Р., Нортон Д.
1.3. Формирование финансовой стратегии в зависимости от стадий жизненного цикла проекта.
II. ГЛАВА «Анализ процессов финансовой деятельности ООО «Отель»
2.1. Анализ процессов в ООО «Отель» – «Как есть»
2.1.1. Ландшафт существующихпроцессовформирования финансовой стратегии
2.1.2. Идентификация подпроцессов в процессе формирования финансовой стратегии
2.1.3. Анализ состояния финансовой стратегии «Как есть»
2.2. Выбор метода формирования финансовой стратегии – «Как должно быть»
2.2.1. Ландшафт нового процесса формирования финансовой стратегии
2.2.2. Состыковка целей основных направлений в ССП
2.2.3. Ориентация процесса на результат (ССП)
2.3. Проблемы перехода от ситуации«Как есть» к ситуации «Как должно быть»
2.3.1. Выявленные трудности перехода текущего процесса к новому процессу
2.3.2. Анализ трудностей и их степень влияния на результат
2.3.3. Подготовка мероприятий к решению проблем
III. ГЛАВА «Разработка и внедрение финансовой стратегии девелоперской компании»
3.1. Этапы формирования финансовой стратегии
3.1.1. Сбалансированная система показателей (ССП)
3.1.2. Финансовая модель проекта
3.1.3. План финансирования проектов
3.2. Организация внедрения финансовой стратегии. Увязка стратегии с операционной деятельностью
3.2.1. Управление денежными средствами
3.2.2. Бюджет проектов
3.3. Эффективность внедрения финансовой стратегии
3.3.1. Расчет эффекта по рентабельности
3.3.1. Расчет эффекта по ликвидности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ

д.).В проектах строительства особенно важно осуществлять точное планирование и поставку материально-технических ресурсов на объекты в срок, чтобы избежать простоя или переполнения приобъектных складов. Для этих целей используется подсистема «Управления материальными потоками», которая позволяет:планировать объемы закупок, сроки поставки МТР под проект с учетом текущего плана проекта, а так же отдельных заявок на поставку с учетом текущего запаса на складах компании и запаса, зарезервированного под проект;агрегировать потребности проектов и формировать сводную заявку на закупку МТР у поставщика с учетом возможных сроков поставки;автоматизировать функции выбора источника поставок (поставщик, цены, сроки) и сделать этот процесс более прозрачным;обрабатывать договора на поставку МТР под проекты или для хозяйственных нужд, в которых фиксируются все параметры сделки, такие как объемы, цены, сроки, условия оплаты, которые будет автоматически контролировать система;вести учет перемещений и движения МТР между центральными и приобъектными складами, между МОЛ-ами;осуществлять приемку и списание МТР в проект;контролировать списанные объемы МТР;резервировать складские запасы МТР под проект;проводить инвентаризацию складских запасов;определять себестоимость МТР с учетом накладных расходов по транспортировке, экспедированию и т.п.;автоматически выбирать партию МТР для списания;формировать отчетность по наличию МТР на складах, статистике потребления и ценам.После сдачи готового объекта, осуществляется управление эксплуатацией объекта и его коммерческое использование. Поддержка всех этих процессов реализуется в подсистеме «Управление недвижимостью».В подсистеме возможно хранение и описание всего реестра недвижимости, при этом используются следующие возможности:иерархический реестр недвижимости;детальное структурированное описание;хранение описание всех необходимых параметров и характеристик объекта (обмеры, описания, оценки, планируемые цены и параметры договоров и т.п.);хранение информации для поиска объекта на предпродажном цикле (оборудование, оснащение, инфраструктура, местоположение и прочие физические характеристики);описание объекта с точки зрения его физического воплощения (земельные участки, здания, парковки, газоны, инженерные коммуникации и т.д.);описание объекта с точки зрения прав собственности и его коммерческого использования (объекты и площади аренды и продаж, эксплуатации и т.п.);фотобанк, хранение схем, поэтажных планов и прочей документации, связанной с объектом недвижимости и его отдельными частями;управление и гибкая взаимосвязь отдельных объектов недвижимости.Подсистема предоставляет возможность хранение реестра деловых партнеров в соответствии с их ролью и отношением к компании (собственники, арендаторы, арендодатели, сервисные партнеры, альтернативные плательщики и получатели платежа и т.п.)Здесь так же присутствуют возможности использования функций предпродажного цикла:регистрация запроса клиента на подбор объектов недвижимости;поиск объектов по всем доступным признакам (оборудование, оснащение, инфраструктура, местоположение, площадь и т.п.);формирования предложений клиенту, калькуляция цены и условий договора.Одним из существенных блоков является блок управления эксплуатацией объектов недвижимости, который позволяет:календарное планирование и управление мероприятиями по эксплуатационному обслуживанию;ведение и расчеты по сервисным договорам на обслуживание;планирование затрат и финансовых потоков по эксплуатационному обслуживанию;учет фактических затрат на обслуживание;распределение общих затрат на эксплуатацию по отдельным объектам;перевыставление затрат на обслуживание деловым партнерам (покупателям, арендаторам и т.п.).Подсистема полностью реализует все варианты коммерческого использования объектов недвижимости:купля-продажа;управление и эксплуатация;сдача и взятие в аренду;оформление в виде залога;размещение рекламы и прочее коммерческое использование площадей.Взаимоотношения между деловыми партнерами (сервисными партнерами, арендаторами, арендодателями, покупателями и т.п.) оформляются в виде договоров, которые позволяют:ведение типовых шаблонов договоров;организацию прозрачной системы ценообразования, скидок и наценок;разделение потоков платежей по времени (рассрочки);определение сроков договоров, правил и условий продления и расторжения;автоматический расчет платежей на основании параметров (от оборота клиента, от физических параметров потребления, затрат на обслуживания и прочих условий);автоматическое массовое выставление и печать счетов на оплату;управление напоминаниями по задолженностям, расчет штрафов и пеней;массовое изменение условий договора (правила индексации цены);отслеживание историй изменений и дополнений к договорам.Отчетность может быть получена в системе отчетности, которая позволяет строить разнообразные финансовые отчеты и отчеты по использованию объектов недвижимости (текущая и плановая занятность), а так же осуществлять прогнозирование финансовых потоков и затрат на основании введенных в договорах данных.Для осуществления полного цикла планирования и составления бюджетов используется эта подсистема, которая позволяет составлять:бюджеты проектов на основании прогноза затрат и поступлений по проекту;бюджеты эксплуатации объектов на основании прогноза затрат и поступлений по объектам недвижимости;бюджеты по хозяйственной деятельности компании по центрам финансовой ответственности;бюджеты по инвестиционной деятельности по центрам инвестиций;прочие бюджеты.Бюджеты поддерживаются в различных формах (бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств) и на различные горизонты времени (день-неделя-месяц-год). Система позволяет сводить бюджеты в единый сводный бюджет компании по различным видам деятельности и осуществлять контроль его исполнения на уровне каждой отдельной операции, потребляющей бюджет.Подсистема поддерживает функции составления и корректировки бюджетов:согласование и корректировка бюджетов «сверху-вниз» и «снизу-вверх» по иерархии;итерационное согласование и корректировка бюджетов;актуализация бюджетов по текущему прогнозу: расширение, сокращение и переносы бюджетов;автоматизированные функции расчетов бюджетов.Система отчетности позволяет пользователю без программирования строить различные отчетные формы по бюджетам, которые позволяют анализировать плановые и фактические значения в заданной пользователем аналитике.Бухгалтерский учет хозяйственных операций в соответствии с выбранной методологией учета (РСБУ, МСФО, US GAAP) обеспечивается соответствующей подсистемой. Сюда включены все функции необходимые для формирования бухгалтерской отчетности и управления финансами:учет операций по главной книге по счетам бухгалтерского учета;управление расчетами с поставщиками, подрядчиками, покупателями, прочими дебиторами и кредиторами, при этом используется дополнительная аналитика (срок погашения, номер договора, условия платежа, проект, банк-получателя и т.д.);контроль выполнения условий договоров по срокам оплаты, управление дебиторской задолженностью;автоматический расчет штрафов и пеней за несвоевременное погашение обязательств на основании данных о проценте начисления и времени задержки оплаты по каждому обязательству по договору;выставление и регистрация счетов на оплату на основании процента закрытия работ по проекту;обработка и формирование платежей по банковскому счету и кассе;интерфейс обмена платежными поручениями и выписками банка с системами Клиент-Банк;построение краткосрочного прогноза ликвидности, позволяющего прогнозировать приток и отток финансовых средств по открытым документам (счет, счета-фактуры, договора и т.д.) и сравнивать их с прогнозируемым состоянием банковских счетов;учет основных средств и НМА, ведение инвентарных карточек, начисление амортизации (в параллельном режиме для обеспечения требований налогового, бухгалтерского и управленческого учета), автоматическое формирование проводки по оприходованию незавершенного капитального строительства при закрытии периода;автоматизация закрытия периода с использованием диспетчера периодических работ, что позволяет контролировать поток операций по закрытию периода и выполнять некоторые операции в автоматическом режиме, что влечет за собой существенное снижение сроков закрытия периода;формирование первичных документов и внешних отчетов, регламентированных законодательством;формирование управленческих отчетов по финансам;интерфейс с системой 1С по передаче хозяйственных операций и проводок.Для принятия управленческих решений необходимо четкая картина распределения затрат и выручки по объектам управленческого учета: подразделения (места возникновения затрат), проекты, объекты, отдельные блоки работ, сетевые графики и операции, инвестиционные мероприятия и т.д.Для этого система поддерживает следующие возможности:построение иерархической организационной структуры;определение отдельных мероприятий, связанных с затратами и выручкой;определение специальных носителей затрат, которые встраиваются непосредственно в структуру проекта и обеспечивают интеграцию между этапами, задачами и работами в рамках проекта с учетом фактических затрат, платежей, выручки по проекту;автоматическое распределение, позволяющее распределить косвенные затраты, связанные с деятельностью всей компании или затраты, которые не могут быть непосредственно присвоены определенному проекту, по отдельным проектам на основе различных баз для распределения (кол-во сотрудников, выручка, занимаемые площади и т.д.);вычисление экономических показателей проектов;подробная отчетность создаваемая пользователем в конструкторе отчетов по текущим и плановым экономическим показателям отдельных объектов, их себестоимости, выручке, косвенным затратам и финансовому результату;автоматический перенос финансового результата в главную книгу при расчете проекта;планирование затрат и выручки.В процессе жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта все участники процесса сталкиваются с большим количеством разнородной документацией. Для организации архива подобных документов используется эта подсистема. Подсистема охватывает массивы исходно-разрешительной, проектно-сметной, конструкторской, рабочей документации, сюда так же входят массивы, организационно-распорядительной, тендерно-договорной, информационно-справочной документации.Подсистема обладает следующими возможностями:классификация документов, определение признаков и атрибутов;связи и зависимости между документами;иерархическое описание: документ – под-документ;добавление комментариев;прикрепление внешнего файла, загрузка его в систему или хранение только ссылки;прикрепление документа к системному объекту (проекту, этапу, операции, договору, счету и т.п.);отчетность и быстрый поиск документа по всем признакам его классификации.Процессы прохождения документов и принятия решения, которые рассматриваются, согласовываются и утверждаются на разных уровнях ответственности, могут быть четко описаны и помещены в единую корпоративную систему. Это позволит проанализировать историю прохождения документов и решений, почему и кем было принято соответствующее решение и собрать статистику, которая поможет поменять и улучшить определенные бизнес-процессы. Эту задачу решает подсистема документооборота, которая состоит из двух компонент:управление потоком операций – для создания жестко регламентированных цепочек принятия стандартных решений, которые четко описаны по ролям и действиям;управление случаями – для создания системы прохождения документов по компании, когда четкого регламента не существует, или когда рассматриваемая задача нестандартна и путь ее прохождения по компании может быть задан произвольно.Открытая архитектура системы SAP позволяет интегрировать решение со специализированным программным обеспечением:системыуправленияпроектами (MS Project, OpenPlan, Spider, Primavera Project Planner P3 идр.);сметные программы (AUTOCAD, Гранд-Смета, Смета.ру, Багира и др.);программа хранения проектной документации;системы планирования и бюджетирования (Hyperion, BusinessObject и др.);геоинформационные системы (GIS).3.1.3. План финансирования проектовПри остром дефиците финансовых средств и ограниченных возможностяхиспользования организационных форм финансирования девелоперские компании внашей стране вынуждены выбирать наиболее приемлемые для них путипривлечения финансовых средств и предъявлять повышенные требования кобоснованию выбора наиболее экономически эффективных стратегийфинансирования девелоперских проектов. В целях более полного и своевременногофинансового обеспечения девелоперских проектов разработаны Методика выборанаиболее приемлемых источников и форм финансирования девелоперских проектов, адаптированныя к новым экономическим условиям.Методика выбора наиболее приемлемых источников и организационных формфинансирования девелоперских проектов включает следующие основные этапыпроцесса последовательного выполнения управленческих действий:Группировка источников финансирования по их основнымклассификационным признакам.Составление перечня теоретически доступных девелоперскимкомпаниям организационных форм финансирования.Сравнительный анализ источников и организационных формфинансирования девелоперских проектов по названным в таблицекритериям условий заимствования финансовых средств.Количественная оценка влияния на выбор источников иорганизационных форм финансирования девелоперских проектов.Более детально процесс принятия управленческого решения по выборунаиболее приемлемых способов финансирования представлен в разработаннойметодике выбора наиболее приемлемых источников и формфинансирования девелоперских проектов(таблица 15).Предлагаемая методика позволяет дать количественную оценку способовфинансирования, что является решающим фактором выбора наиболее приемлемыхисточников и организационных форм финансирования девелоперских проектов поэкономическим критериям. Разработанная «Методика выборанаиболее приемлемых источников и форм финансирования девелоперскихпроектов», судя по результатам изложенного порядка ее применения к конкретнымусловиям работы ООО «Отель», действительно, обеспечивает принятиеэкономически обоснованных управленческих решений менеджерами компании повыбору стратегии финансирования девелоперских проектов недвижимости.Такая финансовая стратегия направлена на расширение перечня практическиприемлемых в условиях экономического кризиса финансовых источников иорганизационных форм финансирования девелоперских проектов.Решение многокритериальной задачи позволяет осуществлять отбор девелоперских проектов ООО «Отель» для включения в инвестиционную программу, при этом проводится комплексная оценка инвестиционных проектов по всем значимым параметрам, а предложенные критерии позволяют осуществлять связь с внешней средой и спросом потребителя, что делает рассмотренную методику весьма эффективной. Подобная система позволяет также учесть интересы всех заинтересованных сторон и изменение приоритетов между показателями инвестиционных проектов по годам реализации.Таблица 15. Методика выбора наиболее приемлемых источников и форм финансирования девелоперских проектовИсточники и организационные формы финансированияСравнительный анализ источников и организационных форм финансирования по критериямКоличественная оценка влияния на выбор (баллы)срочностьплатностьвозвратностьзалоговая обеспеченностьцелевое направление1. Самофинансирование- прибыль- амортизационные отчисления- страховые суммы возмещения убытков- реинвестирование части внеоборотных активов- иммобилизация части оборотных активов--------------------ххххххххх231212. Организация финансирования за счет привлеченных средств- эмиссия акций- участие в уставном капитале- ассигнования из бюджета- целевые федеральные инвестиционные программыххх-ххххххх-хх-хх-ххх-хххххх-ххххххххх1121363. Организация финансирования за счет заемных средств- долгосрочное банковское кредитование- эмиссия облигаций- выпуск векселей- финансовый лизинг- инвестиции коллективных инвесторов- коммерческий крдитххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх14127151084. Комбинированное финансирование- долевое финансирование- проектное финансирование- государственно-частное партнерствохххххххххххххх-ххх-ххххххххххх51112Существенное значение для анализа эффективности деятельности компаний, оперирующих на рынке недвижимости имеет проблема рисков. Следует иметь в виду, что любая операция с недвижимостью - это операция, несущая элементы риска. При этом операции с недвижимостью находятся в числе наиболее рискованных секторов предпринимательской деятельности. Причин тому довольно много, но важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему управления рисками на одно из первых мест в бизнесе на рынке недвижимости. Можно сказать, что управление рисками - квинтэссенция всей проблематики управления для предпринимательства в сфере недвижимости. Для того чтобы управлять рисками, прежде всего, необходимо знать содержание рисков. Риск - это возможные отклонения реальных результатов той или иной операции или проекта в отрицательную сторону по сравнению с планируемыми.Как известно, любой объект недвижимости имеет юридическую, физическую и экономическую определенность. При этом любая операция с недвижимостью происходит в рамках определенных территориальных образований с присущими им административными правилами и процедурами. Соответственно можно выделить следующие источники рыночных рисков: юридические (возможность утраты права собственности, образования убытков в связи с ошибками при заключении договоров и контрактов, появления претензий третьих лиц, наличие не выявленных обременений объекта и пр.); экономические (макроэкономические изменения и изменения в состоянии региональной экономики, изменения в состоянии и тенденциях спроса и предложения на рынке, появление конкурирующих фирм или новых изделий и т.д.).Юридические. Специфика экономико-правового оборота недвижимости, многоступенчатость сделок с недвижимостью требуют особого внимания к юридической стороне сделок. В реальной практике ни одному хозяйствующему субъекту не удается избежать неисполнения обязательств по договору, так как часто меняются условия и обстоятельства. Перед специалистами, занимающимися защитой договорной деятельности, стоит задача своевременно выявлять обязательства, которые не могут быть исполнены в срок, и принимать адекватные меры по изменению условий договоров или их расторжению. Задача непростая, и ее можно решать двумя путями: с использованием статьи 450 ГК, доказывая существенное нарушение договора другой стороной, или с помощью статьи 451 ГК, обосновывая необходимость изменения условий договора или его расторжения существенным изменением обстоятельств. В каждом конкретном случае служба контроллинга хозяйствующего субъекта должна выбирать правильное, наиболее эффективное решение. Для этого необходимо следовать следующим принципам контрактирования:Осуществление комплексного анализа: правового, финансового, технологического и других намерений субъекта хозяйствования в отношении вновь возникающих обязательств.Использование специалистами единого межпрофессионального языка - норм Гражданского кодекса РФ.Организация непрерывного финансово-правового мониторинга финансового состояния и договорной дисциплины.Учет финансовых последствий возникновения конфликтных ситуаций (предупреждение конфликта - лучший способ выигрыша).Привлечение независимых экспертов и консультантов высокого профессионального класса, в особенности при условии возникновения новых обстоятельств и предложений.Обеспечение финансовой безопасности, выявление недобросовестных партнеров на стадии подготовки договоров.Выполнение вышеуказанных принципов тем важнее, чем ощутимее финансовые последствия и степень риска хозяйственной деятельности. Ясно, что в сделках с недвижимостью в силу ее специфических особенностей ошибки и просчеты инвестора чреваты непоправимыми последствиями (потерей собственности, банкротством и др.).Архитектурно-строительные (неправильный выбор места реализации проекта, его несоответствие окружающей застройке, ошибки в конструктивных решениях, неверный выбор материалов, неточное определение планировки квартир или иного объекта), как правило, связаны с недостаточно детальной проработкой проектов сооружения и развития объектов недвижимости, слабостью их технической экспертизы. Административные риски. Нередки случаи, когда в ходе реализации проектов существенно меняются условия, выполнения которых требуют органы местного управления (налоговый режим, требования по выполнению обязательств по развитию городской инфраструктуры, условия подключения к инженерным сетям и т.д.). Экономические риски, возникающие при совершении сделок с недвижимостью, связаны, прежде всего, с изменением рыночной ситуации (изменение спроса под влиянием снижения деловой активности или доходов населения, рост цен на материалы и оборудование, появление альтернативных предложений на рынке, увеличение предложения конкурирующими фирмами и т.д.).Финансовые риски.кредитные риски (преждевременный возврат кредита по требованию банка);налоговые риски (увеличение налоговых ставок, пени, штрафы);валютные риски (изменение обменного курса);процентные риски (изменение ставки по кредиту);инфляционные риски (изменение инфляции от ожидаемого уровня);риски финансовой устойчивости (неудовлетворительный финансовый леверидж);риск ликвидности (увеличение рабочего капитала);инвестиционный риск (неправильные решение в отношении проекта).Внешние экономические риски могут возникнуть по следующим причинам: недостаточно представительный анализ ситуации на рынке по аналогичным сделкам и проектам;неверное истолкование имеющихся данных;необъективное отношение к данным; необоснованное перенесение прошлого опыта на будущие периоды без учета изменяющейся среды и т.д. Схема управления рисками в недвижимости включает следующие этапы: выявление рисков, возможных при проведении той или иной сделки или операции с недвижимостью; качественный и количественный анализ рисков (определение причин рисков и факторов увеличения вероятности их наступления, зон риска, т.е. этапов сделки, на которых риск возникает; определение возможных размеров потерь, вызываемых тем или иным риском); определение возможностей снижения риска и затрат, необходимых для его предотвращения; разработка и осуществление мероприятий, позволяющих предотвратить риски, снизить вероятность их наступления или возможный объем потерь;контроль над проведением необходимых мероприятий; внесение содержательных изменений в механизм их реализации.Для такой компании как ООО «Отель» особо важны процедуры управления рисками на этапе финансирования строительства объектов. Превентивные меры обеспечения эффективного функционирования финансового механизма управления недвижимостью требуют необходимости использования специальных финансовых способов и методов, предупреждающих рост незавершенного строительства. Незавершенное строительство по существу означает омертвление капитала, наносящего не только экономический урон и экологический вред, но и имеющий негативные социальные последствия. Действующие финансовые рычаги и стимулы не создают финансовых резервов, необходимых для окончания незавершенных инвестиционных проектов. Низкая инвестиционная активность государственного сектора, деловых кругов и общественных фондов не позволяет осуществлять вложения по повышению ликвидности объектов незавершенки. Омертвленные основные фонды ветшают и по статистике уже через 3 года не подлежат восстановлению. Специфика такой проблемной ситуации заключается в том, что отсутствие инвестиционных ресурсов у застройщика в рамках действующего законодательства может привести либо к смене собственника путем продажи объекта незавершенного строительства (как правило, с большими потерями для застройщика), либо к банкротству - процедуре длительной и безусловно не способствующей компенсации произведенных затрат и ускорению ввода в действие объекта строительства. Исключая меры правового характера, не являющиеся предметом рассмотрения, реакция финансового механизма может быть обеспечена приданием действию некоторых элементов целенаправленного характера. Для решения проблемы предупреждения роста незавершенного строительства могут быть использованы следующие специфические элементы финансового механизма:повышение норм обязательного резервирования по кредитам, выданным на строительство;взимание налога на инвестиции в новое строительство;внесение застройщикам штрафного залога (РВ-перфоменс-бонда);уплата заинтересованным лицом (лицами) пошлины за регистрацию подрядной сделки;взимание косвенного налога с продукции, полученной на производственных мощностях, созданных за счет прироста инвестиций;страхование строительных подрядов.ЦелидеятельностиТипы методовСмешанныеСтимулирующиеПредупредительныеЗапретительныеВиды методовДругоеКосвенные налогиРегистрационные пошлины (взносы)Штрафные залогиНалоги на инвестицииНормы резервирования по кредитам в строительствоУказы, постановления, порученияНормы, правила, инструкцииРис. 18. Механизм влияния методов по управлению рисками на девелоперскую деятельностьРассмотрим механизм влияния указанных методов на девелоперскую деятельность (рис. 18).Конечно, использование вышеуказанных методов влияет на деятельность компании, как, например, повышение норм обязательного резервирования приводит к росту ставки за пользование кредитом и, как следствие, к ограничению возможности привлечения заемных инвестиционных ресурсов кредитного типа, то при выборе управления рисками необходимо иметь в виду функционирование всего финансового механизма.3.2. Организация внедрения финансовой стратегии. Увязка стратегии с операционной деятельностью3.2.1. Управление денежными средствамиТаким образом, рассмотрев возможности компании ООО«Отель», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с существующей стратегией фирмы, можно предложить новую стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации, с помощью системы сбалансированных показателей.Так как компания работает на рынке (поздний рост) с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить начатые инвестиционные проекты, активировать продажу в уже имеющихся объектах недвижимости (активная реклама), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий.Минимизировать издержки возможно за счет поиска более выгодных объектов недвижимости, или упрощения технологического процесса строительства. Службе маркетинга необходимо провести анализ рынка коммерческой недвижимости: анализ цен, возможностей, спроса. Проведение активнойактивных PRкомпаний и Roadshow. Руководству фирмы необходимо так же совершенствовать организационную структуру предприятия, потому что стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования карты сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание. Первая позиция касается компетентности персонала, который целесообразно распределить по уровням в соответствии с задачами, которые они решают в компании. Для высшего менеджмента, в первую очередь, важна компетентность в сфере формулирования и реализации стратегии. Можно также дифференцировать оценку уровня теоретических знаний и практических навыков и умений (с целью точной настройки программ переподготовки). Вторая позиция четвертого уровня карты ССП определяет параметры управленческой инфраструктуры, условия работы персонала, характеристики организационной структуры, требования к системам управления, включая информационные технологии.Третья позиция связана с созданием соответствующей корпоративной культуры, определяющейся процедурами принятия управленческих решений, целями и ценностями, делегированием полномочий, системой мотивации. Персонал рассматривается как важнейший актив компании, основной генератор стоимости компании и ключевая зона формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Как следствие, люди, системы управления и процедуры рассматриваются в качестве важнейшего направления инвестиционной политики, наряду с модернизацией производства и разработкой продуктов и технологий.Когда рассматриваются вопросы инвестиционных решений в персонал или системы управления (в силу объемов, сроков и рисков финансирование данных направлений, безусловно, относится к инвестиционным решениям), конкретные финансовые показатели определить крайне сложно. Базовая логика выглядит следующим образом: рост конкретного показателя компетентности или производительности персонала улучшает показатели внутренних процессов (также совершенно конкретные), что позволяет либо повысить ценность, предлагаемую клиентам, либо снизить затраты на создание заданного уровня ценности. На уровне финансовых перспектив это проявляется либо в росте доходов, либо в росте эффективности, что поддается измерению финансовыми инструментами.Обеспечение частичной или полной предоплаты за продукцию, пользующуюся большим спросом на рынкеУвеличение по согласованности с поставщиками сроков предоставления предприятию товарного кредитаСокращение сроков предоставления товарного кредита покупателямИспользование флоута (периода прохождения выписанных платежных документов до их оплаты) для замедления инкассации собственных платежных документовУвеличение размера ценовых скидок для реализации продукции за наличный расчетУскорение инкассации просроченной дебиторской задолженностиПриобретение долгосрочных активов на условиях лизингаИспользование современных форм реинвестирования дебиторской задолженности (учета векселей, факторинга, форфейтинга)Реструктуризация полученных кредитов путем перевода краткосрочных в долгосрочныеМероприятия по замедлению выплат денежных средствМероприятия по ускорению привлечения денежных средствРис. 19. Мероприятия краткосрочного характера по сбалансированности дефицитного денежного потокаДля достижения сбалансированности дефицитного потока в краткосрочном периоде разрабатываются мероприятия по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат. Мероприятия краткосрочного характера по сбалансированности дефицитного денежного потока представлены на рис. 19.Для ООО «Отель» можно предпринять следующие меры по оптимизации управления потоками денежных средств:Немного увеличить коэффициент ликвидности до нормального значения, что обеспечит организации ликвидность, путем снижения краткосрочных обязательств.Постараться снизить долю дебиторской задолженности в составе активов. Необходимо добиться совершенства управления дебиторской задолженностью, которое должно проявляться в оптимизации общего ее размера. Или же сократить сроки погашения дебиторской задолженности, используя частичную предоплату или другие методы воздействия на дебиторов (пени, штрафы, неустойки и др.).Попытаться получить больше прибыли от основной деятельности. Для получения большей прибыли от основной деятельности необходимо расширить территорию рынка, улучшить работу с потребителями услуг, путем совершенствования системы расчетов. Направлять свободные денежные средства на финансовую деятельность. Организация практически не занимается финансовой деятельностью, которая при определенных обстоятельствах (наличии квалифицированного персонала, и других) могла бы приносить дополнительную прибыль, которая, заметим налогом не облагается, так как такие доходы облагаются налогом у источника их возникновения. Резервы увеличения прибыли:снижение дебиторской задолженности;разработка стратегии и тактики развития предприятия;совершенствование маркетинговой деятельности компании.Повышение суммы чистого денежного потока может быть обеспечено за счет мероприятий:снижения суммы постоянных издержек предприятия;снижения уровня переменных издержек;проведения эффективной налоговой политики;продажи неиспользуемых видов основных средств, запасов;усиления претензионной работы с целью полного и своевременного взыскания штрафных санкций и дебиторской задолженности.3.2.2. Бюджет проектовВ рамках работы нами разработан Регламент проектного бюджетирования и отчетности по бюджетам для ООО «Отель».Пример формы бюджета проекта представлен в приложении 6.Рис. 20. Схема проектного бюджетированияПроцесс бюджетирования девелоперских проектов состоит из следующих шагов:Менеджер проекта формирует бюджет проекта на следующий месяц и передает его на согласование в Департамент финансов не позднее 25 числа каждого месяца, который предшествует плановому.Департамент финансов согласовывает бюджет проекта и выносит его на рассмотрение на совещании Бюджетного комитета, которое проходит 30 числа каждого месяца.Бюджетный комитет утверждает бюджет проекта на совещании Бюджетного комитета.Секретарь передает утвержденный бюджет в Департамент финансов для финансирования и Руководителю проекта для использования.Процесс отчетности по бюджетам проектов в компании состоит из следующих шагов:Департамент финансов не позднее первого понедельника каждого месяца представляет Руководителю проекта данные по фактическому выполнению бюджета.Руководитель проекта не позднее первой среды месяца, который следует после отчетного, подает отчет по выполнению бюджета проекта Исполнительному директору на утверждение, где указывает плановые затраты (бюджет), фактические затраты и, в случае наличия таковых, отклонения в затратах и причины таких отклонений.Финансовый директор подготавливает отчет по прошедшему плановому периоду и выносит на рассмотрение на совещании Бюджетного комитет в первый четверг месяца.Отчет по выполнению бюджета проекта утверждается на совещании Бюджетного комитета.В случае отклонений, возникших в процессе бюджетирования или процессе отчетности по бюджетам, созывается внезапное совещание, на которое приглашаются руководитель проекта, исполнители (при необходимости), Руководитель Департамента финансов.3.3. Эффективность внедрения финансовой стратегии3.3.1. Расчет эффекта по рентабельностиДалее нами были смоделированы основные финансовые показатели и элементы ден