Формирование конкурентных преимущест предприятия

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы разработки и реализации конкурентных преимуществ организации
1.1. Определение и сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия
1.2. Теория конкурентных преимуществ как основа составления конкурентной стратегии предприятия
1.3. Изучение и формирование конкурентных стратегий
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ ИП Чураков («Оптово-розничного склада ТНК») и формирование стратегии их повышения
2.1. Организационно-правовая характеристика ИП Чураков (Оптово-розничный магазин ТНК)
2.2. Оценка конкурентных преимуществ и конкурентоспособности организации
2.3. Анализ конкурентоспособности торгового предприятия
2.4. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия и формированию конкурентной стратегии
Заключение
Список использованной литературы

ИП Чураков набрала 4,6, однако «Арсенал» набрал чуть больше 4,8, а «Альянс» набрал меньше всего баллов 4,4. Следовательно, конкурентный профиль ИП Чураков будет строиться относительно предприятия ООО «Арсенал», имеющему лучшие конкурентные позиции.
Таким образом, ИП Чураков составляет хорошую конкуренцию своим основным конкурентам на данном рынке. К слабым сторонам фирмы можно отнести долю рынка, занимаемую фирмой, контроль за реализацией услуг, возможность их снижения и обратную связь с рынком, рекламу и развитие новых услуг. По уровню оплаты работников, опыту работы сотрудников, организации системы коммуникаций, организационному климату и культуре, развитию новых продуктов и услуг, отношению к налогам, отношение к собственникам, инвесторам, графику работы наша фирма занимает нейтральную позицию.
ИП Чураков занимает сильные позиции по следующим показателям: уровень квалификации всего персонала, система учета издержек, продвижение услуг на рынке, планирование. Конкурентный профиль ИП Чураков будет строиться относительно предприятия ООО «Арсенал», имеющему лучшие конкурентные позиции.
Далее проведем анализ конкурентоспособности ИП Чураков. Коммерческая деятельность ИП Чураков направлена на исследование деятельности конкурентов, совершенствование системы сбыта продукции (удовлетворение потребностей покупателей, совершенствование ценовой политики, повышение конкурентоспособности продукции предприятия) (Табл. 2.15, Приложение 12).
Факторы конкурентоспособности оценены по пятибалльной шкале, по которой: 5 – превосходная степень применения и осуществления фактора; 4 – высокая степень применения и осуществления фактора; 3 – средняя степень применения и осуществления фактора; 2 – низкая степень применения и осуществления фактора; 1 - наихудшая степень применения и осуществления фактора.
По данным табл.2.9. можно отметить, что самым опасным конкурентом для ИП Чураков является ООО "Арсенал" и ООО "Альянс", так как у них примерно одинаковое количество баллов при оценке весомости факторов конкурентоспособности. ООО "Вега" ориентируется на сравнительно небольшой сегмент рынка, поэтому конкурирует с ИП Чураков лишь по цене (проводит политику низких цен в расчете на увеличение количества покупателей).
Таблица 2.8
Конкурентоспособность ИП Чураков относительно ведущих компаний (в баллах)
Факторы конкурентоспособности ИП Чураков Конкуренты ООО «Арсенал» ООО
«Вега» ООО «Альянс» 1.Продукт
-качество
-ассортимент
-новые виды услуг
2.Цена
-прейскурантная
-скидки с цены
3.Каналы сбыта
4.Степень охвата рынка
5.Продвижение продукта на рынок
-реклама для потребителей
-реклама для торговых посредников
6.Продвижение продукта по каналам торговли
-премии посредникам
-напоминание о продукции в СМИ, по телевидению
Итого:
5
5
4
4
4
5
4
4
4
3
3
45
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
4
49
4
4
4
5
4
4
3
4
3
2
2
39
5
5
4
4
4
4
4
4
4
3
4
45 Далее рассмотрим конкурентный профиль ИП Чураков (Табл. 2.9).
Таблица 2.9
Конкурентный профиль ИП Чураков по отношению к предприятию ООО «Арсенал»
№ п/п Показатели Отклонение Степень приоритетности -2 -1 0 1 2 1. Факторы, характеризующие предприятие 1.1. Репутация фирмы Х 2 степень 1.2. Квалификация консультантов Х 4 степень 1.3. Текучесть кадров Х 10 степень 2. Факторы, характеризующие качество услуг 2.1. Средняя цена Х 1 степень 2.2. Расширение ассортимента услуг
Х
3 степень 2.3. Качество услуг и обслуживания Х
8 степень 2.4. Контроль качества услуг Х 9 степень 3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 3.1. Маркетинговая стратегия Х 1 степень 3.2. Каналы сбыта Х 12 степень 3.3. Реклама Х 3 степень
Приведенные результаты анализа в таблице 2.9, а также расчет доли рынка компании ИП Чураков подтверждает мысль, высказанную Ф. Котлером, что компании-середняки подвергаются наибольшему давлению со стороны конкурентов, как «сверху» так и «снизу».
Таким образом, по данным табл. 2.9. выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ИП Чураков по сравнению с ее конкурентом – ООО «Арсенал» являются маркетинговая стратегия, реклама, текучесть кадров, соответственно это показатели 1, 3 и 10 степени приоритетности. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании. Самой сильной стороной ИП Чураков являются каналы сбыта, имеют самый высокий уровень приоритетности.
2.4. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия и формированию конкурентной стратегии
Таким образом, в п.п. 2.2 был проведен анализ управления предприятием ИП Чураков. Для успешного функционирования предприятия, а также при наличии «опасных конкурентов предложен проект мероприятий, включающий следующие мероприятия, по повышению конкурентоспособности предприятия:
1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры предприятия:
-введение новых должностей;
Введение новой должности, такой как Руководитель отдела маркетинга, поможет маркетинговой службе правильно спланировать свою деятельность, а также взять под контроль мероприятия по повышению конкурентоспособности.
Кадровая служба ИП Чураков отсутствует, что ведет к непрофессиональному и «быстрому» отбору кадров, поэтому введение этой службы поможет повысить квалификацию работающих в этой фирме а также ускорить процесс «отсеивания» неквалифицированных.
- разработка должностной инструкции;
Разработка инструкций для Руководителя отдела маркетинга а также для Специалиста по персоналу.
2. Мероприятия совершенствованию сбытовой и ассортиментной политики предприятия:
-введение системы формирования ассортимента на основе АВС-XYZ анализа;
Внедрение системы позволит сформировать оптимальный ассортимент для клиентов, захотевших воспользоваться услугами ИП Чураков по рекомендации от постоянных клиентов.
- совершенствование сбытовой политики организация исследований рынка (конкурентов и потребителей);
-организация исследований рынка (конкурентов и потребителей) ;
Данным мероприятием будет заниматься Руководитель службы маркетинга.
-электронная рассылка ценовых предложений, новых услуг предприятия;
3. Мероприятия по повышению качества услуг:
- подбор и заключение договоров с новыми партнерами;
Изучение и поиск новых партнеров для взаимовыгодного сотрудничества.
-подбор новых средств для повышения качества предоставляемых услуг;
Повышение конкурентных преимуществ перед основными конкурентами предприятия ИП Чураков
-документальное регламентирование системы качества услуг;
4. Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики:
- введение новых товаров;
- анализ и выведение из линейки услуг не пользующихся спросом у потребителей.
5. Мероприятия по совершенствованию рекламной деятельности:
-поиск и использование новых рекламных средств;
- усиление рекламной деятельности.
Увеличение бюджета для рекламной деятельности.
Рассмотрим отдельные предложения более подробно.
В основе ассортиментной политики ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) должны быть заложены факторы, которые формируют ассортиментную политику предприятия. Именно под действием данных факторов необходимо разрабатывать рекомендации по совершенствованию ассортимента фирмы. Действие этих факторов проявляется в следующем:
На данный момент времени наблюдается тенденция к постепенному расширению торговли в области в целом и по группе товаров в частности. В среднем темп роста продаж составляет 8 – 10 %, а в перспективе может возрасти до 12 – 15 % в год, что является для ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) достаточно хорошей тенденцией. В этих условиях руководство отдела должно проводить систематическую политику, направленную на постоянное расширения ассортимента ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) путем включения в него как новых подгрупп (не менее 5 - 6 подгрупп товаров в год) так и разновидностей товаров (150 – 250 новых моделей в дополнение к уже представленной продукции).
Важным фактором, под действием которого формируется ассортимент продукции, является система товароснабжения ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) товарами. Для того, чтобы улучшить ассортимент продукции необходимо устанавливать прочные договорные отношений со следующими основными категориями поставщиков: непосредственные производители продукции; универсальные оптовые посредники в ассортиментном перечне которых представлена продукция различных производителей.
Систематическая деятельность по совершенствованию ассортимента продукции в данном направлении приведёт к повышению привлекательности продукции магазина в глазах потребителей.
Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных товарных групп представленных в отделе по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.
Как было сказано выше, большинство товарных подгрупп представленных в магазине имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 – 10% в год). В то же время в отделе представлено достаточно много продукции темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем товаров последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 2.4).
Рис. 2.4. Модель БКГ отдела ИП Чураков (Оптово-розничный магазин)
Таблица 2.10
Пояснения модели БКГ
Наименование товарной подгруппы
(СХП для матрицы МакКинси) Доля на рынке, в % Темп роста рынка, в % 1. Промышленные вилки, розетки, подъемы и т.п 19,76 2 2. Бельевые изделия, относящиеся к одежде 15,46 10 3. Электротехника 12,88 15 4. Фонари 11,17 5 5. Электросветотехника 8,16 10 6. Футляры и аксессуары 7,73 7 7. Чулочно-носочные изделия и сопутствующие товары 5,58 15 8. Аудио-видео товары 5,15 7 9. Электрика 3,69 9 10. Удлинители сетевые и электроустановоцные изделия 3,44 6 11. Фототовары 3,01 3 12. Электротехнические товары 2,23 8 13. Прочие 1,29 1 14. Светильники 0,43 2
В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет магазина, который был описан выше. Кроме его постоянных членной к обсуждению данной проблемы были привлечены и 2 старших продавца отдела.
Как видно из приведенного анализа существенным недостатком ИП Букина является то, что в настоящее время отсутствуют товары, входящие в категорию звезд.
Это в перспективе приведет к тому, что у магазина будут отсутствовать товары, приносящие максимальную прибыль и обеспечивающие финансирование других товаров.
В то же время в ассортиментном перечне присутствуют достаточно много подгрупп, которые находятся на рынке с высокими темпами роста. К этим товарам относятся:
Чулочно-носочные изделия и сопутствующие товары
Аудио-видео товары
Электрика
Электротехнические товары
Данная группа товаров занимает относительную маленькую долю в ассортименте магазина, поэтому в дальнейшем целесообразно путем активной рекламной и стимулирующей компании, а также расширением ассортимента перевести их в категорию звезд. Это позволит прочно закрепиться на рынке и приведет к появлению дополнительных покупателей.
Достаточно проблематичной выгладит ситуация в категории товаров «Дойные коровы». На данный момент в данную группу входят только две товарные подгруппы:
Бельевые изделия, относящиеся к одежде
Футляры и аксессуары
Для того, чтобы обеспечить финансирование проектов предприятия и устойчивое получение прибыли необходимо различными методами перевести в данную товарную группу такие товарные подгруппы как: Промышленные вилки, розетки, подъемы и т.п.; Электросветотехника; Прочие (Рис. 2.5).
Рис. 2.5. Матрица МакКинси
Для того чтобы оптимизировать ассортимент продукции от таких товарных подгрупп как светильники необходимо отказаться.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:
На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;
В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;
Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.
Заключение
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.
Для измерения конкурентоспособности любого предприятия необходима точная информация, которая и даст необходимую количественную оценку конкурентов рынка, на котором оно работает. В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь - чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды фирмы имеет руководитель, тем выше вероятность того, что результаты финансового анализа, стратегические планы, коммуникационная программа и т.д. окажутся оптимальными или вообще пригодными. Таким образом, именно степень полноты и качества информации влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений. Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Интернет, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т.д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам позволяют предприятиям готовить качественные материалы, пригодные для принятия решений.
В ходе выполнения данной работы:
рассмотрены стратегии лидера на рынке;
осуществлено ознакомление со стратегиями претендента на лидерство;
изучены стратегии последователя;
охарактеризованы стратегии обитателя ниши;
рассмотренные стратегии подкреплены примерами.
Изучена литература Фатхутдинова Р. А., Дятловской И., Еремина В. Н., Зуба А. Т., Нагапетьянца Н. А., Нэреша К., Томпсона А. А., Шкардуна В. Д., Беляева В. И., Брошниковой Т. С., Котлера Ф., Ламбена Жан-Жака, Михайлова Е. А., Панкрухина А. П., Родионовой Л. Н., Шмелева Н. А. Обращено внимание к сайту www.marketing. spb.ru.
Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.
В работе достигнута основная цель, которой являлось совершенствование деятельности исследуемого предприятия на основании разработке мероприятий по оптимизации ассортиментной политики ИП Чураков (Оптово-розничный магазин) В работе были решены следующие задачи:
Изучена организационно-хозяйственной характеристики ИП Чураков (Оптово-розничный магазин)
Выбран целевой рынок и оценены потребительские предпочтения покупателей предприятия
Проведена оценка товарного ассортимента ИП Чураков (Оптово-розничный магазин)
Разработана система совершенствования ассортиментной политики ИП Чураков (Оптово-розничный магазин)
Предложены направления совершенствования товарной и коммерческой работы ИП Чураков (Оптово-розничный магазин).
На основании проделанных в работе маркетинговых исследований, возможно, сделать ряд выводов:
К наиболее значимым характеристикам склада электротоваров потребители отнесли: высокое качество обслуживания, а также всеобъемлющий ассортимент и наличие товаров на складе. (Ассортимент товаров, стран-производителей, ценовой ассортимент, ассортимент сопутствующих товаров-аксессуаров).
Выбор магазинов потребителями, которые нанимают специалистов, в основном обусловлен личным влиянием, поэтому важно, чтобы этим потребителям магазин был отрекомендован специалистами, хотя бы по одной - двум позициям.
На основании полученных результатов целесообразно осуществить построение АВС – анализа, который будет иметь вид изображенный на рис 2.5.
Для того чтобы ассортимент магазина отвечал требованиям и запросам потребителей и имел устойчивые конкурентные преимущества необходимо, чтобы он по основным параметрам, если и не превосходил, то и не уступал конкурентам.
Для того чтобы эффективно представить предлагаемый ассортимент отдела необходимо решить ряд вопросов связанных с определением коэффициентов установки и выкладки.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 6.
Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. – 2006. - №11.
Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. - Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.
Бурашникова Ю.М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле.- М.: Академия, 2006.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. – 2006. - №7.
Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и рубежом. – 2000. - № 2.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007.
Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.
Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006.
Новаторов Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2002. - №1. - С. 24-31.
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2002.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. - С.321-325.
Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М: Маркет ДС, 2008.
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 4.
Савина Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2006.
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). - М.: БИНОМ, 2003.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2008.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2006.
Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2007.

47





Стилажи с товарами
Стеллажи с крупногабаритными товарами
Торговые прилавки
Торговые горки с товарами
Директор
Бухгалтерия
(бухгалтер/
кассир)
Отдел Оптово-розничной
продажи
(точка 1)
Продавцы
Отдел
продаж
Отдел розничной продажи
(точка 2)
Продавцы
Специалисты
Отдел маркетинга
Водитель/
экспедитор
36,33%
42,18%
21,48%
70%
20%
10%