Разработка маркетинговой программы стратегического развития предприятия

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты стратегического маркетингового планирования
1.1Понятие маркетинговой программы и стратегии
1.2Виды маркетинговых стратегий и программ
1.3 План разработки маркетинговой программы и стратегии предприятия
2.Анализ маркетинговой деятельности предприятия
2.1 Характеристика организации и ее финансово-экономического положения
2.2 Оценка существующей маркетинговой деятельности
2.3 Выявленные недостатки и предпосылки для разработки маркетинговой программы
3.Разработка маркетинговой программы предприятия
3.1 Мероприятия маркетинговой программы
3.2 Оценка эффективности маркетинговой программы предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение

Изучение современных тенденций развития интернет-технологий и маркетинговой деятельности компаний показало, что основой построения взаимоотношений с клиентом является официальный веб-сайт компании.
Для максимального удовлетворения потребительского спроса не только в использовании самого сайта, но и в дополнительных его возможностях возможные технологии были сгруппированы по характеру воздействия на интернет посетителя (рис.3.2).
Рис.3.2 Технологии повышения лояльности клиентов к интернет ресурсам компании
Посетитель сайта компании не менее важен, чем покупатель. Во-первых, он может являться будущим офф-лайн клиентом, использующим информацию на сайте (новости, акции и.т.п.) для принятия решения о будущей покупке услуг. Во-вторых, посетитель может быть уже существующим клиентом, желающим получить информационную поддержку. В-третьих, посетитель (даже если он ничего не покупает) увеличивает посещаемость сайта, что положительно отражается на позиции интернет ресурса в поисковых системах, усиливает авторитетность сайта, а это в свою очередь способствует привлечению новых потенциальных клиентов и, следовательно, способствует росту продаж. Таким образом, посетитель сайта, с точки зрения маркетинга, является не менее значимой целью, чем состоявшийся клиент.
Необходимо оснастить сайт следующими ресурсами для клиентов:
1)Разместить каталог услуг с ценами.
2)Разместить информацию о технологиях оказания услуг.
3)Открыть раздел «Информация о компании»,где размещать информацию о компании, ее успехах, партнерах, географии продаж.
4)Открыть раздел «Специальные предложения», где предлагать акции, и публиковать итоги.
5)Разместить раздел «Ваши предложения», где потребитель может поделиться своими взглядами на работу компании.
7.Совершенствование кадрового состава.
Для выполнения вышеозначенных мероприятий необходимо изменить организационную структуру предприятия путем внедрения специалиста по маркетингу.
Маркетолог- аналитик:
- анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния компании, перспектив долгосрочной деятельности, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на сегментах рынка, где работает ООО ТД «Бамага»;
- конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) для оценки положения на рынке самой фирмы, ее конкурентов, конкурентных преимуществ по сравнению с ними;
- текущий мониторинг СМИ и Интернет- порталов.
- анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
- товарная политика –анализ динамики ассортимента и его соответствия запросам клиентов;
-сбытовая политика – анализ имеющихся методов привлечения клиентов и сбытовых нюансов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам (АВС - и ХУZ- анализы, определение ключевых клиентов с помощью различных методик);
-процесс – анализ динамики взаимодействия с клиентами;
-персонал – анализ работы персонала, взаимодействующими с клиентами;
-статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
-подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
-тесное взаимодействие с коммерческим директором;
-оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
-анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики: выбор наиболее эффективных каналов и способов продвижения и рекламы на каждом рыночном сегменте; оценка эффективности рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности коммуникаций в целом и по элементам.
Дополним указанные мероприятия другими, также направленными на достижение стратегической цели.
Совершенствование процесса продаж невозможно без совершенствования процесса мотивации персонала. Персонал-это главное лицо, взаимодействующее с покупателем и производящее услуги по обеспечению торгового оборота.
Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.
Оклад - это базово- должностной оклад (ставка), который выплачивается за исполнение своих функций, закрепленных должностной инструкцией. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.
Переменная часть - это часть денежного вознаграждения, которая привязывает производственные результаты к результатам работы через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу. Но в целом, лучше принять данное соотношение 70% на 30%, где 30% будет переменная часть.
Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:
- ежемесячные премии за перевыполнение KPI, которые необходимо и важно определять каждый месяц, и в соответствии с достижением начислять премию;
- ежеквартальные премии за превышение KPI, которые нужно и важно определять только раз в квартал, и в соответствии с достижением начислять премию;
- полугодовые и годовые премии за превышение KPI, которые определяют только раз в полгода или в год, и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.
Основные правила разработки компенсационного пакета:
-Переменная часть заработной платы должна ориентировать работника на достижение результата по отделу и бизнес-процессу, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и отделов или проектных групп.
-Переменная часть заработной платы должна выплачиваться только за результат и быть гибкой, т.е. иметь возможность меняться в соответствии с изменениями среды.
-Переменная часть компенсационного пакета, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.
-Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться информационным механизмом о возможности достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Это общее правило составление системы мотивации с учетом KPI . Для данной компании предлагается следующая система:
1.Оклад-70% общей суммы ;
2.Переменная часть, которая зависит от критериев эффективности деятельности, разрабатываемых для каждой должности.
Например, для менеджера по закупу критерии будут следующие:
1.обеспечение полноты ассортимента;
2.своевременность заказа;
Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл.3.1).
Таблица 3.1
Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по закупу)
Производственные результаты
100% Производственное поведение
100% 1. обеспечение полноты ассортимента 50% 25% 0% 1. Несоблюдение конфиденциальности 30% 15% 0% Кол-во нарушений Кол-во нарушений
0 От 1 до 3 >3
0 От 1 до 3 >3 2. своевременность заказа 50% 25% 0% 2. Нарушения трудовой дисциплины 40%
20%
0%
0 от 1 до 3 >3 0 от 1 до 3 >3 3. Некорректное
отношение с сотрудниками предприятия 30% 15% 0% 0 от 1 до 3 >3
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по соблюдению конфиденциальности информации, нарушения трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.3.2) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.
Таблица 3.2
Переменная часть заработной платы работников
№ ФИО
Должность Надбавки за производственные результаты за производственное поведение
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
Для улучшения внутрифирменного стимулирования в качестве дополнительного фактора мотивации можно ввести дисконтную карту сотрудника, которая дает право на скидку в 20%.
Также рекомендуется внедрение таких элементов нематериальной мотивации как:
-профессиональные конкурсы среди менеджеров (раз в полгода);
-награждение лучших работников по итогам аттестации, победы в конкурсе, достижения лучших производственных показателей размещением фотографии на доске почета, вручение грамоты и ценного подарка.
В настоящее время в компании не существует специализированного ПО по автоматизации работы с оптовыми клиентами. Каждый менеджер по продажам ведет свою клиентскую базу, где произвольным путем фиксирует действия по клиенту. Необходимо систематизировать информацию путем создания единого для всех сотрудников программного обеспечения, способного не только объединить клиентскую базу, но и обладающего следующим основным функционалом:
-проведение АВС анализа клиентов;
-фиксация и планирование всех действий по клиенту (заказ, отсрочка, заключение договора, расчеты);
-отслеживание дебиторской задолженности и автоматическое закрытие отгрузки;
-планирование ценовой политики в зависимости от статуса клиента.
Основные необходимые в работе интерфейсы программы приведены в Приложении .
Целью данного проекта является создание автоматизированной клиентской базы, которая будет решать следующие задачи:
1.Увеличение объемов продаж за счет:
- увеличение числа повторных продаж (перекрестных продаж, прогнозирование возникновения потребностей у клиента)
- повышения лояльности клиентов за счет предоставления клиентам различных схем, кредитов, скидок и бонусов, основанных на единой базе отношений с клиентами
- повышения отклика от маркетинговых мероприятий за счет правильного определения целевой аудитории
- информационной поддержки планирования продаж и маркетинговых действий на основе аналитики продаж продуктов и деятельности конкурентов в различных разрезах по результатам прошлых периодов
- анализа эффективности точек сбытовой сети
2.Привлечение новых клиентов за счет:
-роста репутационного капитала;
-работы эффекта привлечения новых клиентов путем рекомендации.
3. Улучшение обслуживания клиентов:
- сокращения времени поиска данных по клиенту;
- планирования контактов;
- контроль этапов исполнения контрактов;
-оперативного формирования отчетности и ответов на запросы.
3. Увеличения лояльности клиентов за счет:
- обеспечения адресного обращения;
- быстрого реагирования на обращение;
-учета индивидуальных потребностей;
-гибкой системы скидок.
Таким образом, данный проект призван решить наиболее важные для компании задачи работы с клиентской базой:
-улучшить качество работы с клиентами;
-увеличить скорость работы;
-вести оперативный контроль уровня дебиторской задолженности по каждому клиенту;
-снизить риски поступления рекламаций.
Автоматизация клиентской базы как проект состоит из следующих этапов:
1.Поиск и заключение договора с IT-компанией
2.Диагностика работы с клиентской базой
3.Разработка технических требований к системе и технического задания на проект
4.Тестирование системы и устранение недостатков
5.Внедрение системы и поэтапное обучение персонала
Разработка технических требований к системе и технического задания производится на основании диагностики компании. В рамках диагностики хозяйственной деятельности компании производятся следующие работы:
- текущее состояние работы с клиентской базой;
- основные действия, производимые при работе с клиентами;
- документацию, необходимую при работе с клиентами;
- требования руководства по оптимизации работы;
- разработка документа «Технические требования к системе;
- предоставление результатов диагностики руководителю проекта и руководству компании.
На этапе разработки технических требований к системе необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить особенности существующей системы;
- проанализировать недостатки и возможности системы;
- разработать проект функционального интерфейса;
- согласовать проект с руководителем проекта.
Разработка ТЗ состоит из следующих этапов:
-разработка требований, предъявляемых к АСУ;
-определение (при необходимости) состава НИР (научно-исследовательских работ), подлежащих выполнению на последующих стадиях создания АСУ;
-определение порядка проведения работ по созданию АСУ;
-разработка (при необходимости) частных ТЗ на подсистемы АСУ и виды обеспечений.
Техническое задание составляется специалистами ИТ-компании совместно с Заказчиком проекта.
После согласования технических требований и технического задания, ИТ- компания производит работы по созданию проекта. Далее необходимо тестирование разработанной системы.
На этапе тестирования системы необходимо реализовать следующие задачи:
- доработка программы под замечания руководителя проекта;
- перенос данных из существующей клиентской базы в новое ПО;
На этапе внедрения стоят следующие задачи:
- разработка инструкций пользователя;
- обучение специалистов и опытная эксплуатация системы;
-мониторинг работы программного обеспечения.
Очень важной задачей является обучение персонала.
Обучение персонала производится ИТ- компанией. Обучение происходит на рабочих местах. В дальнейшем к компании прикрепляется персональный менеджер для оперативного сопровождения ПО.
После того как проект будет внедрен в бизнес-процессы компании его эффективность можно будет оценить по следующим положениям:
- достижение целей и задач;
- завершение каждого этапа в установленные сроки;
- достижение и соблюдение всех требований к системе;
- понимание системы персоналом, работающем в ней;
- соблюдение финансовых расходов по каждому этапу проекта;
- минимальный объем корректировок внесенных в проект.
Таким образом, по завершению данного проекта, ожидается:
увеличение числа клиентов компании;
увеличение лояльности клиентов;
увеличение прибыли компании;
улучшение обслуживания клиентов.
Оценку эффективности данной системы можно разделить на качественную и количественную оценку. Для того чтобы осуществить качественную оценку нужно определить те области, в которых система повысит эффективность:
Таблица 3.3
Качественная оценка проекта
Область оценки Улучшения Количество рекламаций Сокращение числа рекламаций- рост лояльности Качество клиентской базы Избавление от неэффективных клиентов Снижение материальных затрат Качество работы с помощью ПО приведет к сокращению рабочего времени торговых представителей на обработку информации, принятие решения Повышение качества обслуживания клиентов Индивидуализация предложений, ценовой политики приведет к росту лояльности Количество клиентов Качество и скорость работы с клиентами повысят репутацию фирмы и позволят привлечь новых Информация по клиентам Своевременность расчетов, контроль исполнения заказа
Чтобы оценить эффективность данного проекта по количественному признаку необходимо просчитать следующие показатели:
- количество рекламаций в год,
- сокращение дебиторской задолженности.
Показатели в динамике есть в базе данных предприятия.
С внедрением автоматизированной клиентской базы, должен увеличиться объем продаж в год на одного менеджера по продажам, после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволит менеджерам уделять клиенту больше времени и работать с ним более эффективно. Будут исключены просрочки оплаты, будет производиться постоянный контроль дебиторской задолженности, а также контроль отгрузок по заявкам клиента.
После завершения проекта, необходимо провести следующие мероприятия:
-определить точки контроля эффективности проекта, то есть обозначить сроки контроля ключевых показателей (прирост клиентской базы, сокращение дебиторской задолженности и числа рекламаций);
-разработать анкеты для обратной связи с клиентами, чтобы оценить работу системы. Оценку лучше проводить с периодичностью один раз в 6 мес., чтобы отлеживать удовлетворенность в динамике;
-проводить оптимизацию ПО под возникающие требования работы с клиентами.
Имея в своем распоряжении единую автоматизированную систему работы с клиентской базой, работающую в режиме реального времени, компания получит следующие результаты от внедрения системы:
- сокращение дебиторской задолженности на 30%;
-увеличение лояльности клиентов, которое в итоге выразится в приросте объема продаж;
-рост числа новых клиентов благодаря росту репутации фирмы, рекомендациям существующих клиентов, а также увеличению скорости работы по привлечению клиентов. В систему будет встроена автоматическая рассылка коммерческих предложений по выбранным адресам;
-рост приверженности клиентов к компании, благодаря адресности работы с каждым клиентом. Система позволяет устанавливать индивидуальные скидки, учитывать пожелания клиента по срокам и комплектации заказа вплоть до точного времени доставки. Также будет дополнительная опция, которая позволяет поздравлять клиентов со значимыми событиями;
-быстрое формирование отчетности и отправка информации внутри сбытовой сети;
-планирование действий по клиентам;
-сокращение времени менеджеров на работу с документами ;
-оценка эффективности работы каждого менеджера по продажам.
Создаваемая система будет разработана специально для компании и интегрирована в существующее программное обеспечение.
Техническое решение будет базироваться на существующем оборудовании и используемом программном продукте фирмы, что сократит затраты на его разработку.
Так как сотрудники уже знакомы с программой обучение дополнительным опциям не потребует много времени и процесс адаптации ПО сократится.
С точки зрения финансового аспекта, то автоматизация работы с клиентской базой поможет:
- привлечь новых клиентов,
- удержать уже имеющихся,
- повысить объем продаж продукции.
Социальный аспект.
Сотрудники получат новое современное ПО, которое существенно сократит их трудозатраты по обработке информации.
Клиенты будут уверены, что компания учтет их пожелания и будет исполнять заказы вовремя.
Маркетинговый эффект выразится в улучшении имиджа компании на рынке, росте репутации, а значит и капитализации компании.
Таким образом, при автоматизации работы с клиентской базой компания оптимизирует ключевой процесс компании, улучшит отношения с клиентами.
Покажем план внедрения мероприятий в таблице 3.4.
Таблица 3.4
План внедрения мероприятий
мероприятие цель срок ответственный Контрольные показатели Прием маркетолога
Обеспечение реализации стратегии 1.02-20.02.2013 Начальник отдела кадров Прием сотрудника Внедрение модели качества Совершенствование качества оказания услуг 01.03-14.03.2013 Коммерческий директор Разработанная анкета оценки качества услуг Создание сайта Расширение возможностей работы и привлечения клиентов 14.03.-01.04.2013 Системный администратор Работающий сайт Изменение системы мотивации Рост качества работы персонала и рост продаж 20.03-30.03.2013 Начальник отдела кадров Прирост клиентской базы на 10% Внедрение ПО Рост качества работы с клиентами 01.04-15.04.2013 Системный администратор Работающая программа Дополним план диаграммой Ганта.
Таблица 3.5
Диаграмма Ганта
мероприятие Февр. март Апр. май июнь июль Авг. Прием маркетолога
Внедрение модели качества Создание сайта Изменение системы мотивации Внедрение ПО 3.2 Оценка эффективности маркетинговой программы предприятия
Определим план затрат на предложенные мероприятия.
Таблица 3.6
План затрат на мероприятия
Мероприятие Сумма, руб. Прием маркетолога.
Найм персонала-5 тыс.руб.
Расходы на з/плату -15 тыс.руб./ мес. За 7 мес.2012 года-105 тыс.руб.
Расходы на приобретение ПК-15 тыс.руб.
Расходы на социальные выплаты сотруднику-34%,105*34%=35,7 тыс.руб.
Итого:160,7 тыс.руб. Внедрение модели качества Внедрение будет проводиться маркетологом, срок внедрения-2 недели. Среднемесячная планируемая заработная плата сотрудника-15 тыс.рублей, затраты составят-7,5 тыс.руб. Создание сайта 20 тыс. руб. Изменение системы мотивации Внедрение будет проводиться менеджером по кадрам, срок внедрения-6 недель. Среднемесячная заработная плата сотрудника-17 тыс.рублей, затраты составят-25,5 тыс.руб. Внедрение ПО Затраты на ПО составят 45 тыс.руб. Итого 251,2 тыс. руб.
Прогноз выручки компании показан в таблице 3.7. Прогноз составлен на основании внутреннего исследования компании о неудачных контактах с клиентами. Причинами отказа в сотрудничестве было следующее: мало отзывов и информации о компании, отсутствие информационного сайта. За 2011 год таких контактов было 37. В результате проведенных мероприятий этих клиентов удастся вернуть. Средняя цена заказа-3850 руб., количество потребляемых услуг средним клиентом в год-15 ед. Следовательно, при привлечении неохваченных клиентов прирост выручки составит-2136,75 тыс.руб., это 25,36% от планового объема выручки 2011 года (8425 тыс.руб.).
Таблица 3.7
Прогноз выручки, тыс.руб.
2011 г. 2012 г. % изм. 8425 10561,7 25,36%
Прогноз на 2012 год запланировал прирост выручки на 25,3% в соответствии с поставленной целью. Прирост выручки-2136,75 тыс.руб.
Прибыль от продаж на 2012 год составила по прогнозу 1950 тыс.руб., переменные расходы компании составят-560 тыс.руб.
Прирост прибыли (DS) может быть рассчитан по формуле:
DS = DTs x OL x PSb, (1)
где:
DTs - прогнозируемый прирост выручки от продаж;
OL - операционный рычаг;
PS - прибыль от продаж в базовом периоде.
Операционный рычаг равен отношению маржинальной прибыли и прибыли от продаж.
Маржинальный доход равен=10561,7 -560=10002 тыс.руб. Операционный рычаг равен=10561,7 /10002=1,05 тыс.руб.
DS =25,36%*1,05*1950=519,25 тыс.руб.
Определим риски от предложенных мероприятий в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Возможные риски
мероприятие риск Меры по преодолению риска Прием маркетолога
Несоблюдение сроков подбора персонала Задействование максимального числа каналов для подбора Внедрение модели качества Несоблюдение сроков Четкая постановка задач персоналу, определение меры ответственности Создание сайта Несоблюдение сроков Четкое прописание сроков и штрафных санкций за их нарушение с компанией-изготовителем Изменение системы мотивации Сопротивление персонала четкая постановка задач, их письменное закрепление Внедрение ПО Несоблюдение сроков Четкое прописание сроков и штрафных санкций за их нарушение с компанией-изготовителем
По итогам третьей главы сделаем следующие основные выводы:
1.В качестве мероприятий по реализации маркетинговой программы предложены мероприятия по созданию корпоративного сайта, внедрения модели качества услуг, приема маркетолога, совершенствование системы мотивации и разработка современного программного обеспечения. Данные мероприятия спланированы в соответствии с комплексом маркетинга 7Р и выбранной стратегии;
2.Прирост прибыли в результате внедрения мероприятий составляет 519,25 тыс.руб.;
3.Предложенные мероприятия по реализации маркетинговой программы имеют высокую эффективность.
4.Предотвращение возможных рисков поможет реализовать мероприятия в рамках установленных сроков и бюджета.
5.Социальная эффективность выразится в повышении устойчивости предприятия на рынке, что в свою очередь отразится на улучшении морального климата и уверенности сотрудников в перспективности деятельности.
Заключение
По итогам теоретического исследования сделаны следующие выводы:
1.Маркетинговая стратегия – разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Маркетинговые стратегии имеют базовую основу и могут применяться как на рынке товаров, так и на рынке услуг.
2.При определении положения фирмы на рынке целесообразно воспользоваться матрицей БКГ, Мак Кинси и SWOT-анализом.
3.Основными конкурентными стратегиями являются:
-лидерство в издержках;
-дифференциация продукции;
-фокусирование (концентрация);
-ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
4.Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка.
5. Программа маркетинга – разработанный на основе комплексных
маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе.
Теоретические аспекты послужили основой для дальнейшего исследования.
Общество с ограниченной ответственностью ТД «Бумага»осуществляет свою деятельность на рынке по производству и оптовой реализации бумажно-беловой продукции. В процессе анализа исследованы маркетинговые аспекты деятельности компании и ее финансово-экономическая деятельность.
Предпосылками для разработки маркетинговой программы являются следующие выявленные недостатки:
-высокие расходы на маркетинг снижают общую эффективность деятельности;
-отсутствие сайта снижает уровень информированности клиентов;
-отсутствие исполнения маркетинговых функций приводит к отсутствию учета рыночных тенденций в деятельности компании;
- проведенный анализ финансовых результатов деятельности ООО ТД «Бумага»выявил снижение прибыли от реализации продукции под влиянием значительного снижения выручку на 2325 тыс. руб. или на 27,6%, что является следствием отсутствия исполнения маркетинговых функций в полном объеме.
Компании ООО ТД «Бумага»для достижения поставленной стратегической цели необходимо выбрать стратегию совершенствования деятельности.
Для устранения перечисленных недостатков и совершенствования деятельности разработаны мероприятия краткосрочной маркетинговой программы, реализуемой до конца 2012 года.
В качестве мероприятий по реализации маркетинговой программы предложены мероприятия по созданию корпоративного сайта, внедрения модели качества услуг, приема маркетолога, совершенствование системы мотивации и разработка современного программного обеспечения. Данные мероприятия спланированы в соответствии с комплексом маркетинга 7Р и выбранной стратегии;
Прирост прибыли в результате внедрения мероприятий составляет 519,25 тыс.руб.;
Предложенные мероприятия по реализации маркетинговой программы имеют высокую эффективность.
Предотвращение возможных рисков поможет реализовать мероприятия в рамках установленных сроков и бюджета.
Социальная эффективность выразится в повышении устойчивости предприятия на рынке, что в свою очередь отразится на улучшении морального климата и уверенности сотрудников в перспективности деятельности.
В целом, мероприятия маркетинговой программы будут способствовать достижению стратегической цели предприятия, а значит укреплению рыночной позиции компании ООО ТД «Бумага».
Список литературы
Ансофф, И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Балабанов Т.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 526 с
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2007.-224 с
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с
Быков В.Конкурентоспособность товара.- М.: Научная книга,2003.-207 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Дорощук Н. Завоевать и удержать- качественный рост компании.- М.:Диалектика.2008.-240 с.
Друкер. П. Эффективное управление . – М. : ООО «Издательство «Астрель», ЗАО «Ермак», 2004. – 284 с
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-368с
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-496с
Крылова Г.Д. Маркетинг. Практикум . - М.:Проспект,2008.-360 с
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: Высшее образование,2007.-390 с
Маслова Т.Д., Божук Л.Н. Маркетинг: Учебник для ВУЗов-СПб.: Питер,2006.-400 с
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие под. ред.Н.А. Нагапетьянца.- М.: Вузовский учебник,2007.-272 с
Степанов В.И. Логистика: учеб./В.И.Степанов. – М.: ТК Велби, Изд-во ПРОСПЕКТ, 2007.-356 с.
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михайлов О.З.Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управления организации сферы услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/О.З.Михайлов.-Москва,2009.-25 с
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с
Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И., Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж.-- М.: Дашков и К,2010.-401 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с.
Позднякова В.Я., Прудникова В.М.Экономика предприятия (фирмы).-М.:Инфра-М,2008.-320 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия- М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П., Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд., М.: Инфра – М. 2007. – 384с
Семенова А.В.Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Семенова.-Спб,2008.-18 с
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.: Дашков и К,2010.-268 с
Скачко, О.А., Кендюхов, А.В. Стратегия маркетинга и её роль в деятельности предприятия //Реклама и маркетинг.- 2004. - №10. - С.12-16.
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Сфиев Ш.А. Формирование системы управления качеством услуг: автореф. дис. … д-ра эк. наук/Ш.А.Сфиев.-Махачкала,2010.-27 с
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Томпсон-мл. А.А., Артур А., А. Дж. Стрикленд III,. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа». Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. –928 с.
Управление финансами/ под. ред. Володина А.А.- М.:Инфра-М,2011.-510 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Хлебович Д.И. Сфера услуг. маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-240 с
Христофоров А.В.Формирование и развитие комплекса маркетинговых коммуникаций в сфер услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/А.В.Христофоров.-Москва,2010.-26 с
Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг : Настольная книга по исследованию рынка . – М. : Финансы и статистика, 2005. – 560 с
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д. Шевчук. - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008.-523 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управленияВ.Д.Шкардун.- М.: Дело,2007.-533 с.
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-410 с.

Приложение
Необходимые интерфейсы основных документов
"Карточка клиента" – это полная информация о контактных лицах, договорах, пожеланиях и пр. В программе нужно планировать контакты с клиентами – например, необходимость выслать коммерческое предложение, назначить встречу, перезвонить в определенное время.
Календарь менеджера по продажам
Отчет о продажах – в разрезе клиентов (по объему продаж) В документе "Заказ-наряд" отражаются перечень работ, их стоимость, сроки выполнения, а также – перечень материалов и исполнители Руководитель и менеджер могут оперативно получать информацию о состоянии заказов клиентов: выполнены ли они, или пока находятся в процессе исполнения, не срываются ли сроки их выполнения и пр.
В списке документов "Заказ-наряд" отражается состояние выполнения заказа, состояние оплаты заказа.
Отчет о заказах, имеющих состояние "В работе", отсортированных по срокам исполнения На основании заказов клиентов в программе может проводиться формирование планов-графиков выполнения работ, планирование работы сотрудников, загрузки ресурсов компании. Например, бронирование автотранспорта для осуществления доставки и пр.
Запланированные работы отражаются в "Планировщике. План-график (список)", что обеспечивает руководству контроль над исполнением заказов
Запланированные работы отражаются в "Планировщике. План-график (диаграмма)", что обеспечивает руководству контроль над исполнением заказов
Запланированные ресурсы отражаются в "Планировщике. Загрузка ресурсов", что обеспечивает руководству контроль над загрузкой ресурсов предприятия
Запланированные работы отражаются в "Календарях сотрудников" специалистов, что обеспечивает руководству контроль над загрузкой сотрудников Фактическое время, затраченное сотрудниками на выполнение работ, отображается в документах учета рабочего времени. Эта информация в дальнейшем может быть использована для расчета заработной платы.
График выполнения работ По итогам выполнения работ оформляется "Акт о выполнении работ" и другие необходимые документы.
Также в программе должны быть встроены следующие возможности: денежные средства, продажи, взаиморасчеты.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.63
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.65
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-С.129
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-С.211
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-С.212
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-С.105
Ансофф, И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф. - СПб.: Питер,2009.-С.204
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.- Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-С.215
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.- Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-С.216
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-С.60
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-С.61
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-С.198
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-С.125
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116 Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.117
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.214
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-С.106
Любушин Н.П. Экономический анализ / Н.П. Любушин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С 208.
Любушин Н.П. Экономический анализ / Н.П. Любушин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С 215.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 102.
Шер