Разработка управленческих решений в области сбытовой деятельности организации, на примере ООО "Филип Моррис"

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений
1.1.Понятие и классификация управленческих решений
1.2.Методы и технологии приятия управленческих решений
1.3.Критерии эффективности и контроль реализации управленческих решений
1.4.Особенности управленческих решений в области сбытовой деятельности организации
Глава 2. Анализ системы принятия и реализации управленческих решений в сбытовой деятельности ООО «Филип Моррис»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Филип Моррис»
2.2. Анализ рыночной среды ООО «Филип Моррис»
2.3. Анализ организации и управления сбытовой деятельности ООО «Филип Моррис»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы сбыта ООО «Филип Моррис»
3.1. Разработка рыночной стратегии ООО «Филип Моррис»
3.2. Разработка управленческих решений по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Филип Моррис»
3.3. Мероприятия по оптимизации управления запасами ООО «Филип Моррис» в рамках разработанной стратегии
3.4. Расчет эффективности предложенных управленческих решений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Экспертам предлагалось выставить оценку от 0 до 2 каждому из видов рекламы по различным направлениям воздействия.Оценка средств рекламы бальная, где:0 - средство неэффективно для удовлетворения данной задачи;1 - средство нейтрально;2 - для данной задачи средство эффективно.По результатам оценки свойств видов рекламы получилось, что телевизионная реклама является самым неэффективным средством рекламы (3 балла), поскольку она имеет высокую абсолютную стоимость, что исключает возможность частого повтора рекламного обращения ООО «Филип Моррис», избирательность аудитории практически отсутствует, кроме того, стоит задача охватить как можно большее количество географических зон страны.Наиболее эффективными средствами оказались Интернет-реклама (8 баллов), затем наружная реклама, листовки и газетная реклама (6 баллов). Стоит отметить, что газеты как средство рекламы товаров ООО «Филип Моррис» являются либо эффективными, либо нейтральными (по указанным критериям), а листовки неэффективны с точки зрения того, что пользователями товаров анализируемого предприятия являются фирмы с определенной спецификой деятельности.К недостаткам наружной рекламы можно отнести лишь отсутствие избирательности аудитории. По остальным критериям наружная реклама является эффективной. Промежуточное положение среди используемых средств рекламы заняли радио-ролики (4 балла). Второй шаг в определении эффективности рекламной политики ООО «Филип Моррис» - анализ возможностей рекламных средств. Для этого сотрудниками ООО «Филип Моррис» в августе - сентябре 2010 года было проведено анкетирование клиентов с помощью телефонного интервью. Было опрошено 100 респондентов. В результате подсчета данных анкеты получены следующие результаты (таблица 16).Таблица 16 - Сводка результатов опроса потенциальных клиентовВопросРезультатКол-во опрошенныхУдельный вес, %1) Потенциальные клиенты, которые воспользовались услугами предприятия, благодаря рекламе1001002) Виды рекламы: -- - газеты4040 - реклама в Интернете5252 - на щитах66 - по радио22Итого по пункту 21001003) При возникновении потребности скорее вспомнят рекламу, - в газетах, журналах3535 - на щитах1010 - на радио55 - в Интернет5050Итого по пункту 3100100Таким образом, нами был сделан вывод об эффективности продвижения товаров ООО «Филип Моррис» именно благодаря Интернет-рекламе, а так же рекламе в газетах и журналах. Реклама на щитах и по радио – малоэффективна, т.к., с одной стороны требует больших затрат, а, с другой стороны, с нее мало откликов.Соответственно, ООО «Филип Моррис» необходимо увеличивать рекламу в Интернет-ресурсах, а так же в целях совершенствования конкурентоспособности, запустить рекламную компанию в газетах и журналах других регионов России.Еще одним направлением использования Интернет-технологий для повышения эффективности сбытовой деятельности будетсоздание на базе сайта Интернет-магазина. ООО «Филип Моррис» имеет свой сайт во всемирной сети, на котором представлена вся необходимая информация. Для повышения эффективности использования сайта на предприятии предлагается провести его переформирование для создания виртуального представительства предприятия, осуществляющего «продажу товаров дистанционным способом на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара посредством средств связи или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления покупателя с товаром либо образцом товара при заключении договора продажи»[ГК РФ, ч.2, ст. 497].Интернет-магазин – прежде всего юридическое лицо, имеющее государственную регистрацию, счет в банке и регулярно выплачивающее налоги. Кроме того, эта организация должна иметь офис, склад, систему бухгалтерского и налогового учета, надежных партнеров-поставщиков, обученный персонал и отлаженную систему логистики. Для такого обновления сайта необходимо заключить договор с организацией разработчиком, а поддержка и продвижение сайта может вестись силами сотрудников информационной службы предприятия.В дополнение к имеющимся на сайте возможностям (каталог товаров, связь с партнерами, новости и спецпредложения) планируется добавить обсуждение товаров для помощи клиентам в выборе необходимого оборудования, что также повысит рейтинг и процент упоминаний сайта в поисковых системах для привлечения новой аудитории. В дополнение к основному каталогу товаров и оборудования необходимо добавить каталог сопутствующих товаров и услуг, что поможет увеличить стоимость каждого заказа.Обязательным для интернет-магазина является возможность подбора и сравнения товаров, расчет стоимости доставки, автоматическое формирование платежных и иных документов, предусмотреть различные варианты безналичной оплаты (расчетный счет, карта, электронные деньги). Для привлечения постоянных клиентов и облегчения оформления последующих заказов необходимо предусмотреть функцию регистрации клиентов. По сформированной базе данных клиентов можно будет проводить различные маркетинговые анализы, разрабатывать систему скидок и бонусов и т.п.Для эффективной работы сайта в режиме Интернет-магазина ООО «Филип Моррис» следует добавить следующие штатные единицы:Редактор:занимается наполнением сайта, следит за оригинальностью контента. Для такой работы нужны люди творческие, так как содержание сайта должно быть интересным, полным и актуальным. Составление текстов для товара не требует присутствия в офисе, эту работу могут выполнять фрилансеры таких специальностей, как филологи, журналисты, все кто в должной степени владеет словом. Соответственно и оплата труда тут будет не штатная, а договорная.Менеджер-администратор интернет-магазина: работа по продвижению и рекламе, проверка качества выполнения заказов, работа с рекламациями. Заработная плата данного специалиста будет состоять из оклада и % от прибыли магазина.Разработка нового сайта будет поручена сторонней организации (ориентировочная стоимость апгрейта – 120000 руб.), а текущая поддержка и обновление входит в обязанности системных администраторов и других работников информационной службы ООО «Филип Моррис». Еще одним резервом повышения эффективности сбыта предприятия является интенсификация труда персонала в том числе:1 Мотивация сотрудников, ориентированная на рынок. Для этого рекомендуется в рамках службы персонала ООО «Филип Моррис» выделить специально подготовленного менеджера «по мотивации», который и будет разрабатывать вопросы изучения рынка труда, в том числе для определения среднего уровня заработной платы по должностям и специальностям; проводить анализ удовлетворенности сотрудников компании своим трудом, разрабатывать мероприятия по нематериальному стимулированию сотрудников, организацией адаптационного периода и системы обучения и повышения квалификации и др. Затраты на данное мероприятие составят:поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство - 24 тыс. руб.;годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).Итого: 668 тыс. руб.2Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом, т.е. ориентацию не только на качество продукции, но и на обслуживание покупателей. Повышение качества обслуживания в магазинах ООО «Филип Моррис» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика MysteryShopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей по определенным критериям: интерьер салона, внешний вид продавцов, работа консультантов и т.п.Разработка критериев обслуживания предполагает:Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Филип Моррис» с периодической аттестацией.Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один магазин (итого 480 тыс. руб. за 32 магазина в центральных городах).Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.Стоимость обучения персонала сервисным технологиям составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала. Таким образом, общие затраты по этому направлению составят 750 тыс. руб.3 Создание системы подготовки (обучения) принимаемых на работу продавцов-консультантов. Основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области продукции, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Для повышения эффективности системы обучение рекомендуется построить ее следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы. Суммарные затраты составят около 900 тыс. руб. (поиск и оплата труда преподавателей, проведение эффективных тренингов и т.п.).Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников ООО «Филип Моррис» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда, степени удовлетворенности персонала процессом труда, и как следствие – повышение эффективности в том числе и сбытовой деятельности предприятия.В целях совершенствования эффективности сбытовой деятельности ООО «Филип Моррис» на рынках России также имеет смысл предложить оптовым предприятиям различных городов страны дилерство в отношении реализуемых ООО «Филип Моррис» товаров, например предприятиям Республик Татарстан, Башкортостан, Краснодарского края и Новосибирской области. Рекомендуем предложить дилерам следующие условия: данные предприятия будут являться эксклюзивными представителями ООО «Филип Моррис» в своем регионе, дилерам предоставляется скидка в размере 10% от прайс-листа, доставка товара до представителей производится силами и за счет средств ООО «Филип Моррис», доставка товара до клиента производится силами и за счет средств дилеров.3.3 Мероприятия по оптимизации управления запасамиООО «Филип Моррис» в рамках разработанной стратегииДля изучения возможности оптимизации работы с запасами проанализируем товарооборот ООО «Филип Моррис».Представим состав и структуру продукции ООО «Филип Моррис» в 2009-2010 гг. в таблице 17.Таблица 17 - Состав и структура продукции ООО «Филип Моррис»Наименование продукции в укрупненной номенклатуреСумма, тыс. руб.Уд. вес в общем объеме продаж (%)2009201020082009L&M8243319619015,035,7Next11541159372,12,9Parliament44514285778,15,2Bond Street8188310606414,919,3Marlboro21267712255038,722,3Chesterfield697934396412,78,0Philip Morris21982104414,01,9Прочая продукция24730258294,54,7Итого:549552348038100100Анализ товарооборачиваемости в ООО «Филип Моррис» представлен в таблице 18.Таблица 18 - Анализ товарооборачиваемости в ООО «Филип Моррис»Товарные группыТоварооборот 2010 года, тыс.руб.Товарные запасы 2010 года, тыс.руб.Средний товарный запас, тыс. руб.Товарооборачиваемость, дниВсегоОдно-дневныйНа 01.01На 01.122009 год2010 годОтклоне-ние (+, -)L&M196190538364548676061607192,5114,5-78Next1593744510470486076137,6138,10,5Parliament2857778196851263716161206,9207,20,3Bond Street106064291362114690441557260142,8-117,2Marlboro122550336940505419474122220,5220,60,1Chesterfield43964120308641944225153208,7209,60,9Philip Morris1044129972146177169298,6247,2-51,4Прочая продукция2582971109361142211179262,6157,5-105,1Всего348038954243024149504196264223,4205,7-17,7Как следует из данных таблицы, в 2010 году по сравнению с 2009 годом, произошло снижениетоварооборачиваемостипо ряду товарныхгрупп, за исключением групп «Бонд Стрит», «Филип Моррис», «ЛМ» и «Прочая продукция» - там товарооборачиваемостьускорилась на 117,2; 51,4; 78 и 105,1 дней, соответственно. В целом по предприятию товарооборачиваемость в 2010 году составила 205,7 дня и ускорилась по сравнению с 2009 годом на 17,7 дней.На товарооборачиваемость оказывает влияние большое число факторов, основными из которых являются:- объем товарооборота;- структура товарооборота;- сумма товарного запаса.В рамках оптимизации управления товарными запасами ООО «Филип Моррис» необходимопровести АВС-анализ товарных групп для выявления наиболее значимых для предприятия.По результатам такой классификации мы делаем вывод о степени внимания, оказываемой товаром разных классификационных групп.Группа А:прогнозирование – на основе плана продаж;управление запасами – планирование;контроль – ежедневный.Группа В: прогнозирование – на основе прошлых продаж;управление запасами – планирование;контроль – еженедельный.Группа С: прогнозирование – на основе прошлых продаж;управление запасами – планирование;контроль – ежемесячный.Товары расходуются неравномерно. Именно поэтому важен и следующий тип классификации ассортимента, а именно: по стабильности и равномерности расхода товара из торгового зала. В этом вам поможет XYZ-анализ.XYZ-анализ товаров предполагает оценку их значимости в зависимости от частоты потребления. Если рассматривать потребление отдельных видов товаров в течение длительного периода, то можно установить, что в их числе есть товары, имеющие постоянный и стабильный спрос; товары, расход которых подвержен определенным, например, сезонным колебаниям, и, наконец, товары, расход которых абсолютно незакономерен, т. е. носит случайный характер. Поэтому в пределах каждой из категорий А, В и С товары могут быть распределены еще и по степени прогнозируемости их расхода. Для такой классификации используются символы X, Y, Z.К категории X относятся товары, спрос на которые имеет постоянный характер или подвержен случайным незначительным колебаниям, и поэтому поддается прогнозированию с высокой точностью. Удельный вес таких товаров в общей номенклатуре, как правило, не превышает 50–55%.К категории Y относятся товары, потребление которых осуществляется периодически либо имеет характер падающей или восходящей тенденции. Их прогнозирование возможно со средней степенью точности. Их удельный вес в общей номенклатуре составляет около 30%.Для товаров категории Z (они составляют 15% в общей номенклатуре) нельзя выявить какой-либо закономерности потребления, поэтому прогнозирование их расхода невозможно.Пример такого анализа приведен в таблице 19.По результатам проведенного анализа можно сказать, что основой ассортимента являются товары группы А – МАРКИ лм, Мальборо и Бонд Стрит, при этом они входят в группу Y–по которой рекомендуется формировать соответствующие запасы. Марки Честерфилд, Парламент и прочая продукция входят в группу А, они же входят и в группу Х, т.е. имеют постоянный легко прогнозируемый спрос. Таблица 19 - Расчет и результаты группировки товарных групп ООО «Филип Моррис» по результатам 2011 годаТоварные группыТоварооборот 2011 года, тыс.руб.Товарные запасы 2011 года, тыс.руб.Группировка АВСГруппировка XYZНа 01.01На 01.12%% нараст. итогомгруппаСредний товарный запас, тыс. руб.ОтклонениегруппаL&M196190364548676035,7035,70А6160735571,71YMarlboro122550940505419422,3058,00А7412228182,45YBond Street106064362114690419,3077,30А415577561,09XChesterfield4396430864194428,0085,30В251538076,57XParliament2857719685126375,2090,50В161614983,69XПрочая продукция2582910936114224,7095,20В11179343,65XNext15937510470482,9098,10С60761374,62XPhilip Morris10441972146171,90100,00С71693609,07XВсего549552243025243024100100,002430240,71Группе С принадлежат Некст и Филип Моррис, но так как они имеют достаточно постоянный спрос, то относятся к группе Х. Товаров непостоянного спроса у предприятия нет. На этой основе можно планировать ассортимент и программу закупок на более эффективном уровне. Для лучшего применения анализа рекомендуется анализировать не группы в целом, а товары в каждой группе. Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат.Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Стратегия по оптимизации запасов компании выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения.Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично.Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи.Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:- хранилище данных;- блок загрузки данных;- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище. Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников(учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид. Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде.Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика. Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.1 Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.2 Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество по сравнению с другими аналогичными решениями. 3 Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.4 Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.5 Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.6 Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.7 Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач.После внедрения предлагаемого решения, ООО «Филипп Моррис» получает:- экономию от расходов на организацию закупок;- оптимальное распределение складских запасов (снижение затоваривания или, наоборот, нехватку товаров на складах);- уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;- возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;- получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.3.4 Расчет эффективности предложенных управленческих решенийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. Приналичии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей.Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ООО «Филип Моррис». Исходные данные для проведения расчета эффекта:Разработка и создание Интернет-магазина. Затраты на переформирование сайта – 20 000 рублей, поддержка сайта – 5 000 руб. ежемесячно. Затраты за год – 80 000 рублей.Размещение в поисковых системах рекламы со ссылкой на сайт, которая показывается только тем пользователям, которые в поисковом запросе набирают близкое по смыслу словосочетание или наименование товара;Целевая аудитория – заинтересованные пользователи.Основная задача – увеличение числа клиентов, сбор информации посредством службы он-лайн и краткого опроса.Бюджет рекламной кампании в 700 000 руб.,рассчитаннамесяц, географическая фокусировка рассчитана на пять регионов, временная - только в рабочее время. Расчет рекламной кампании проводится по статистическим данным, которые говорят о следующем: подобная реклама привлекает только тех посетителей, которые интересуются конкретным товаром, таким образом, как минимум 10% посетителей становятся реальными потребителями. В нашем случае, цена клика составляет в среднем 250 рублей, что позволяет за месяц привлечь 2800 посетителей. 10% от этого объема составят 280 потенциальных покупателей. Средняя стоимость минимального объема закупа товаров в ООО «Филип Моррис» составляет 28 560 руб., соответственно, минимальный оборот составит 28 560 x 280 = 7 996 800 руб. Учитывая себестоимость товаров, прибыль составит 7 996 800 – 70% = 2 399 040 руб.Таким образом, экономическая выгода от внедрения мероприятия составит 2399040 – 780000 = 1 619 040 рублей. Общие затраты (обновление сайта и размещение рекламы) – 700 + 80 = 780 тыс.руб.Таким образом, можно с уверенностью говорить, что мероприятие эффективно.Вдобавок, благодаря такой рекламе и работе службы on-line, предприятие приобретает координаты заинтересованных клиентов, узнает их потребности и возможности, что в будущем принесет еще дополнительных доход.Повышение степени мотивации сотрудников компании (табл. 20).Таблица 20 - Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Филип Моррис»Параметр расчетаФинансовая оценка, руб. в годУвеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования 4800 Ожидаемое увеличение объема выручки10441Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени360ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации6001Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение года получить дополнительный экономический эффект в размере 6 млн. руб. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему можно считать эффективной.Рассмотрим экономическую выгоду от внедрения данного мероприятия. Предполагается, что в первый год реализация товара каждым дилером составит 20% от выручки ООО «Филип Моррис» за 2011 год. Таким образом, увеличение выручки тремя представителями составит 60% или 348038x 60% = 208823 тыс. руб. С учетом предоставляемой 10% скидки выручка составит 208823 – 10% = 187941 руб.Стоимость закупа товара у поставщиков составит 297852x 60% = 178711 тыс. руб. Общая себестоимость составит 297852 + 178711 = 476563 тыс. руб. Таким образом, общая выручка составит 348038 + 187941 = 535979 тыс. руб. Сведем данные в таблицу 21.Таблица 21 - Планируемые показатели от внедрения мероприятия по улучшению конкурентоспособности путем заключения дилерских договоровНаименование показателяОтчетный годПлановый годИзменениеОбъем реализации, тыс. руб.348038535979+187941Себестоимость, тыс. руб., в т.ч.297852476563+178711Валовая прибыль, тыс. руб.5018659416+9230Экономический эффект составит 9230 тыс. руб.Сводные данные по общей эффективности предложенных мероприятий приведены в табл.22.Таблица 22 - Общий эффект от предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы сбыта ООО «Филип Моррис»МероприятиеЗатраты, тыс. руб. /год. Эффект, тыс. руб. /год. Повышение престижа фирмы и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании7801619Повышение мотивации персонала48006001Привлечение других оптовых фирм к реализации товаров в других регионах России-9230Всего558016850Таким образом, коэффициент экономической эффективностивсех мероприятий составит:Эсов. = 16850/5580 = 3,02, т.е. на каждый затраченный на мероприятиярубль предприятие получит 3,02 руб. прибыли. Следовательно, предприятие выйдет на получение прибыли от продаж, в отличие от 2011 года, когда результатом реализации стал убыток в размере 10240 тыс. руб.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ деятельности любого предприятия существенное значение имеет правильная организация товародвижения или сбытовая политика. Именно в системе сбыта концентрируется результат всех предыдущих усилий предприятия. Разработка эффективной сбытовой политики опирается на построение грамотной системы принятия управленческих решений в области сбыта, а сам процесс принятия этих решений основан на тщательном анализе эффективности текущей сбытовой политики предприятия. Можно отметить, что эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентирована на потребности рынка.Анализируя сбытовую деятельность объекта дипломного исследования ООО «Филип Моррис», мы можем отметить, что сократился объем реализации товара предприятиям, которым предоставляются скидки за объем и за наличный расчет на 34,6% и 49,8%, соответственно, т.е. за наличный расчет объемы продаж сократились практически вдвое. Это в большей степени связано с нестабильной экономической обстановкой в стране, когда предприятия опасаются закупать большие объемы про запас. При этом стоит отметить, что реализация продукции со скидкой покупателям увеличилась на 26,6%, что подтверждает предположение, что продукция предприятия продолжает пользоваться спросом. Общий анализ показал, что основными источниками финансирования оборотных средств предприятия являются заемные средства, причем и долго- и краткосрочные. При этом оборачиваемость очень низкая. Соответственно, предприятию необходимо стабилизировать собственное положение путем увеличения собственных средств, в частности нераспределенной прибыли, как источника финансирования оборотных активов.Анализ показал, что нестабильное положение анализируемого предприятия вызвано большим количеством заемных средств, однако, их снижение говорит о том, что предприятие проводит грамотную политику и при относительной стабильности российской экономики за 3-5 лет окончательно стабилизирует свое финансовое состояние.В 2010 и 2011 годах мы наблюдаем снижение выручки от продаж исебестоимости,но снижение выручки идет опережающими темпами, чем снижение себестоимости, что говорит об уменьшении валовой прибыли. В 2011 году результатом реализации стал убыток в 10 млн руб, но за счет увеличения числа прочих доходов предприятие получило чистую прибыль. Убыток образовался из-за снижения оборота на фоне незначительной наценки, которая составила 14,4%. Соответственно, понесенные предприятием значительные коммерческие расходы – 60426 тыс.руб. привели предприятие к убытку от производственной деятельности.Анализируя предоставляемые скидки, мы можем отметить тот факт, что независимо от скидки, предприятия партнеры уменьшили объемы закупа, что является показателем непродуманности условий предоставления скидки. Считаем необходимым изменить условия договоров с контрагентами и предоставлять указанную скидку при сохранении годовых или квартальных объемов продаж (а не только за разовый объем закупа), либо уменьшать скидку пропорционально уменьшению объемов закупа за определенный период (квартал, год).Проведенный анализ деятельности предприятия позволил достаточно точно определить направления совершенствования сбытовой деятельности ООО «Филип Моррис». 1) повышение престижа компании и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании. В рамках данного направления предлагается создать на базе сайта компании Интернет магазин и активизировать рекламную деятельность в сети. Суммарные затраты по данному направлению составят 780 тыс. руб., ожидаемый эффект -1619 тыс. руб.;2) создание системы мотивации персонала, позволяющей повысить производительность и интенсифицировать труд сотрудников за счет расширения соцпакета и изменения системы оплаты труда на более эффективную и отражающую реальный вклад труда сотрудника в деятельность предприятия. Затраты по данному мероприятию составят 4800 тыс. руб., совокупный эффект от роста выручки и экономии за счет интенсификации составит 6001 тыс. руб.;3) привлечение других оптовых фирм к реализации товаров ООО «Филип Моррис» в других регионах России, что принесет предприятию прибыль в 9230 тыс. руб..При внедрении предложенных мероприятий ООО «Филип Моррис» увеличит объем сбыта и получит дополнительную прибыль в размере 16850 тыс. руб. в год. Таким образом, цель работы достигнута, задачи полностью выполнены.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ.Налоговый кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.Об акционерных обществах (Об АО) Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗО государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ.О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 22.07.2003 N 67н.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009. - 736 с.Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник. – М.: Юрайт-М, 2008. – 384с.Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007. – 228 с.Винслав Ю.Б., Пехтерев В.В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010- №1.- С. 118-152Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2006. – 566 с.Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар, 2006. – 346 с.Гранкина Н. Стратегия выб