Управление денежными потоками на предприятии, оценка его эффективности ООО" Полюс".

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты управления денежными потоками предприятии
1.1. Сущность и классификация денежных средств и денежных потоков
1.2. Нормативно-правовая база регулирующая вопросы управления денежными потоками
1.3. Принципы управления денежными потоками предприятии и методика анализа денежных потоков
2. Анализ движения денежных средств на предприятии ООО «Полюс»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Диагностика общего финансового положения предприятиии
2.3. Анализ движения денежных потоков
3. Совершенствование управления денежными средствами в условиях ООО «Полюс»
3.1. Совершенствование управления дебиторской задолженностью
3.2. Разработка мероприятий по оптимизации движения денежных средств
3.3. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Что касается заемного капитала, то необходимо разрабатывать эффективную политику привлечения заемных средств, принимая во внимание различные формы кредитования и условия привлечения кредитов, тщательно изучать динамику и структуру заемных средств, соотношение долгосрочного и краткосрочного кредитования на предприятии и их соответствие оборотным и внеоборотным активам. Очень важно, на что идут взятые в банке кредиты, коммерческие кредиты и т.д.: либо на пополнение постоянной или переменной частей оборотных активов, либо на приобретение внеоборотных активов и др. инвестиционные цели и т.д. Предприятию нужно определить состав основных кредиторов и обеспечить своевременность расчетов по полученным кредитам за счет создания резервного фонда возврата кредита, составления платежных календарей, проведения мониторинга поступления и выплаты средств на различные цели и т. д.
Все эти мероприятия позволят существенно повысить качество управления дебиторской задолженностью.
Для управления дебиторской задолженностью предприятия нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
В связи с этим, что касается предприятия ООО «Полюс», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества управления дебиторской задолженностью:
Осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;
Выполнение планирования поступления средств от дебиторов;
Разработка эффективной кредитной политики, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;
Автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской задолженности, так и резкое ее снижение.
1. Как уже отмечалось, на предприятии ООО «Полюс» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:
данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);
данные о возможности проведения взаимозачета.
Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью.
Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 70 тыс. руб., в частности 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т.д. Помимо оплаты работы программистов 20 тыс. руб. будет стоить разработка дополнений и изменений. Также для осуществления управления дебиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 15 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 280 тыс. руб. (из которых 250 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 30 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 50 тыс. руб. (30 тыс. руб. – компьютер, 10 тыс. руб. – офисная техника; 10 тыс. руб. – мебель).
2. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Полюс» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов.
Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по предприятии по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для ООО «Полюс» целесообразно для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени.
На основе имеющихся данных можно составлять планы поступления денежных средств от дебиторов. Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.
На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 30 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 15 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.
3. Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности является разработка кредитной политики.
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Полюс» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 30 тыс. руб.. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 12 тыс. руб.. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 12 тыс. в год.
В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также в целях эффективного управления дебиторской задолженностью необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. На предприятии ООО «Полюс» всю работу с дебитором ведет менеджер. По мимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов клиентов (5 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 300 тыс. руб. (15 тыс. разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, 250 тыс. руб. заработная плата и страховые взносы юриста, 3 тыс. руб. подбор кадров и 32 тыс. руб. оборудование рабочего места).
4. Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Для предприятия ООО «Полюс» целесообразно создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность 1000 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 100 тыс. руб., в частности 80 тыс. руб. на разработку баз данных и 20 тыс. на поддержание работы программы.
3.2. Разработка мероприятий по оптимизации движения денежных средств
Что касается совершенствования системы управления денежными средствами, то на предприятии необходимо создать отдел анализа и нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить не только проведение анализа деятельности предприятия, изучение ликвидности, платежеспособности, анализ тенденций и разработка рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений, но и подробный анализ денежных потоков, выявление основных тенденций. Также в функции отдела анализа будет входить бюджетирование. Система бюджетирования позволит:
снизить уровень издержек;
обеспечить постоянное наличие денежных средств;
систематизировать расходы предприятия;
обеспечить соответствие текущей деятельности предприятия его целям, как краткосрочным, так и долгосрочным;
выявить свободные ресурсы предприятия и использовать их.
Благодаря снижению затрат предприятие сможет проводить более гибкую и активную ценовую политику, что будет серьезным конкурентным преимуществом.
Говоря о том, каким образом можно использовать на предприятии бюджетную схему управления, следует отметить, что первым шагом может стать внедрение нескольких актуальных для предприятии операционных бюджетов. К операционным бюджетам относятся:
бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет поставок и хранения;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет общепроизводственных расходов;
бюджет затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов.
После этого этапа или одновременно надо внедрять бюджет движения денежных средств. Во-первых, он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и необходим для текущей устойчивости предприятия. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него требуется минимум внешней информации.
Основные задачи бюджета движения денежных средств:
Получить четкую классификацию доходов и расходов, прибыли и убытков, чтобы определить, из какого источника получена основная сумма доходов за отчетный период и на какие цели она была направлена;
Получить возможность объективно анализировать влияние внутренних и внешних факторов на эффективность деятельности предприятия;
Прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявлять периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки;
Оперативно получать исходную информацию в удобной для аналитика форме [22, с. 265].
Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств, а также платежей и выплат на будущий период времени. Он суммирует все потоки денежных средств, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета.
При подготовке бюджета движения денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности. Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и так далее. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных операционных бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, и будут они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. Инвестиционная деятельность также включает в себя поступление и использование денежных средств, связанных с приобретением и продажей долгосрочных активов и доходами от инвестиций. Поскольку при благополучном ведении дел предприятия стремится к расширению и модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятельность в целом приводит к временному оттоку денежных средств.
Финансовая деятельность включает поступление денежных средств в результате получения кредитов или эмиссии акций, а также оттоки, связанные с погашением задолженности по ранее полученным кредитам и выплатой дивидендов. Эта деятельность призвана увеличивать денежные средства в распоряжении предприятия для финансового обеспечения его основной и инвестиционной деятельности. Бюджет денежных средств предприятия ООО «Полюс» рекомендуется составлять ежемесячно. В нем должны быть отражены следующие показатели:
остаток денежных средств на начало отчетного периода;
поступление денежных средств за отчетный период;
расход денежных средств за отчетный период
остаток денежных средств на конец отчетного периода.
Пользуясь бюджетом денежных средств, анализируются потоки денежных средств. Руководитель в таком случае, принимает мотивированные решения, поскольку уже обладает полной информацией о состоянии финансовых ресурсов предприятия, предстоящих необходимых расходах и возможных поступлениях.
Итак, использование бюджета для ООО «Полюс» создаст следующие преимущества:
Планирование, как стратегическое, так и тактическое, поможет контролировать производственную ситуацию. Без планирования руководитель, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
Бюджетирование является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.
Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев выстраивать свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.
Бюджет – основа оценки выполнения плана центрами ответственности, а также их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда надо направить внимание и действия.
После внедрения бюджета движения денежных средств предприятие сможет заняться вопросами повышения эффективности деятельности предприятия в целом, стимулированием лучшего использования финансовых ресурсов.
При внедрении комплекса мероприятий направленных на повышение эффективности системы управления и внедрения системы бюджетирования предприятие понесет расходы на внедрение данных мероприятий на сумму 165 тыс. руб. Сюда относятся расходы на исследование рынка, подбор персонала, повышение квалификации сотрудников, приобретение современного оборудования.
Также в связи с внедрением системы бюджетирования предприятие ежемесячно будет нести расходы в сумме 16 тыс. руб. (192 тыс. руб. в год). Расходы на содержание отдела анализа составят 35 тыс. руб. ежемесячно (420 тыс. руб.), прочие расходы (на исследование рынка, изучение спроса потребителей, качества товаров) будут составлять 95 тыс. руб. в год. Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 7% и снизить расходы предприятия на 5%.
3.3. Экономическая оценка (оценка эффективности) предложенных мероприятий
1. Как уже отмечалось, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:
70 тыс. руб. – расходы на оптимизацию системы учета;
250 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы;
2 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;
30 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);
50 тыс. руб. - оборудование рабочего места;
30 тыс. руб. – создание системы планирования;
54 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;
5 тыс. руб. – разработка рейтинга клиентов;
300 тыс. руб. – создание системы распределения ответственности;
100 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Итого: 891 тыс. руб.
Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 10%. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления задолженностью.
Прирост выручки составит 2 672 тыс. руб. (26 722 тыс. руб. * 10%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 1 781 тыс. руб. (2 672 тыс. руб. – 891 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 356 тыс. руб. (1 781 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 1 425 тыс. руб.
Сведем данные расчеты в таблицу 3.1.
Таблица 3.1
Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью
№ Показатель Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1 Прирост выручки = 26722 тыс. руб. * 10% 2 672 2 Прирост затрат = 70 + 250 + 2 + 30 + 50 +30 + 54 + 5 +300 + 100 891 3 Прирост прибыли до налогообложения Стр. 1 – стр. 2 1 781 4 Прирост налога на прибыль = 1781 тыс. руб. * 20% 356 5 Прирост чистой прибыли = стр. 3 – стр. 4 1 425
Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия.
Рис. 3.1. Прогноз показателей после внедрения проекта мероприятий по управлению задолженностью
Таким образом, внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 1 425 тыс. руб.
2. Далее произведем оценку эффективности внедрения отдела анализа и системы бюджетирования. Для этого произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года.
Изменение выручки от реализации составило 1 871 тыс. руб. (26 722 тыс. руб. * 7%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 872 тыс. руб. (165+192+420+95), в том числе
165 тыс. руб. – расходы, связанные с внедрением мероприятий,
192 тыс. руб. – расходы на систему бюджетирования (16 тыс. руб.*12мес.);
420 тыс. руб. – расходы на содержание отдела анализа (35 тыс. руб.*12мес);
95 тыс. руб. – прочие расходы.
Внедрение комплекса мероприятий приведет к снижению затрат на 773 тыс. руб. ((20402 тыс. руб. + 5348 тыс. руб.)* 3%).
Таким образом, применение комплекса мероприятий приведет к приросту затрат на 99 тыс. руб. в год (872 тыс. руб. - 773 тыс. руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 1772 тыс. руб. (1 871 тыс. руб. - 99 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 354 тыс. руб. (1772*20%). Прирост чистой прибыли составит 1418 тыс. руб. (1772 тыс. руб. – 354 тыс. руб.)
Таблица 3.2
Расчет дополнительной прибыли
Наименование показателя Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки 26722 * 7% 1 871 2. Возникающие расходы = 165 + 192 +420 +95 872 3. Снижение расходов =(20402+5348)*3% 773 Продолжение таблицы 3.2 4. Эффект от внедрения мероприятий по созданию отдела анализа и системы бюджетирования Стр. 2 – стр. 3 99 5. Дополнительная прибыль стр. 1- стр.4 1 772 6. Прирост налога на прибыль стр.5 *20% 354 7. Чистый прирост прибыли стр.5 – стр.6 1 418
Таким образом, внедрение мероприятий по созданию отдела анализа и внедрения системы бюджетирования приведет к существенному увеличению выручки от реализации, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности.
Рис. 3.2. Прогноз показателей после внедрения проекта мероприятий по управлению денежными средствами
Таким образом, данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
Подводя итог проведенного исследования, необходимо отметить, что управление денежными средствами имеет большое значение для данного предприятия, так как обеспечивает финансовую стабильность деятельности предприятии. Предложенные мероприятия по управлению дебиторской задолженностью и денежными средствами предприятия являются высоко эффективными, так как они приведут к существенному приросту дополнительной прибыли на 2 843 тыс. руб. (1425 тыс. руб. + 1418 тыс. руб.).
Прирост дополнительной прибыли обеспечит наличие денежных средств на счетах предприятия, повысит платежеспособность, что приведет к сокращению зависимости от заемных средств, стабилизации финансового положения, что в свою очередь положительно скажется на конкурентоспособности предприятии.
Так как прибыль основной источник самофинансирования деятельности предприятия, то часть дополнительной прибыли в дальнейшем может быть направлена на расширение масштабов деятельности, внедрение новых товарных групп, выход на новые рынки сбыта, что приведет к росту финансового благополучия предприятия.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий по повышению качества управления дебиторской задолженностью и денежными средствами для исследуемого предприятия имеет практическую ценность.
Заключение
В ходе проведенного исследования в рамках первой главы было изучено понятие, сущность денежных средств. Также был проведен анализа движения денежных средств на примере ООО «Полюс» и определены направления совершенствования управления денежными средствами.
Выводы
1. В составе мобильных активов предприятия произошел прирост запасов и затрат на 1899 тыс. руб. или на 253,2%, но при этом дебиторская задолженность снизилась на 158 тыс. руб., а величина денежных средств сократилась на 552 тыс. руб. или на 98,91%. Это говорит о снижении ликвидности баланса ООО «Полюс».
2. Проведенное исследование денежных потоков предприятия показало, что 100%-ю долю поступлений составляют поступления от текущей деятельности. За анализируемый период поступления от инвестиционной и финансовой деятельности равны 0. Основными направлениями использования средств является текущая деятельность. В составе текущей деятельности основной статьей расходов является расходы на оплату товаров. При этом чистый поток денежных средств от текущей деятельности в 2010 году был положительным, а в 2011 году стал отрицательным.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2010 соответствовал норме, а в 2011 году ниже нормы. Данный коэффициент показывает, что на дату составления баланса предприятие может погасить 0,1% своих обязательств за счет наиболее ликвидных активов – денежных средств, что явно недостаточно.
4. Период обращения кредиторской задолженности сократился на 140,52 дней, что говорит о росте эффективности управления кредиторской задолженностью. Период оборота производственных запасов замедлился на 11,96 дней, а период оборота дебиторской задолженности ускорился на 178,53 дней. Что касается продолжительности финансового цикла, то его значение отрицательно в 2010 году, но динамика изменения показателя позитивная, что говорит о росте эффективности использования ресурсов. Следовательно, проведенный анализ свидетельствует о неэффективности использования денежных потоков предприятия.
Рекомендации
1. Улучшение управления дебиторской задолженностью: построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, осуществление планирования поступлений средств от дебиторов, разработка кредитной политики: внедрить стандарты оценки покупателей, распределить ответственность по управлению дебиторской задолженностью между всеми службами предприятия. Также было предложено внедрить автоматизацию управления дебиторской задолженностью.
2. Для совершенствования системы управления денежными средствами необходимо создание на предприятии отдела анализа для подробного анализа денежных потоков и внедрение системы бюджетирования. Рекомендуется составлять бюджет денежных средств, в котором будут отражены следующие показатели: остаток денежных средств на начало отчетного периода; поступление денежных средств за отчетный период; расход денежных средств за отчетный период; остаток денежных средств на конец отчетного периода
3. Затраты на разработку системы управления дебиторской задолженностью составят 891 тыс.руб., что принесет предприятию дополнительную прибыль в размере 1425 тыс.руб. Внедрение мероприятий по созданию отдела анализа и внедрения системы бюджетирования приведет к увеличению выручки от продажи на 1871 тыс.руб., при этом чистый прирост прибыли составит 1418 тыс.руб. Следовательно, все представленные рекомендации позволят повысить эффективность денежных потоков предприятия.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 29.06.2012);
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 02.10.2012);
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996г. № 129-ФЗ (ред. от 28.11.2011);
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. 30.11.2011)
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.07.1999 № 43н (ред. от 08.11.2010);
Положение по бухгалтерскому учету «Отчет о движении денежных средств» (ПБУ 23/2011)», утвержденное Приказом Минфина РФ от 02.02.2011 № 11н;
Приказ Минфина РФ от 02.07.2010 № 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций»;
Приказ от 23 января 2001 г. № 16 Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» (ред. 30.10.2010)
Постановление правительства РФ от 25.06.2003 № 367 Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»
Информационное сообщение Минфина России от 21.12.2009 «О раскрытии информации о финансовых вложениях организации в годовой бухгалтерской отчетности»
Абрамова М.А. Финансы и кредит: Учебное пособие. / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова – М.: ИД Юриспруденция, 2010. – 448 с.
Анализ финансовой отчетности /  Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2009. — 451 с. 
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 620 с.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2009.-240с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. – корр. РАН И.И. Елисеев. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 624с.
Бланк И.А.Управление финансовой стабильностью предприятия. -К.:Ника- Центр,Эльга, 2008. – 349 с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. 642 с.
Баранов В.В. Финансовый менеджмент. Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях. / В.В. Баранов. – М.: Дело, – 2008. – 271 с.
Данцова Л.В. , Никифирова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009 – 144c.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008 – 528с.
Казначевская Г.Б., Матросова О.В., Чуев И.Н. Менеджмент. - М.: Феникс, 2008 - 378с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2011 – 559с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011 – 1024с.
Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 – 528с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 592 с.
Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. – СПб.: Питер, 2010. 576с.
Менеджмент в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. – М.: ЭКМИ, 2008. – 120 с.
Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]
Пряничников С.Б. Финансовый менеджмент. – Н. Новгород: НОВО, 2009.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2007 год
Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.-М.: ИНФРА – М, 2005.651с.
Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – 2-е изд., перераб. и доп. _М.: Финансы и статистика, 2009
Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник/Под ред. А.А Володина. – М.: ИНФРА-М, 2009.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива, 2009 – 256 с.
Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.-М.:Финансы: ЮНИТИ,2008.-495 С.
Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2008.-535 с.
Экономика предприятия /Под ред. Н.А. Сафронов. – М.: ЮРИСТЪ, 2009
Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/
Моисеева Н.В. «Методы финансового оздоровления предприятий», журнал Проблемы современной экономики, N 2(2) http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=12098
Чаплыгин А.С., Яковенко Н.Н. Проблемы управления денежными потоками корпорации // статья опубликована на сайте http://science.ncstu.ru
Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния» http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=020400 – электронная библиотека
http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm – электронный информационный портал;
http://www.cfin.ru/press/afa/ - журнал «Аудит и финансовый анализ»
http://www.bbest.ru/osnfinmng/yprdenpot/pondenpot/?curPos=1 – справочно-информационный сайт/;
http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/upravlencu/finansovoe_planirovanie/124-528089.html – справочно-информационный сайт.
Приложение1
Бухгалтерский баланс
Коды 0710001 31 12 2011 7718861954
51 65 16 384(385) на 31 декабря 2011г.
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
Организация ____ООО «Полюс»_______________ по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН
Вид экономической по
Деятельности оптовая торговля______________ ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности ООО__
/частная________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.(млн.руб.) по ОКЕИ

Пояснения Наименование показателя На 01 декабря 2011г. На 31 декабря 2010г Актив
I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы Результаты исследований и разработок - - Основные средства 22 32 Доходные вложения в материальные ценности Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разделу I 22 32 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
2649
750 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность 5944 6102 Финансовые вложения Денежные средства 6 558 Прочие оборотные активы Итого по разделу II 8599 7410 БАЛАНС 8621 7442
Форма 0710001с.2
Пояснения Наименование показателя На декабрь 2011г. На 31 декабря 2010г. ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей
10
10 Собственные акции ( ) ( ) Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток). 413 19 Итого по разделу III 423 29 IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства Резервы под условные обязательства Прочие обязательства Итого по разделу IV 0 0 V. КРАТКРСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
960 Кредиторская задолженность 7238 7413 Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие обязательства Итого по разделу V 8198 7413 БАЛАНС 8621 7442
Отчет о прибылях и убытках
Коды 0710001 31 12 2011 7718861954
51 65 16 384(385) За год 2011г.
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
Организация ____ООО «Полюс»_______________ по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН
Вид экономической по
Деятельности оптовая торговля______________ ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма собственности ООО__
/частная________________________________ по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. (млн.руб.) по ОКЕИ

Пояснения Наименование показателя За год 2011г. За год 2010 г. Выручка 26722 11303 Себестоимость продаж (20402) (8727) Валовая прибыль(убыток) 6320 2576 Коммерческие расходы (5348) (2206) Управленческие расходы ( ) ( ) Прибыль (убыток) от продаж 972 370 Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате ( ) ( ) Прочие доходы 5100 360 Прочие расходы (5763) (699) Прибыль (убыток) до налогообложения 309 31 Текущий налог на прибыль (62) (6) В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 247 25
Пояснения Наименование показателя За ______
20__г За_____
20___г СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемы в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода Базовая прибыль (убыток)на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию
Положение по бухгалтерскому учету «Отчет о движении денежных средств» (ПБУ 23/2011)», утвержденное Приказом Минфина РФ от 02.02.2011 № 11н. П. 12-13
2
Функции денег
Мера стоимости
Средство обращения
Средство платежа
Средство накопления и сбережения
Мировые деньги
(1.5)
(1.6)
Гл. бухгалтер
Складская служба
Генеральный директор
Отдел продаж
Отдел доставок
Водитель
Отдел снабжения
Кладовщик
Менеджер
Менеджер
Бухгалтер
Главный бухгалтер
Бухгалтер по учету денежных средств и расчетов
Бухгалтер по учету товаров
Бухгалтер по учету заработной платы