Бюджеты, их значение в управленческом учете.

Содержание
Введение
Глава 1. Бюджетирование в системе планирования
1.1.Понятие бюджетов в управленческом учете и их функции
1.2.Типы бюджетов
1.3.Состав генерального бюджета
1.4.Правила и принципы бюджетирования
Глава 2. Система бюджетирование хозяйственной деятельности ООО «Руссфом»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Руссфом»
2.2. Состав и содержание основного бюджета ООО «Руссфом»
2.3. Контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-хозяйственной деятельности ООО «Руссфом»
2.4. Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования в ООО «Руссфом»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Стоит отметить, что клиентская часть программного обеспечения может быть установлена на любом количестве компьютеров, лицензии ограничивают лишь число пользователей, одновременно работающих с сервером.
Достоинства:
- по мнению экспертов у PlanDesigner наиболее дружественный интерфейс. Преимущество то, что на экран выводится только необходимая информация. За счет реализованной функции «перетаскивания» (drug & drop) настройка требуемых аналитик, показателей, бюджетных форм и отчетов не представляет труда. Очень удобно вводить формулы, добавлять бюджетные статьи, видоизменять формы отчетов и вносить другие корректировки посредством визуальных средств. С этим вполне может самостоятельно справиться финансовый специалист, не прибегая к помощи программистов.
- программа позволяет выстроить прозрачную схему бюджетирования с детализацией по всем этапам . В PlanDesigner достаточно удобно реализованы функции формирования, согласования и контроля исполнения бюджета, их можно настроить самим под себя. Программа поддерживает мультивариантность процедур согласования бюджетов. Таким образом, группы компаний могут использовать различный порядок согласования для каждой бизнес-единицы.
- эксперты отмечают также аналитические качества PlanDesigner, что система позволяет расшифровать интересующий показатель самым подробным образом, вплоть до первичных документов. И поскольку она полностью совместима с учетными программами, существует также возможность перейти, например, непосредственно в «1С». Интересна реализация функции графического анализа (диаграммы или графики).
Недостатки:
-в большинстве своем эксперты существенных недостатков у системы не обнаружили. Хотя программа и обладает богатыми возможностями для построения бюджетной модели, но их реализация представляется трудоемкой.
Выводы: по мнению экспертов, система подойдет для автоматизации финансового планирования средним и крупным компаниям из любой отрасли.
2. Bplan. Коробочное решение для бюджетирования BPlan существует на рынке с августа 2003 года, имеет репутацию простой в освоении и эксплуатации программы с достаточным набором функций. До недавнего времени ее реализацией и поддержкой занималась компания ITeam, сейчас – одноименная компания BРlan.
Достоинства:
- установка программы BPlan не вызывает сложностей и не требует привлечения консультантов, к работе в ней можно приступить сразу, интерфейс программы – довольно простой и удобный для понимания. По мнению многих экспертов, в интерфейсе можно разобраться,имея опыт успешной работы с MS Excel.
-к достоинствам BPlan можно отнести простоту и гибкость настройки бюджетной модели. Программа позволяет оперативно разрабатывать и вносить изменения в модель, подстраивать ее под изменяющиеся тенденции бизнеса, вводить новые направления в уже существующую бюджетную структуру. При этом сам процесс изменений в целом прозрачен и прост в исполнении. Несомненный плюс системы в том, что менеджер бюджетного процесса сам настраивает нужные иерархии, вводит объекты и разрезы анализа. За счет поддержки иерархии элементов в бюджетной модели успешно реализована возможность консолидировать бюджеты отдельных центров ответственности и предприятий. Отмечу функцию план факт-анализа – есть возможность оперативно отслеживать фактические данные на предмет отклонений от целевых параметров и контролировать процент выполнения плана. При этом данные можно детализировать по заданной иерархии на более мелкие элементы.
Недостатки:
- по мнению экспертов, основной недостаток BPlan – отсутствие интеграции с учетными системами, например с «1С».
-то, что система не интегрирована со специализированными бухгалтерскими программами, увеличивает трудозатраты при анализе фактических данных.
- как отметили эксперты, некоторые функции в BPlan реализованы не в полной мере. В программе можно разграничить права доступа к отдельным элементам бюджетной модели, но нельзя отследить факты внесения изменений конкретными пользователями. Или другой пример: система позволяет разрабатывать формы и отчеты в разрезе требуемых аналитик, но не дает возможности корректировать или настраивать внешний вид отчетов.
Выводы: по мнению экспертов, BPlan подойдет малым предприятиям, а также средним из тех, которые только создают процедуру бюджетирования. Программа содержит несколько шаблонов бюджетов. Это облегчит старт и позволит сэкономить время при формировании бюджетной модели.
3. «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы». Программа «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» (группа компаний «ИНТАЛЕВ») появилась на рынке в 2001 году. На сегодняшний день она позволяет автоматизировать не только бюджетирование, но и другие функции финансового управления. По стоимости эта система сопоставима с PlanDesigner. В зависимости от версии программы и количества лицензий одно рабочее место обойдется в 24–85 тыс. рублей (без а НДС).
Достоинства:
- в отличие от других тестируемых программ «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» построена на базе «1С». Соответственно планирование той или иной хозяйственной операции осуществляется в форме транзакций (проводок). По поводу этой особенности мнения экспертов разделились.
- как достоинство ее отметили те, для кого «1С» – привычная среда обитания. Программа имеет удобный и привычный в обращении интерфейс. Система двойной записи, аналогичная бухгалтерским проводкам, позволяетформировать прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств косвенным методом за любой период и в любом разрезе. Благодаря чему можно всегда оперативно ответить на любимый вопрос акционеров: «Если прибыль за период составляет Х, то почему свободных средств за тот же период Y? Или попросту: Где деньги?» Благодаря возможности полной интеграции с «1С» пользователь может просмотреть интересующую его аналитику вплоть до каждого начисленного расхода и дохода и закрывающих актов. Если требуется, можно непосредственно перейти в источник данных и просмотреть номера и комментарии к закрывающим актам».
- эксперты отметили должное качество настройки процессов сбора и агрегации бюджетных показателей, а также реализации процесса согласования бюджета. Инструментарий программы позволяет настроить любую бюджетную модель. Сценарии легко разрабатываются и сравниваются. Для моделирования отчетов можноиспользовать как собственный построитель отчетов «ИНТАЛЕВ», так и предоставленный программой «1С».
- к достоинствам программы можно отнести качество реализации план-графика согласований, возможность отслеживать показатели эффективности (KPI) без запуска полного клиента и просматривать отчеты через web-портал, а также полноценный документооборот (с сохранением версий документов).
- программный продукт позволяет построить прозрачную и удобную для контроля систему формирования и согласования бюджетов, формировать и настраивать отчеты можно в любых требуемых для анализа аналитиках. Причем количество аналитических разрезов практически не ограничено, вполне по силам реализовать все необходимые требования к параметрам предоставления информации. Хотя что касается простоты и гибкости настроек бюджетной модели, по мнению экспертов, «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» несколько уступает PlanDesigner. У последней системы более удобный способ создания форм отчетов и набора требуемых аналитик (drug & drop).
Недостатки:
- принципиальных недостатков в «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» эксперты не обнаружили, тем не менее ряд замечаний был сделан. Интерфейс программы мог бы быть менее громоздким, лучше упростить, предоставляя при этом пользователю возможность добавлять необходимые элементы. Как, например, это реализовано с настройкой панели инструментов в MS Excel. К минусам системы относится некоторая сложность и трудоемкость изменения отчетов, построения плана счетов, да и настройки системы в целом.
Выводы: эксперты сошлись во мнении, что «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» подойдет как средним, так и крупным разветвленным компаниям. Систему лучше использовать совместно с «1С:Бухгалтерия» или «1С:Управление промышленным предприятием», поскольку ее эксплуатация в чистом виде потребует дополнительных настроек обмена данными. Как уже упоминалось, увязка с «1С» показалась удобной не всем экспертам. В целом программа произвела позитивное впечатление. Но поскольку она «заточена» под «1С», ее нет смысла устанавливать тем компаниям, в которых используется другая учетная система.
Эксперты считают, что эта система скорее для зрелых компаний с устоявшейся организационной структурой, а не для тех кто находится на стадии бурного роста и развития. Когда часто корректируются бюджеты, меняется организационная структура, пересматриваются принципы бюджетирования в целом, возникает необходимость в оперативной подстройке системы бюджетирования. В подобной ситуации «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» может оказаться менее мобильной системой, чем, например, PlanDesigner.
«Красный директор». Программа «Красный директор», выпускаемая компанией B-Micro с февраля 1997 года, позиционируется как простое коробочное решение для бюджетирования, обладающее минимально необходимым набором функций и не вызывающее сложностей при установке. Стоимость одного рабочего места сравнительно невелика – от 100 до 200 долларов (в том числе НДС).
Достоинства:
- главное достоинство программы, отмеченное большинством экспертов, – качество реализации платежного календаря. «Красный директор» отличается простотой интерфейса, но по удобству работы в нем уступает аналогам (BPlan, PlanDesigner). Настройку бюджетной модели можно назвать сравнительно гибкой, формы стандартных отчетов в целом достаточно удобны. Есть возможность создания нескольких сценариев развития компании и последующего план-факт анализа по каждому из них.
- программу довольно просто освоить при помощи встроенного путеводителя, эксперты отмечают также как плюс возможность проектного бюджетирования.
Недостатки:
- в отношении недостатков системы взгляды экспертов разошлись. Одни отмечают, что отчеты в программе нацелены скорее на оперативный контроль, а не на анализ бюджета. Для успешной реализации этой идеи не хватает интеграции с системами банк-клиент.
Другие , что интерфейс «Красного директора» показался крайне неудобным, также к недостаткам отнесли невозможность формирования настраиваемых (нестандартных) отчетов.
Выводы: «Красный директор» будет полезен компаниям, нуждающимся скорее в инструменте для оперативного планирования и контроля денежных потоков, чем в полноценной системе автоматизации бюджетирования. Возможно, программа пригодится небольшим предприятиям, имеющим крайне ограниченный бюджет на программное обеспечение.
«Быстрый старт. Бюджетирование». Коробочное решение «Быстрый старт. Бюджетирование» (разработчик – Cogito Management Consulting) появилось на рынке весной этого года и стоит относительно недорого – около 5 тыс. рублей за одно рабочее место (без учета НДС). Программа разработана на базе MS Access, имеет три варианта решения – для производственного, торгового и проектно-ориентированного предприятия. По словам представителей компании, доработка программы под нужды конкретного пользователя занимает около месяца.
Достоинства:
- по мнению экспертов, коробочное решение «Быстрый старт. Бюджетирование» – самый экономичный и соответственно упрощенный вариант автоматизации бюджетирования из участвующих в тестировании систем. Программа обладает минимально необходимым набором функций и встроенных отчетов. Настройка бюджетной модели возможна посредством инструментов MS Access. В программу заложены практически все методы и подходы, используемые при финансовом планировании. Есть возможность произвести необходимые расчеты тех или иных плановых показателей. Гибкость настройки бюджетной модели в системе обеспечена за счет простого способа изменения справочников и аналитик.
- к положительным сторонам программы стоит также отнести простоту и удобство работы в ней.
Недостатки:
- как отметили эксперты, поскольку «Быстрый старт. Бюджетирование» позиционируется как простое и доступное решение, не имеет смысла требовать от него тех же функций, которые есть в более дорогостоящих решениях. Однако разработчикам стоило бы избавиться от нескольких недочетов. Так, экспертам показался неудобным интерфейс программы: не очень понятна логика структурирования таблиц по разделам системы.
Выводы: по мнению экспертов, функционала программы будет достаточно для малых компаний.
Лучшие из лучших. Эксперты на первое место ставят программу PlanDesigner, на втором месте с небольшим отрывом «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы». Третье и четвертое место заняли соответственно BPlan и «Красный директор». На последнем месте – коробочное решение «Быстрый старт. Бюджетирование».
Данная расстановка мест не претендует на истину в последней инстанции. Выбор должен в первую очередь опираться на стоящие задачи, специфику предприятия и финансовые возможности.
Заключение
В настоящей работе раскрыты теоретические аспекты бюджетирования. В практической части рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО «Руссфом» и система бюджетирования на предприятии. Рассмотрена последовательность формирования основного бюджета и контроль затрат по центам ответственности и функциям производственной хозяйственной деятельности компании ООО «Руссфом», также даны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования..
Тема данной работы раскрыта полностью, поставленные задачи решены.
В заключении хотелось сказать о недостатках систем бюджетирования. Недостатком в отечественных компаниях химической промышленности является недостаточность отсутствие его связи с общей стратегией фирмы. А также дороговизна внедрения системы бюджетирования, необходимость обучения кадров, согласование информационных потоков между структурными элементами промышленного предприятия с определением центрального координирующего органа.
Выбор системы бюджетирования должен быть непосредственно связан со структурой основных целей компании и, следовательно, с ее организационной структурой, обусловленной производственной спецификой ее деятельности.
В компании используется бюджетная модель финансовых потоков. Эта модель считается самой распространенной. Обусловлено это тем, что ее внедрение может быть проведено в достаточно сжатые сроки – бюджетных форм в модели немного, и число взаимосвязей между различными их показателями сведено к минимуму. Модель считается относительно простой, и в части внедрения в деятельность предприятия, и в использовании. Главное следствие этого – невысокая стоимость внедрения. В основе этой модели бюджетирования лежит БДДС, и основная цель его составления – управление платежеспособностью компании. Данную модель сложно назвать комплексной, однако ее внедрение дает возможность следить за финансовым состоянием бюджетируемой структуры.
При использовании указанной модели сотрудники, ответственные за подготовку бюджетов, составляют по компании и по ее подразделениям (по тем, которые включены в контур бюджетного управления) основной документ данной модели – бюджет движения денежных средств (БДДС) в различных его вариациях. В результате менеджмент компании получает возможность контролировать и управлять одним из ключевых финансовых показателей – ликвидностью предприятия, что особенно важно в условиях быстрого его развития.
В компании используется методика бюджетирования «снизу-вверх», которая базируется на формировании бюджетов исходя из запланированных целей подразделений. Бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий год через приращение показателей прошлого периода. На основании данных планов рассчитываются бюджеты, которые утверждаются на верхнем уровне управления.
Улучшение данной модели бюджетировании заключается в автоматизации данного процесса, а также интеграция данных из программы «1-С Предприятии», что поможет устранить двойную работу по вводу данных для контроля исполнения бюджетов.
Даны конкретные рекомендации по повышению эффективности бюдежтирования, практическое применение которых поможет сделать систему бюджетирования эффективным инструментом управления и достижения стратегических целей предприятия.
Список литературы
Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. 2003. №3.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.
Астраханцева Е.А. Использование прогрессивных форм управленческого учета по центрам ответственности предприятий АПК // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2007. №1.
Бекетов Н.В., Денисова Л.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях.// Журнал «Экономический анализ.Теория и практика», 2008г. №5 .С. 17-23.
Блаженкова Н.М. Учет в системе контроллинга промышленного предприятия / Н.М.Блаженкова, Н.С.Нечухина // Бух. учет. 2010. №1. С.114-117.
Боровских И.В. Бюджетирование в системе комплексного совершенствования деятельности промышленного предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2007. №2.
Бунина А.Ю. Внутренняя управленческая отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2010. №3.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.:ИКФ Омега-Л; Высш.шк.,2002.
Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации. //Журнал "Все для бухгалтера", 2008г. N 5. С.9-14.
Волкова О.Н. Управленческий анализ. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Гаврищук А.В. Гибкое планирование финансов промышленного предприятия. СПб., 2000..
Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия// Журнал «Справочник экономиста».2011. №1. С. 15-24
Грязнова И.Ю. Организация системы бюджетирования на промышленном предприятии // Вопросы региональной экономики. 2011. №3.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Юристъ, 2003.
Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2003.
Казаков В.В. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в России // Вестник Томского государственного университета. 2007. №295.
Карпов А. Бюджетирование как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.
Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
Ковалев В.В. Финансовый учет и анализ: концептуальные основы. М.: Финансы и статистика, 2004. 719с.
Ковалева А.М. Финансы фирмы / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай. М.: ИНФРА М., 2000. 416с.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский ( финансовый, управленческий) учет. М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
Копылова Е. Финансовый, налоговый и управленческий учет: интегрированная система // Пробл. теории и практики управл. 2009. №7. С.79-83.
Кривенец А.Н. Бюджетная отчетность за 2009 год // Бух. учет. 2009. №3. С.79-85.
Ли Ченг Ф. Финансы корпорации: теория, методы и практика / Ф.Ли Ченг, И.Дж.Финнерти. М., 2000. 685с.
Лихачева О.H. Финансовое планирование на предприятии. М., 2003.
Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. Журнал «Финансовое управление», № 5, 2005.
Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003.
Полетавкин А.И. Многоаспектность процесса управления затратами на качество промышленных предприятий // Вестник Челябинского государственного университета. 2010. №2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 128-134.
Пятенко СВ. Книга генерального директора. М.: Омега-Л, 2007.
Разработка и внедрение системы бюджетирования на примере предприятия строительной отрасли // Инициативы XXI века. 2009. №3.
Родин В.Д. Инструмент финансового менеджмента бюджетирование // Вестник Удмуртского университета. 2008. №2-1.
Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета. Киев: Максимум, 2001.
Сафронова Г.П. Центр финансовой ответственности как объект управленческого учета // Современные проблемы науки и образования. 2008. №6.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.:ИНФРА – М. 2007.
Управленческий учет: учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС,2005.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2002.
Финансовое планирование / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора. М.:ИНФРА – М, 2006.
Хахонова Н.Н. Бюджетирование денежных потоков зарубежный опыт и российская практика
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с анг./Под ред. Я.В. Соколова.- М.: Финансы и статистика, 2000.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М., 2002.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.
Чижов М., Чижова Е. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. 2003. №1.
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.
Приложение 1
Модель системы бюджетирования
Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации                           Предпосылки внедрения системы бюджетирования:1. Получение максимума прибыли организацией.2. Необходимость в инвестиционной привлекательно-сти.3. Создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия.Цель бюджетирования – повышение эффктивности деятельности организации путем усилий всех ее сегментов. Эффект от системы бюджетирования:1. Контроль производственной деятельности.2.Повышение эффективности распределния и использования ресурсов организации.3. Учет появившихся возможностей в текущем периода, которых не существовало в прошлом.4. Повышение бдительности каждого руководителя структурного подразделения.5. Принятие решение в части анализа безубыточности производства. Формирование генерального бюджета производственной организации прямым методом Генеральный бюджет                       Операционные бюджеты Финансовые бюджеты             Бюджет продаж   Бюджет доходов и расходов             Бюджет производства   Бюджет движения денежных средств                 Бюджет прямых материальных затрат   Бюджет прогнозного баланса               Бюджет прямых трудовых затрат         Бюджет себестоимости произведенной продукции           Бюджет административных расходов                       Приложение 2
ПОЛОЖЕНИЕ
о бюджетировании в ООО «Русcфом» на 2010 – 2013 года
1. Основные термины и определения
Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности компании и (или) её структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены:
1) вероятные доходы и расходы (бюджет доходов и расходов);
2) порядок осуществления расчетов с поставщиками и заказчиками (условия поступления денежных средств) и расходования поступивших денежных средств по операциям (бюджет движения денежных средств);
3) прирост стоимости (капитала) компании (динамика активов и обязательств – бюджет по балансовому листу).
Бюджеты разрабатываются для компании в целом, для её структурных подразделений (центров финансовой ответственности) и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.
Бюджетный период – компании бюджетный период установлен продолжительностью в один год с корректировкой на квартал и помесячной разбивкой всех бюджетов.
Центром финансовой ответственности (ЦФО) является структурное подразделение компании, которое:
имеет обособленный в финансовом, организационном или хозяйственном отношении вид деятельности;
в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этой деятельности;
чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.
К ЦФО в компании относятся:
А) Центры маржинального дохода:
ЦМД Коммерческая служба,
ЦМД Служба маркетинга
ЦМД Служба логистики,
Б) Центры финансового учета
ЦФУ Служба персонала,
ЦФУ Служба администрации,
ЦФУ Служба снабжения,
ЦФУ Финансовая служба,
ЦФУ Служба главного инженера
ЦФУ Служба ИТ.
Бюджет ЦФО – это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объёмам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам получаемой прибыли (валовой, операционной и чистой).
Владелец бюджета ЦФО – руководитель структурного подразделения (отдела, службы) компании.
Бюджетный контролер - сотрудник финансовой службы, на которого возложены обязанности по координации процессов планирования бюджетов и последующему контролю над выполнением бюджетных планов компании.
2. Цель системы бюджетирования
Назначение системы бюджетирования состоит:
В повышении финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния компании в целом;
В увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении компании активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;
В повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности компании в целом и её структурных подразделений, видам контрактов (договоров);
В проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;
В прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния компании, её структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;
В определения наиболее эффективных видов и направлений хозяйственной деятельности;
В определении направлений инвестиционной политики компании по видам бизнеса и по отдельным структурным подразделениям;
В мотивации руководителей и менеджеров структурных подразделений компании к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;
В обучении руководителей и менеджеров структурных подразделений компании, чья деятельность связана с получением доходов и произведением затрат, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их подразделений;
В повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений
3. Основные принципы и требования бюджетирования
Система бюджетирования базируется на следующих принципах:
Унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
Унификация (согласованность) бюджетных периодов для компании и всех её структурных подразделений;
Унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;
Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (форматами);
Обеспечение возможности составления сводного бюджета;
Стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первоначально установленного периода;
Разделение накладных расходов на затраты по направлениям бизнеса компании и её структурных подразделений по единой методике;
Непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый бюджетный период, не ожидая завершения действующего;
Перед всеми подразделениями компании заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определённых норм рентабельности (доли) чистой прибыли в выручке (продажах), валовой прибыли от реализации в выручке (продажах), лимитов затрат в виде процента от выручки (продаж) или фиксированных сумм в абсолютных цифрах;
Детальный учет преимущественно важных статей расходов, чья доля в процентном отношении в продажах достаточно велика.
4. Структура бюджетного устройства
Система финансового планирования для компании разрабатывается в двух уровнях.
Уровень 1. Сводные бюджеты (для компании в целом) в составе основных бюджетов:
Бюджет доходов и расходов компании.
Бюджет движения денежных средств.
Бюджет по балансовому листу
и вспомогательных:
Бюджет доходов и расходов по направлениям деятельности (по отделам компании).
Бюджет использования прибыли.
Годовой финансовый план развития компании.
Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов:
2.1. Бюджет доходов ЦФО (бюджеты центров дохода).
Бюджет расходов ЦФО (бюджеты центров нормативных и управленческий затрат).
5. Регламент бюджетных процессов компании
5.1. Установление целевых показателей
Бюджетное планирование осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых руководством компании на весь бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного периода. Нормативы доводятся до ЦФО отделом управленческого учета и бюджетирования. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.
Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и относительными. Набор их может меняться в зависимости от целей и стратегий компании по решению генерального директора компании.
Для ЦФО в качестве плановых показателей используются:
Объёмы общих отгрузок (продаж) товаров (готовой продукции) с разбивкой по месяцам;
Уровень валового дохода от продаж товаров (выпуска продукции) с разбивкой по месяцам;
Уровень расходов на операционную деятельность с разбивкой по месяцам;
Размер прибыли от хозяйственной деятельности с разбивкой по месяцам;
В качестве нормативов для ЦФО могут быть использованы :
Темпы роста общих объёмов отгрузок (продаж) товаров (готовой продукции);
Норма чистой прибыли, представляющая отношение чистой прибыли ЦФО к общему объёму продаж.
5.2. Планирование бюджетов
В компании бюджеты планируются по принципу «снизу вверх».
Это означает следующий порядок планирования бюджетов:
1) Планирование бюджетов ЦФО (отделов, служб) компании,
2) Планирование бюджета доходов и расходов компании,
3) Планирование бюджета движения денежных средств компании,
4) Планирование бюджета по балансовому листу.
Бюджеты всех уровней планируются в строгом соответствии с «Справочником статей бюджета».
При планировании бюджетов в обязательном порядке должны соблюдаться нормы и лимиты затрат, установленные на планируемый бюджетный период .
Бюджеты ЦФО на предстоящий бюджетный период (квартал) составляются владельцами бюджетов и представляются в финансовый отдел в сроки, определённые регламентом бюджетирования.
Финансовый отдел обрабатывает и анализирует проекты бюджетов ЦФО, согласовывает их с владельцами ЦФО, затем составляет сводные бюджеты и передаёт их на утверждение генеральному директору.
Согласование и утверждение бюджетов
Согласование проектов бюджетов в компании устанавливается в следующем порядке:
1) Владелец бюджета ЦФО согласовывает проект бюджета своего отдела/службы с начальником финансового отдела,
2) Начальник финансового отдела согласовывает проекты бюджетов ЦФО и сводных бюджетов с генеральным директором.
Сроки согласования бюджетов определяются регламентом бюджетирования.
В случае несогласия с представленными бюджетами ЦФО (как с первоначальными, так и скорректированными вариантами) начальник финансового отдела обязан в двухдневный срок после получения проектов бюджетов уведомить руководителя ЦФО служебной запиской о необходимости внесения изменений и их мотивировке (с обязательным указанием причин такого рода изменений).
Руководитель ЦФО, в случае несогласия с замечаниями к бюджетам ЦФО, обязан в двухдневный срок служебной запиской на имя директора компании представить мотивированные возражения (обоснования) против внесения изменений в ранее представленные бюджеты ЦФО.
При отсутствии такой служебной записки, направленной в установленный срок, замечания и корректировки компании к бюджетам ЦФО считаются согласованными.
Утверждение согласованных проектов бюджетов производится генеральным директором.
Сроки согласования бюджетов определяются регламентом бюджетирования.
Утверждённые сводные бюджеты компании и бюджеты ЦФО хранятся у начальника финансового отдела.
Бюджетный контроль
Бюджетный контроль в компании проводится в соответствии с требованиями инструкции по осуществлению бюджетного контроля.
Бюджетная отчетность
Информационное обеспечение данных о выполнении бюджетов осуществляется сотрудниками бухгалтерии и отдела информационных технологий.
Бюджетная отчетность в компании подразделяется на:
1) Еженедельные (оперативные) данные о выполнении бюджетных планов,
2) Ежемесячная отчетность об исполнении бюджетов компании,
3) Ежеквартальная отчетность об исполнении бюджетов компании,
4) Итоговая отчетность о выполнении годового бюджета компании.
Предназначение каждого вида отчетности и её формы регламентированы «Перечнем бюджетных форм компании».
6. Статус Положения
Данное положение распространяется на всех сотрудников компании, участвующих в бизнес-процессах бюджетирования; на менеджеров компании осуществляющих бюджетный контроль, а также на всех менеджеров компании в части ответственности за эффективное планирование и целевое использование бюджетных средств компании.
Требование настоящего положения заключается в том, что все вышеуказанные сотрудники обязаны выполнять все внутренние и законодательные регламенты бюджетной политики компании.
Несоблюдение пунктов данного положения влечёт за собой дисциплинарные взыскания административного характера, вплоть до увольнения.
6.1. Определение и распределение обязанностей
Руководство компании должно своевременно определять и доводить до руководителей ЦФО бюджетные цели и нормативы.
Владельцы бюджетов ЦФО должны обеспечить эффективное планирование, а также целевое использование бюджетных средств.
Начальник финансового отдела должен обеспечить эффективный контроль над затратами компании и оперативный мониторинг выполнения бюджетов компании.
Руководители подразделений компании должны поддерживать и обеспечивать выполнение требований положения в своих отделах (службах).
6.2. Ответственность участников бюджетного процесса
Руководитель ЦФО несет всю полноту ответственности за своевременность составления бюджетов ЦФО; за достоверность представленной в них информации; за своевременность предоставления проектов бюджетов.
Финансовый директор филиала отвечает за качество осуществления бюджетного контроля; своевременность предоставления отчетов об исполнении бюджетов руководству компании; за достоверность данных в этих отчетах.
6.3. Понимание и принятие Положения
Все сотрудники компании, участвующие в процессах бюджетного планирования и бюджетного контроля, должны быть ознакомлены с данным Положением и комплектом приложений к нему под роспись.
Все менеджеры компании в сферу ответственности, которых входит планирование, а так