Анализ и совершенствование системы адаптации персонала в организации на примере "ОАО Седьмой континент"

Оглавление
Введение
Глава I Основные научные концепции адаптации персонала в организации
1.1.Адаптация – понятие, виды и факторы.
1.2.Необходимость адаптации, ее цели, организация и оценка эффективности.
1.3. Особенности адаптации в российских организациях
Глава II Анализ системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Седьмой континент»
2.2. Аудит системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»
2.3. Основные проблемные области системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»
Глава III Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»
3.1. Планирование и разработка программ адаптации.
3.2. Процедуры и действия в рамках программы адаптации
3.3. Содержание программы адаптации, оценка ее итогов и эффективности.
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

3.2. Процедуры и действия в рамках программы адаптации
Участники процедуры адаптации:
руководитель: обеспечивает разработку программ адаптации, контролирует их выполнение, организует подготовку необходимых документов, оценивает результаты прохождения испытательного срока;
менеджер по персоналу знакомит новичка с ОАО «Седьмой Континент», Универсамом; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, совместно с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая новичку динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в Универсаме, так и индивидуальную программу, которая направлена на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в данной программе для каждого работника определяет его непосредственный руководитель или наставник);
наставник помогает новичку в освоении технологий, понимании специфики и динамики бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.
В процессе адаптации работа руководителя, менеджера по персоналу и наставника новичка зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Менеджером по персоналу и непосредственным руководителем новичка совместно проводится:
оценка профессионального уровня новичка с целью разработки для него наиболее эффективной программы адаптации;
определение круга задач нового сотрудника на первые дни;
объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
назначение наставника;
разработка системы стимулирования, цель которой – повысить заинтересованность наставника в успешной адаптации его «подопечного».
Менеджером по персоналу сообщаются новичку следующие сведения:
об ОАО – история, виды деятельности, развитие, организационная структура, внутренние отношения, ключевые фигуры, нормы, процедуры, стандарты, тенденции, традиции, наиболее важные документы;
о бизнесе – товары, услуги, потребители, приоритеты, проблемы, клиентская политика;
об экономическом положении ОАО – прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
об охране труда и технике безопасности;
о правилах внутреннего распорядка;
о заработной плате – нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
о дополнительных льготах – выходные пособия, возможность обучения, страхование, наличие буфетов, столовых, оздоровительных центров;
о режиме труда и отдыха – порядок предоставления отгулов и отпусков;
о вопросах управления персоналом – испытательный срок; дисциплина, поощрения и взыскания; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации; оценка работы; перемещения, увольнения; права и обязанности; условия назначения на должность;
о решении бытовых проблем.
Этап 2. Вхождение в должность
Непосредственным руководителем предоставляется новичку следующая информация:
функции подразделения: организация и структура; направления деятельности; цели и приоритеты; связь с другими службами ОАО; взаимоотношения в подразделении;
рабочие обязанности и ответственность: должностная инструкция, обязанности и ответственность; детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и ОАО в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; возможность личных телефонных разговоров; отношения с сотрудниками из других подразделений; поведение на рабочем месте; использование оборудования; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, обращая особое внимание на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.
Наставник новичка должен довести до него:
должностные обязанности (с практическими комментариями);
правила компенсации возможных затрат;
требования к конфиденциальности информации;
внутренний распорядок;
стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в ОАО, Универсаме;
основные процедуры и политика в отношении персонала;
организационную структуру и схему подчинения (если необходимо);
процедуры коммуникации и связей по должности;
информацию о традициях подразделения, в котором будет работать новичок.
Этап 3. Действенная ориентация
Каждую неделю испытательного срока менеджером по персоналу проводятся беседы с новичком, чтобы знать его мнение о задачах, принципах организации деятельности в ОАО, Универсаме, социально-психологическом климате, корпоративной культуре, насколько они соответствуют личным целям, ожиданиям, стереотипам, установкам. Новичком оцениваются следующие аспекты собственной работы:
интерес к профессии, должности;
стремление к совершенствованию в выбранной специальности;
психологический комфорт и безопасность;
справедливость;
затрачиваемые усилия.
Менеджером по персоналу выявляются психологические сложности в процессе адаптации новичка, оказывается помощь в их успешном преодолении.
Кроме того, менеджером по персоналу на основе оценок непосредственного руководителя и наставника совместно с ними составляется программа личностно – профессионального развития новичка.
Действия руководителя и наставника:
провести собеседование, чтобы выявить потребности новичка в дополнительной информации;
оценить результаты деятельности за прошедшую неделю, проанализировать успехи, а также неудачи (выявление причин неудач и способов их преодоления);
определить типы задач, необходимые для освоения на данном этапе;
составить или корректировать программу личностно-профессионального развития;
узнать у новичка впечатление об ОАО, соответствие его ожиданиям, прогнозировать возможности согласования целей, принципов, а также проектировать пути достижения их взаимного соответствия; выявлять его пожелания.
Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти понятия идентифицируют. Однако, второе – юридическое является одним их элементов первого. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Руководству ОАО необходимо помнить, что судебные последствия будут исключены в случае правильной организации процесса адаптации, когда результаты всех этапов зафиксированы и запротоколированы.
3.3. Содержание программы адаптации, оценка ее итогов и эффективности.
Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях ОАО «Седьмой континент» и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в ОАО, Универсаме, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Данную программу должны использовать:
Управляющий Универсама;
руководители структурных подразделений;
сотрудники Универсама, назначенные наставниками новых работников;
менеджер по персоналу.
Программа адаптации состоит из двух частей – общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.
Начнем с первого дня работы нового сотрудника. Этот день в определенной степени критичен для успешного вхождения работника в организацию. Именно первый день определяет во многом настрой, с которым работник будет работать в Универсаме. С другой стороны новичок должен чувствовать, что его ценят и позитивно воспринимают. Ему не терпится попробовать «реальной работы», а не просто заполнять формы и читать нормативные документы. И, если руководство Универсама хочет сделать систему адаптации эффективной, необходимо в этом идти навстречу новичку. В этой связи необходимо:
подготовить рабочее место и коллег по работе к прибытию нового сотрудника;
сделать первый день его работы на позитивной волне через общественные контакты (обход территории, обед) с непосредственным руководителем, коллегами по работе, менеджером по персоналу;
предоставить ему возможность выполнить некоторые реальные задания, пусть даже с посторонней помощью;
информировать его о требуемых стандартах работы и о том, что от него ожидает руководство.
Разберем подробно данные действия в контексте более подробных перечней шагов, которые должны быть выполнены от лица Универсама. Первые два перечня шагов касаются подготовки организации к первому дню работника и списка документов, которые должны быть предоставлены сотруднику до первого дня работы. Данные вопросы отражены ниже.
Подготовка организации к первому дню работы нового сотрудника:
послать приветственное письмо работнику, подтверждающее дату, время и место, куда должен придти работник в первый день;
письменно информировать коллег по работе нового сотрудника о дате его выхода на работу и его должностных обязанностях;
подготовить рабочее место нового сотрудника, удалить «следы» предыдущего владельца данного рабочего места;
заказать для нового сотрудника канцелярские принадлежности;
заказать пропуск;
заказать визитные карточки, если это необходимо;
подготовить для него офисное оборудование (компьютер, телефон и т.д.);
подготовить необходимые письменные материалы;
назначить наставника;
подготовить письменные стандарты выполнения работы;
организовать первый обед работника;
скоординировать первые задания работнику;
спланировать обучение работника.
Список документов, которые должны быть представлены сотруднику до первого дня работы:
карта района, где находится офис компании и карта здания. Места для парковок автомобилей;
дата, время и место прихода в первый рабочий день;
фамилия, имя и отчество первого руководителя, месторасположение его офиса;
часы работы;
справочник работника;
схема гарантий и компенсаций;
внутрифирменная газета;
устав одежды;
должность и вилка оклада в системе оплаты труда с указанием иерархии должности в этой системе;
копия должностной инструкции;
программа прохождения испытательного срока;
организационная структура фирмы и организационная структура подразделения, в котором будет работать сотрудник;
коллективный договор, в случае если в компании имеется профсоюз.
Ниже автором приводятся рекомендации по перечню мероприятий первого дня нового сотрудника, а также заданий первого дня.
Мероприятия первого дня нового сотрудника:
приветствие непосредственного руководителя;
приветствие от коллег по работе;
экскурсия по зданию;
обсуждение должностной инструкции и плана обучения;
представление наставнику;
первый обед (с коллегами по работе, непосредственным руководителем, наставником, менеджером по персоналу);
заполнение кадровых форм;
обсуждение процедуры информирования администрации в случае отсутствия на работе;
получение заранее подготовленных письменных материалов, связанных с трудовой деятельностью, обсуждение правил заказа и получения канцелярских принадлежностей;
обсуждение политики компании в области курения;
обсуждение техники охраны труда и техники безопасности;
получение именной карточки работника;
получение ключей, места для переодевания и хранения личных вещей;
выполнение первых заданий;
обсуждение правил пользования телефонной системой и компьютерной системой, включая электронную почту;
обсуждение дисциплинарных процедур.
Задания первого дня нового сотрудника:
программирование телефонной системы под нового работника;
организация файловой системы и системы хранения документов;
планирование встреч с ключевыми сотрудниками в контексте деятельности нового работника;
встречи с ключевыми сотрудниками в контексте деятельности нового работника;
изучение материалов от предыдущего работника;
пробное использование инструментов, необходимых для работы;
участие в программе обучения новых сотрудников;
самостоятельная экскурсия по зданию с помощью заранее подготовленного теста на знание помещений и сотрудников;
изучение материалов связанных с охраной труда и техникой безопасности;
изучение письменных процедур связанных с работой;
выполнение некоторых должностных обязанностей: продажа товара или услуги, печать писем и т.д.
По окончанию адаптационного периода дается заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Пример листа оценки деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока приведен в Приложении 5.
Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по персоналу и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:
цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ОАО, знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».
Очень часто новые работники начинают тонуть в море предоставляемой информации. Автор рекомендует проводить блиц-тесты по результатам адаптации, или (что еще лучше) ее фрагментам на усвоение предоставленного материала. Пример подобного вопросника приведен ниже.
Когда наше Общество было создано?
Каковы основные продукты и услуги, предоставляемые нашим Обществом?
Наиболее популярный продукт (услуга), предоставляемый нашим Обществом?
Кому Вы звоните, в случае невозможности выхода на работу?
Каков график Вашей работы и др.
Заключительной частью процедур оценки и введения в должность нового работника является установление обратной связи и получение оценки самой процедуры. На данном этапе:
новый работник, его руководитель, наставник и менеджер по персоналу оценивают процесс адаптации на предмет его эффективности и достижения поставленных целей
новый работник получает обратную связь по результатам его работы в период испытательного срока.
Можно считать процесс адаптации завершенным, если:
новый работник получил необходимый объем знаний и навыков, способен применить его в работе;
работа стала для него привычной, отсутствуют напряжение, неуверенность, страх;
поведение нового сотрудника соответствует требованиям его должности и начальства;
рабочие показатели нового сотрудника соответствуют установленным для данной должности нормативам;
новый сотрудник испытывает удовлетворение от выполняемой работы, считает справедливой оценку своего трудового вклада.
Учитывая отсутствие правовых норм, регулирующих процедуры введения в должность, все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер. Каждая организация индивидуально решает, нужно ли использовать программу адаптации, в каком объеме, стоит ли вносить какие-либо дополнительные аспекты.
Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ОАО.
Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.
Очевидно, что для руководства ОАО «Седьмой континент» данный проект будет иметь ценность, результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Руководство ОАО заявило, что будет считать внедрение современных технологий подбора, найма и адаптации персонала успешным, если к концу года производительность труда персонала вырастет на 2%.
Расходы на реализацию проекта будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение членов рабочей группы, руководителей и ключевых специалистов – во внерабочее время. Автор настоящей работы считает, что необходимо провести с вышеуказанными специалистами программу обучения на тему «Адаптация персонала». Проведение данной программы обучения можно поручить внешнему тренеру. Также полезно участие в работах над системой адаптации внешнего консультанта.
Реальные же расходы могут быть следующими:
единовременные расходы:
раздаточные материалы для программы обучения – 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр сотруднику, проводящему занятия + экземпляр в архив ОАО. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;
оплата преподавателя – 18000 руб.;
дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;
оплата Консультанту за участие в проекте – 50000 руб.
временные затраты участников рабочей группы проекта в стоимостном выражении приведены в таблице 12.
Таблица 12
Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении
Члены рабочей группы Оклад,
руб. Час.ставка,
руб. Затраты
вр-ни,
час Затраты,
руб. Управляющий 80000 455 16 7280 Руководитель торгового отдела 40000 227 16 3632 Менеджер по персоналу 30000 170 24 4080 Специалист отдела маркетинга 25000 142 16 2272 Специалист АХО 25000 142 16 2272 ИТОГО 19536 Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы;
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 2000 руб. Длительность проекта – 2 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.
ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 93096 руб.
Полученные результаты сведены в таблицу 13
Таким образом, после реализации данного проекта балансовая прибыль Универсама вырастет на 16%, удельная рентабельность – на 2%. Проект можно считать экономически эффективным.
Таблица 13
Показатели эффективности хозяйственной деятельности Универсама до и после реализации проекта
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2011 2012 Изменение +/- % 1 Объем продаж Тыс. руб 231095 235726 4631 2 2 Издержки обращения Тыс. руб 202462 202555 93 0,1 3 Численность работающих Чел. 86 86 0 0 4 Балансовая прибыль
(с.1 – с.2) Тыс. руб. 28633 33171 4538 16 5 Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100% % 12 14 2 6 Производительность труда (с.1/c.3) Тыс.руб./
чел. 2687 2741 54 2 Выводы:
В ходе проведенной оценки принятых в Универсаме технологий адаптации персонала автором был сделан вывод, что процедуры адаптации надо во многом создавать с «0». Предложен эффективный механизм адаптации новых сотрудников Универсама. Однако в очередной раз следует напомнить, что, ввиду достаточной кропотливости данного механизма, его может позволить себе лишь стабильная организация. С другой стороны, эффективная адаптация работников выполняет роль механизма, способствующего стабильности организации.
Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
изложены основные научные концепции адаптации персонала в организации, особое внимание при этом уделено особенностям адаптации в российских организациях;
дана краткая характеристика ОАО «Седьмой континент»;
проведен аудит системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент» на примере Универсама «Боровское,56»
выявлены основные проблемные области системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»;
разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Седьмой континент»;
произведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий.
Понятие адаптация происходит от латинского adapto – приспособляю.
Степень совершенства того или иного приспособления появившегося в процессе адаптации, определяется внешней средой, и потому приспособление всегда относительно. Приспособленное к одним условиям, к одному уровню организации, оно перестает быть таковым в других условиях, на других уровнях.
Наибольший интерес с позиции управления персоналом представляет производственная адаптация, поскольку именно она помогает в наиболее короткие сроки формировать у нового работника требуемый уровень производительности и качества труда. Структура производственной адаптации весьма сложна, по сути, это единство, в которое входят:
профессиональная адаптация;
социально-психологическая адаптация;
общественно-организационная адаптация;
культурно-бытовая адаптация;
психофизическая адаптация.
Результат профессиональной адаптации – определенный уровень овладения профессиональными навыками и умениями, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. В процессе производственной адаптации проводится ознакомление с профессиональной работой, приобретаются навыки профессионального мастерства, сноровки, которые являются достаточными для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.
Эффективное управление процессом адаптации требует большой организационной работы. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.
Открытое акционерное общество «Седьмой Континент» создано в 1994 году. В настоящее время ОАО представляет собой международную розничную торговую сеть и является одним из лидеров российского розничного рынка.
ОАО «Седьмой Континент» позиционирует себя как ответственного и надежного работодателя, гарантирующего своим сотрудникам и соискателям интересную работу, конкурентоспособную заработную плату, социальные гарантии и льготы, полное соблюдение норм Трудового законодательства РФ, а также широкие возможности карьерного роста.
Анализ системы адаптации персонала проводился автором на примере одного магазина торговой сети «Седьмой Континент» – «Универсама Боровское, 56».
Эффективность предприятия Универсама на конец 2011 года по ряду параметров заметно снизилась по сравнению с 2010 г. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи с сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. Автор считает, что в значительной степени эти результаты связаны с ухудшившейся работой персонала. В частности, в исследуемом периоде (2009 – 1011 гг.) в Универсаме произошло существенное увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет, что означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Также произошло снижение общего профессионального уровня персонала Универсама, что предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.
Текучесть персонала в Универсаме весьма высока, по итогам 2011 года составила 37%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из Универсама в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Универсаме, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.
Аудит системы адаптации персонала в Универсаме показал, что система нуждается совершенствовании, а во многом – в разработке с «0».
Автор настоящей работы считает, что в части адаптации персонала в Универсаме присутствуют следующие проблемные области:
в документах, представленных в Универсаме («Регламент по адаптации новых сотрудников» слабо выражена роль руководства и менеджера по персоналу;
преимущества адаптации практически не доводятся до сведения коллектива и вновь принимаемых работников;
можно констатировать наличие в той или иной мере документально оформленных программ адаптации для кассиров и продавцов Универсама. Для прочих работников Универсама программы не разрабатываются, процесс ограничивается экскурсией по Универсаму и кратким рассказом менеджера по персоналу;
из печатных материалов, выдаваемых на руки новичкам для самостоятельного изучения в процессе адаптации, можно отметить выдержки из «Регламента по адаптации новых сотрудников» (для кассиров и продавцов) и корпоративную газету «Семерка»;
преобладающую роль в процессе адаптации персонала в Универсаме несут наставники. Назначение наставников и прикрепление их к новым сотрудникам выполняется формально, процедуры поощрения наставников не проработаны;
оценочные процедуры как в процессе адаптации, введения в должность, испытательного срока, так и по завершению их организованы формально, зачастую нигде не фиксируются и не протоколируются.
В настоящей работе автором усовершенствованы (а по сути – разработаны) технологии адаптации персонала ОАО «Седьмой Континент»
Особое внимание уделено:
анализу возможностей использования сторонних организаций, специалистов, совершенствования технологий. В частности, предложена методика анализа целевых групп работников ОАО «Седьмой Континент»;
систематизации процедур адаптации. Подготовлен примерный перечень тем адаптации, которые могут использоваться как при подготовке программ адаптации для новых работников ОАО, так и для сотрудников ОАО, назначенных на новые должности. Представлены сферы ответственности в процессе адаптации непосредственного руководителя нового сотрудника, наставника, менеджера по персоналу. Подробно описан алгоритм подготовки организации как к первому рабочему дню нового сотрудника, так и последующим этапам программы адаптации;
необходимым методическим материалам и документам. В частности, разработаны несколько вопросников, представлены листы оценки деятельности сотрудника в период прохождения им испытательного срока, лист адаптации, блиц-тест по результатам адаптации на усвоение предоставленного материала;
оценке социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. В результате проведенных расчетов подтверждена экономическая эффективность представленных предложений.
Результаты исследования и рекомендации обсуждены с руководством организации и получили положительную оценку.
Внедрение проекта (примерная продолжительность – 2 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Седьмой Континент».
Список использованных источников и литературы
I.Источники
1.1. Опубликованные источники
Конституция Российской Федерации. – М.: Виктория плюс, 2012. – 48 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
Неопубликованные источники
Регламент по адаптации новых сотрудников ОАО «Седьмой Континент»
II. Литература
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.:Сирин,2002.–256 с.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, № 13
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. Ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. И доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
www.hr-portal.ru
www.7cont.ru
Приложения
Приложение 1
Рекомендованный план стажировки нового сотрудника
………
Наставник находится рядом со стажером на всем протяжении стажировки.
Наставник знакомит стажера с торговым залом, расположением отделов и подсобных помещений.
Для продавцов
Наставник выводит сотрудника на стажировку в отделы, не требующие специальной профессиональной подготовки.
1 рабочая смена – работа с сопутствующими товарами
знакомство с ассортиментом;
правила выкладки товаров;
наличие ценников;
соблюдение товарного вида продукции;
отслеживание сроков реализации
рабочие смены – работа с кондитерскими изделиями
4.2.1. 1 рабочая смена в торговом зале
знакомство с ассортиментом;
правила выкладки товаров;
наличие ценников;
соблюдение товарного вида продукции;
отслеживание сроков реализации;
4.2.2. 1 рабочая смена – за прилавком
знакомство с ассортиментом;
правила выкладки товаров;
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, № 13 – С.133
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – С.408
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – С.118
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – С.116
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – С.391
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – С.361
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – С.113
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – С.369
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – С.128
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – С.177
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – С.49
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – С.180
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – С.364
Гипермаркетом считается предприятие торговли, которое реализует продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента преимущественно по форме самообслуживания, торговой площадью от 5000 м².
Супермаркетом считается крупный магазин самообслуживания, который торгует товарами повседневного спроса (преимущественно продовольственными)
Информация из открытых источников, например с сайта ОАО «Седьмой Континент»
57
Управляющий
Секретарь-референт
Торговый отдел
Административно-хозяйственный отдел
Отдел по работе с клиентами
Отдел маркетинга и рекламы
Менеджер по персоналу
Бухгалтерия