Особенности социально-психологического развития трудового коллектива, предприятий малого бизнеса на стадии его становления в контексте ролевой модели эффективных команд Р. Белбин( на примере салона красоты)»

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы исследование командообразования в предприятиях малого бизнеса
1.1.Группа и команда в организационном контексте
1.2.Теории эффективных команд
1.2.1Теория эффективных команд Р. Белбин
1.2.2Юнгианская типология. Модель Майерс-Бриггс
1.3.Основные этапы создания команд и их социально-психологические особенности
1.4.Понятие малого бизнеса и его особенности в РФ
1.4.1 Малый бизнес
1.4.2 Малый бизнес в Российской федерации. Федеральный закон
1.4.3 Социально-психологические аспекты предпринимательства
Глава 2. Эмпирическое исследование по командообразующим технологиям в малом бизнесе
2.1 Цели, задачи и методы исследования
2.2. Методики исследования
2.3. Анализ результатов
Глава 3. Описание результатов разработанной и проведенной программы арт-терапии
3.1. Описание программы тренинга
3.2. Описание результатов разработанной и проведенной программы
3.3. Рекомендации руководителю по развитию и поддержке сплоченности коллектива
Заключение
Список литературы
Приложение

Вывод: после проведения тренинговых работ у многих участников изменились командные роли. Это говорит о том, что командные роли на данный момент не сформированы, в связи с чем есть возможность сформировать наиболее эффективную команду
3.3. Рекомендации руководителю по развитию и поддержке сплоченности коллектива
Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании, и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе мы получаем информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, мы можем сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко мы будем проводить изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым мы сможем определить отправную и конечную точку нашей деятельности. Ниже мы приведем эти критерии, а также укажем те ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь. Начнем с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и закончим более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых ее отделах (управлениях).
Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, — это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.
Выделяют пять признаков самообучающейся компании:
Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности — это не сама местность, а лишь ее графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.
Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.
Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.
Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.
Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.
Когда мы внедряем в компании элементы самообучения через программу командообразования, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Ниже мы приводим основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:
имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует
стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
старается избегать догм в своей работе;
на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
знает и уважает весь спектр чужих мнений;
может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;
неподвержен воздействию безответственных действий других;
старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
знает и умеет разделять и передавать ответственность.
При выявлении показателей климата на своем предприятии руководитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, то есть предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/ нездоровья психологического климата на предприятии.
Для того чтобы создать эффективную команду необходимо соблюдать следующие рекомендации:
Определить реальные возможности каждого члена команды взять ту или иную роль.
Развивать в каждом отдельном работнике именно те характеристики, которые необходимы ему для выбранной роли. Это могут быть специальные тренинги, особые поручения, список должностных обязанностей.
Сформировав эффективную команду важно удержать ее. Для этого, как говорилось выше, необходимо поддерживать положительный психологический климат, осуществлять моральное и материальное поощрение.
При приеме на работу новых сотрудников необходимо проводить специальные тестирования, выявляющие те или иные командные роли. Решение о приеме на работу должно учитывать полученные результаты.
Выводы по третьей главе
Для того чтобы продолжить развитие командообразования в исследуемой группе и для закрепления и выявления командных ролей был разработан и проведен тренинг арт-терапии, направленный на командообразования.
Цель тренинга «Командообразование» – создание позитивных изменений в социально-психологических параметрах команды после непосредственного участия в обучении, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию путем решения задач: усовершенствование общения в команде; освоение навыков обратной связи; повышение командного духа; усовершенствовать процессы принятия решений в команде.
Аудитория тренинга: Тренинг рассчитан на группу из 12 человек, работающие в одной компании, состоящие в одном коллективе, занимающиеся одним проектом.
Основной замысел тренинга – создать из группы людей команду, в которой каждый будет думать не только о себе, но и о других.
Средства, используемые в тренинге: упражнение на сплочение, командообразование, игровая задача, арт-терапия.
Проведенная тренинговая работы была направлена на развитие командных качеств, улучшение взаимодействия внутри команды.
Для того чтобы выяснить эффективность проведенных работ было проведено повторное исследование по методикам констатирующего эксперимента. После проведения тренинговой работы сплоченность группы увеличилась на 8%. Небольшой рост связан как с тем, что проведенные тренинговые работы не могут сразу сделать из группы сплоченную команду, так и с тем, что в коллективе появились новые члены. Для того чтобы коэффициент продолжал увеличиваться необходимо дальше продолжать работу по командообразованию.
Также были проведены методики модель Кейрси и модель Белбина. После проведения тренинговых работ у многих участников изменились командные роли. Это говорит о том, что командные роли на данный момент не сформированы, в связи с чем есть возможность сформировать наиболее эффективную команду.
Заключение
Таким образом, были решены поставленные цель и задачи.
В первой главе был проведен анализ научной литературы по исследуемой проблеме. Анализ показал, что на сегодняшний день нет ни единого четкого определения малого бизнеса, каждый имеет свои представления об этом. И Россия пока остается страной крупных компаний и бюджетных организаций. Но тем не мене рынок не стоит на месте и как показывает опыт стран ЕС и Соединенных штатов малый бизнес приносит свои плоды и развивается. В ЕС 87% действующих предприятий, а это более 21 миллиона фирм - малые компании. Та же картина наблюдается и в корпоративных США, где каждая третья семья трудится на благо малого бизнеса. От развитых государств не отстают и развивающиеся рынки. Экономические чудеса Китая и Индии, Бразилии и Южной Кореи на 80, а то и все 90% строятся на крепких плечиках малых бизнесменов.[21]
В России развитие малого бизнеса усугубляется еще и особенностями экономической ситуации в стране. Но остается надеяться, что ситуация постепенно будет меняться в сторону увеличения количества предприятий малого бизнеса.
И применение командообразующих технологий в малом бизнесе способствует его развитию и укреплению. Как описывалось выше эффективная командная работа создает эффект синергии, а он получается в результате эффективного взаимодействия между сотрудниками на основе общих стремлений и ценностей. Учитывая то, что данная организация только начинает свое существование, и команда формируется на начальном этапе, так же происходит и формирование общих ценностей у сотрудников. Командная работа чрезвычайно важна в условиях конкурентного развития, когда выигрывает не один человек, а команда.
Так же учитывая, что группа на начальном этапе командоформирования необходимо понимать, какой лидер нужен нашей команде. Исходя из теории, что для различных целей нужны разные лидерские качества или различные лидеры. В нашем случае нам нужен фактор сплочения команды и работы на единую цель. Генерирование новых идей и продвижение команды как единого целого.
В эмпирической части нашей работы мы провели несколько методик для того, что бы исследовать личностные особенности членов данной группы и выявить возможные роли каждого участника.
Из теоретической части исследования ясно, что эффективная команда должна состоять из людей обладающих совершенно противоположными качествами, для того что бы при решении подход был разносторонним.
Из эмпирической части работы, используя методику Белбина, и модель Кейрси мы выявляем психологический тип и командную роль каждого члена группы, одновременно взаимно сопоставляя их. Используя методику Майерс – Бриггс определяем психологический тип членов группы, тем самым предполагая поведение члена в команде для выстраивания дальнейших стратегий по сплочению группы до команды. Таким образом, определен стержень ролевого профиля каждого члена группы.
В итоге мы получили группу, в которой есть необходимое количество ролей, и каждый выполняет определенные командные обязательства. Развивая роли, взятые на себя каждым членом можно развить лидерские качества каждого члена группы. Таким образом, создастся команда.
Наша гипотеза подтвердилась, но не во всех случаях. Это особенно видно на примере экстравертов и интровертов. В случае с экстравертами – психологический тип и роль в команде проявляются довольно отчетливо. В случае с интровертами – в большинстве, психологический тип показывает различную картину от предполагаемой роли. Возможно, это связано с тем, что интроверты транслирую социальному окружению теневую сторону своей личности или уже научившись взаимодействовать социумом – социально желаемую, опять же разворачивая свою личность теневой стороной.
Для того чтобы продолжить развитие командообразования в исследуемой группе и для закрепления и выявления командных ролей был разработан и проведен тренинг арт-терапии, направленный на командообразования.
Цель тренинга «Командообразование» – создание позитивных изменений в социально-психологических параметрах команды после непосредственного участия в обучении, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию путем решения задач: усовершенствование общения в команде; освоение навыков обратной связи; повышение командного духа; усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
Для того чтобы выяснить эффективность проведенных работ было проведено повторное исследование по методикам констатирующего эксперимента. После проведения тренинговой работы сплоченность группы увеличилась на 8%. Небольшой рост связан как с тем, что проведенные тренинговые работы не могут сразу сделать из группы сплоченную команду, так и с тем, что в коллективе появились новые члены. Для того чтобы коэффициент продолжал увеличиваться необходимо дальше продолжать работу по командообразованию.
Также были проведены методики модель Кейрси и модель Белбина. После проведения тренинговых работ у многих участников изменились командные роли. Это говорит о том, что командные роли на данный момент не сформированы, в связи с чем есть возможность сформировать наиболее эффективную команду.
Для того чтобы создать эффективную команду необходимо соблюдать следующие рекомендации:
1) Определить реальные возможности каждого члена команды взять ту или иную роль.
2) Развивать в каждом отдельном работнике именно те характеристики, которые необходимы ему для выбранной роли. Это могут быть специальные тренинги, особые поручения, список должностных обязанностей.
3) Сформировав эффективную команду важно удержать ее. Для этого, как говорилось выше, необходимо поддерживать положительный психологический климат, осуществлять моральное и материальное поощрение.
4) При приеме на работу новых сотрудников необходимо проводить специальные тестирования, выявляющие те или иные командные роли. Решение о приеме на работу должно учитывать полученные результаты.
В нашем случае мы создаем группу в маленькой компании. Особая ценность малых организаций в том, что в них присутствует: гибкость, органичность, горизонтальная структура, простота и предприниматели. И одним из решающих факторов успеха становится чуткость и гибкость в условиях меняющегося рынка. В дальнейшем планируется развитие группы до уровня сплоченной команды.
Список литературы
Андреева, Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 375с.
Белбин, Р.М. Команды менеджеров: как объяснить их успех и неудачу / Р. Мередит Белбин; пер. с англ. Е. Смолиной. – Лондон: Кивитс, 2009. – 240с.
Берн, Э. Лидер и группа / Э. Берн. – М.: Эксмо, 2008. – 512с.
Болмэн, Ли Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство. / Ли Дж. Болмэн, Терренс Е. Дил; пер. И. Трифонов. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 496с.
Вачков, И.В. Основы технологии группового тренинга / И.В. Вачков. – М. Изд-во «Ось-89», 2001. – 256с.
Восемнадцать программ тренингов. Руководство для профессионалов / под ред. В.А. Чикер. – М. Речь, 2008. – 368с.
Дружинин, В.Н. Психология предпринимательства. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.i-u.ru/biblio/archive/drujinina_psi/, свободный. – Загл. с экрана.
Жуков, Ю.М. Технологии командообразования: учеб. пособие для студентов вузов / Ю.М. Жуков, А.В. Журавлев, Е.Н. Павлова. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 320с.
Ильин, В.А. Социально-психологические основы командообразования: методология и базовые техники / В.А. Ильин. – М.: МПСИ, 2005. – 168с.
Колошина, Т.Ю. Арт-терапевтические техники в тренинге: характеристики и использование / Т.Ю. Колошина, А.А. Трусь. – СПб.: Речь, 2010. – 189с.
Кондратьев, М.Ю. Азбука социального психолога – практика / М.Ю. Кондратьев, В.А. Ильин. – М.: ПЕР СЭ, 2007. – 464с.
Консультант Плюс. КонсультантПлюс: Федеральный закон о развитии малого и среднего предпринимательства в Российской федерации сайт: – Электронные данные. – Режим доступа http://base.consultant.ru/
Креативное мышление в бизнесе. / Пер. с англ. – М.: Юнайтед Пресс, 2009. – 228с.
Крегер, О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим / Отто Крегер, Джданет Тьюсон; пер. с англ. Ю.Ю. Ступак. – М.: АСТ: Астрель, 2010. – 348с.
Ларсон, Э. Как создать непобедимую группу единомышленников / Э. Ларсон. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/, свободный. – Загл. с экрана.
Левин, К. Динамическая психология: Избранные труды / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 572с.
Морозов, А.В. Социальная психология: Учебник для студентов и средних специальных учебных заведений / А.В. Морозов. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2008. – 335с.
Петровский, А.В. Психология и время / А.В. Петровский. – СПб.: Питер, 2006. – 448с.
Портал Министерства экономического развития Российской Федерации. Официальный Интернет-ресурс Министерства экономического развития Российской Федерации. – Электронные данные. – Режим доступа http://www.economy.gov.ru/minec/main, свободный. – Загл. с экрана.
Пурнис, Н.Е. Арт-терапия в развитии персонала / Н.Е. Пурнис. – СПб.: Речь, 2008. – 176с.
Ресурсный центр малого предпринимательства. – Электронные данные. – Режим доступа: rcsme.ru, свободный. – Загл. с экрана.
Сартан, Г.Н. Тренинг командообразования / Г.Н. Сартян. – СПб.: Речь, 2005. – 187с.
Федеральный портал малого и среднего предпринимательства. – Электронные данные. – Режим доступа: http://federal.pmp.gkr.su/ свободный. – Загл. с экрана.
Фостер, Р. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные на вечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность / Р. Фостер, С. Каплан. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 378с.
Шевцова, И. Тренинг личностного роста / И. Шевцова. – СПб, Речь, 2003. – 139с.
Приложение
Приложение 1
Список сотрудников:
1. Гагина Оксана (роль в организации – управляющая; функции – составление графиков работы мастеров, закупка материалов для работы, поиск и найм персонала, организация работы администраторов, организация учебных процессов персонала).
2. Гилаева Залина (роль в организации – косметолог; функции – предоставление косметологических услуг).
3. Горяева Елена (роль в организации – администратор; функции – работа с клиентами, формирование записи работы сотрудников, ведение склада).
4. Григорян Юлия (роль в организации – владелица; функции – разрешение спорных ситуаций с персоналом, формирование внешних связей - реклама, клиенты, ведение учета доходов и расходов).
5. Ермаковская Мария (роль в организации – парикмахер; функции – предоставление парикмахерских услуг).
6. Захарова Элла (роль в организации – парикмахер; функции – предоставление парикмахерских услуг).
7. Ильина Лариса (роль в организации – мастер ногтевого сервиса; функции – предоставление услуг по созданию и моделированию ногтей).
8. Кириллова Наталья (роль в организации – мастер ногтевого сервиса; функции – предоставление услуг по созданию и моделированию ногтей).
9. Макарова Юлия (роль в организации – мастер ногтевого сервиса; функции – предоставление услуг по созданию и моделированию ногтей).
10. Осипова Олеся (роль в организации – администратор; функции – работа с клиентами, формирование записи работы сотрудников, ведение склада).
11. Ракецкая Юлия (роль в организации – парикмахер; функции – предоставление парикмахерских услуг).
12. Щеглова Нина (роль в организации – парикмахер; функции – предоставление парикмахерских услуг).
Приложение 2
Методика ЦОЕ (1)
Имя______________________
Инструкция: Укажите характеристики, какими должен обладать лидер вашей группы, и те личные свойства, которые на ваш взгляд недопустимы.
Приложение 3
Методика ЦОЕ(2)
Имя___________________
Инструкция: Выберите из списка пять личностных характеристик лидера.
1.Настойчивость
2.Обладает организационными способностями
3. Общительность
4. Ответственность
5. Отзывчивость
6. Предприимчивость
7. Пунктуальность
8. Толерантность
9. Ум
10.Умеющий хвалить
11.Целеустремленность
12.Соблюдение субординации
13.Объективность
14.Честность
15.Харизматичность
Методика ЦОЕ(2.1)
Имя____________________________________________
Инструкция: Выберите из списка пять личностных характеристик лидера.
№ Характеристика выбор 1 активный   2 волевой   3 добрый   4 образованный   5 общительный   6 объективный   7 организованный   8 порядочный   9 предприимчивый   10 решительный   11 с чувством юмора   12 справедливый   13 уверенный   14 умный   15 уравновешенный   16 участливый   17 целеустремленный   18 честный  
Приложение 4
Опросник Д. Кейрси (для определения типа личности)
Приложение 5
Ключ к опроснику Д. Кейрси
№ Шкалы Вариант ответа Номер вопроса 1 Экстраверсия a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Интроверсия b 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Сенсорика a 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Интуиция b 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3 Логика a 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Этика b 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 4 Рациональность a 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Иррациональность b 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 За каждое совпадение с ключом начисляется 1 балл.
Приложение 6
Лист самооценки Р. Белбина
Инструкция: В каждом разделе поставьте по десять баллов, распределив их по тем утверждениям, которые, по вашему мнению, наиболее точно характеризуют ваше поведение. Баллы можно поставить в нескольких утверждениях. В крайних случаях их можно распределить по всем утверждениям или поставит 10 балов всего одному напротив только лишь одного утверждения. Внесите баллы в таблицу.
I. Какую пользу я, по моему мнению, могу принести команде:
а) полагаю, я могу быстро находиться и использовать новые возможности;
в) я хорошо срабатываюсь с очень широким кругом людей;
с) генерировать идеи – одно из моих природных дарований;
d) моим преимуществом является умение вовлекать в работу людей, как только я замечаю, что они обладают свойствами, способствующими достижению общих целей;
е) мое умение работать тщательно является залогом моей личной эффективности;
f) я готов к временной не популярности, если мы получим нужные результаты;
g) в знакомой мне ситуации я могу быстро понять, какое решение будет эффективным;
h) я могу предложить план для альтернативных действий не предвзято и без предупреждений
II. Если у меня есть возможные слабые места при работе в команде, то они могут быть такими:
а) я испытываю дискомфорт, если совещание плохо спланированы и проводятся бесконтрольно и сумбурно;
в) мне хочется заступиться и подержать людей, ценное мнение которых не получило должного внимания;
с) я склонен много говорить, когда группа переходит к обсуждению новых идей;
d) из-за того, что я критичен в суждениях, мне бывает трудно присоединиться к коллегам с готовностью и энтузиазмом;
е) иногда, когда нужно что-то сделать, меня считают напористым и авторитарным;
f) мне кажется трудным служить примером для других – возможно потому, что я слишком сильно подаюсь влиянию атмосферы команды;
g) я склонен чрезмерно погружаться в появившиеся у меня идеи, из-за чего теряю нить происходящего;
h) мои коллеги считают, что я не ненужно беспокоюсь о возможной неудаче и по мелочам;
III. При работе над проектом совместно с другими людьми:
а) я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая на них давления;
в) моя осторожность во всем предупреждает возможное совершение неосторожных ошибок и упущений;
с) я готов настоять на действиях, которые обеспечат проведение собрания без потери времени и без отклонения от главных целей;
d) на меня можно рассчитывать, я всегда найду новое решение;
е) я всегда готов подержать хорошее предложение в общих интересах;
f) мне больше всего нравится отыскивать последние из новейших идей и разработок;
g) я думаю, что другие ценят мое умение рассуждать хладнокровно;
h) в том, что я прослежу за организацией важной работы, на меня можно всегда положиться;
IV. Мой типичный подход к работе в группе состоит в следующем:
а) у меня есть спокойный интерес к моим коллегам;
в) я не боюсь оспорить мнение других или поддержать мнение меньшинства;
с) обычно я могу найти аргумент, доказывающий несостоятельность необоснованных предложений;
d) полагаю, я обладаю талантом обеспечивать реализацию планов, принятых к действию;
е) я предпочитаю избегать очевидное и находить неожиданное;
f) я вношу элемент перфекционизма в любую работу команды, за которую берусь;
g) я готов найти и привлечь внешние контакты;
h) притом что мне интересно выслушивать все точки зрения, я без колебаний без колебаний делаю свое собственное заключение, когда это необходимо;
V. Я получаю удовлетворение от работы потому, что:
а) мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы;
в) мне интересно отыскивать практическое решение проблем;
с) мне нравится осознавать, что я способствую установлению хороших рабочих взаимоотношений;
d) я могу оказывать значительное влияние на принимаемы е решения;
е) я могу встречаться с людьми, которые могут предложить новые идеи;
f) я могу добиться того, чтобы люди согласовали необходимые направления действий;
g) я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все свое время;
h) мне нравится находить задание, где я полностью могу развить свое творческое воображение;
VI. Если неожиданно передо мной поставлено задание, которое нужно выполнить в ограниченные сроки и с незнакомыми людьми:
а) мне нужно было уединиться, продумать выход из этой ситуации, и потом развить план действий;
в) я был готов работать с тем, кто наиболее положительно настроен к работе, каким бы трудным человеком он ни был;
с) я бы нашел способ сократить объем задачи, выявив какой вклад в работу могут внести другие участники команды;
d) моя природная склонность действовать безотлагательно помогла бы обеспечить соблюдение заданных сроков;
f) я бы продолжал движение к цели, несмотря на напряжение;
g) я был бы готов взять на себя инициативу, если бы я почувствовал, что у команды дело не двигается;
h) я бы инициировал дискуссию с тем, чтобы у участников появились новые идеи и в работе наметились подвижки;
VII. Что касается проблем, которые возникают при работе в команде, то:
а) я склонен показать свое нетерпение тем, кто тормозит работу;
в) некоторые люди могут критиковать меня за то, что я слишком склонен к аналитике и недостаточно интуитивен;
с) мое желание увериться в том, что работа сделана как следует, может задержать процесс;
d) я довольно быстр теряю интерес, и мне нужно работать с одним или двумя воодушевляющими коллегами;
е) я с трудом включаюсь в работу, если поставленные целине определены четко;
f) иногда я с трудом могу объяснить и разъяснить сложные вопросы, которые сам я понял;
g) я осознаю, что требую от других исполнения того, чего сам не могу сделать;
h) я не решаюсь высказывать свое мнение перед настоящей оппозицией;
Приложение 7
Раздел a b c d e f g H I II III IV V VI VII Ключ

Раздел РК ПР ШЕ ГИ РИ АС ДК ПЕ I G D F C A H B E II A B E G C D F H III H A C D F G E B IV D H B E G C A F V B F D H E A C G VI F C G A H E B D VII E G A F D B H C Сумма баллов
Приложение 8
Таблица № 1
Результаты исследования по методике ЦОЕ (1) на этапе констатирующего исследования
№ Список характеристик 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Количество выборов 1 Настойчивость 1 1 2 Обладает орг. способностями 1 5 3 4 1 1 4 7 3 Общительность 4 1 5 5 4 4 Ответственность 2 1 2 3 5 Отзывчивость 4 3 5 5 4 6 Предприимчивость 2 5 3 4 2 2 2 7 7 Пунктуальность 2 1 8 Толерантность 3 3 4 2 3 5 9 Ум 4 5 2 2 5 4 3 7 10 Умеющий хвалить 5 4
2 11 Целеустремленность 5 3 1 3 12 Соблюдение субординации 3 1 13 Честность 2 3 1 4 1 5 14 Объективность 1 4 3 1 2 5 15 Харизматичность 4 1 5 5 3 5
ЦОЕ%=n-m/N x 100% ЦОЕ%= 41-11/60 х 100% = 50%
Приложение 9
Таблица №2
Результаты исследования по методике ЦОЕ (2) на этапе констатирующего исследования
№ Характеристика 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 кол-во выборов 1 Активный  2 1       2    5  4    1  2    7 2 Волевой   4     1  5    1  5  5    3    7 3 Добрый      2                    1 4 Образованный          1      3          2 5 Общительны      1                  2  2 6 Объективный        2            4      2 7 Организованный   5   3      1  2    1      1  6 8 Порядочный      4      2    2  4  3  1    6 9 Предприимчивый  1 2   5  3  3  3      2  5    3  9 10 Решительный                        4  1 11 С чувством юмора        4                  1 12 Справедливый                        0 13 Уверенный                  2      1 14 Умный  3                      1 15 Уравновешенный  5  3      4  4  1      4  5  7 16 Участливый                        0 17 Целеустремленный  4    5    5  3    3    5    6 18 Честный        4                1
ЦОЕ%=n-m/N x100% ЦОЕ %= 48-13/60*100%=60%
Приложение 10
Таблица 3
Результаты Кейрси и Белбина
№
Модель Кейрси Модель
Кейрси Методика
Белбина 1
ENTJ Руководитель
Прирожденные лидеры-
живут в мире возможностей, видят множество целей, которые должны быть преодолены, и хотят быть теми, кто ответит за их преодоление. У них есть тяга к лидерству, которая надежно поддерживается их проворством в переходе от решения одной к сложности к другой, способностью воспринимать и хранить большое количество объективной информации и быстро принимать адекватные решения. Эти люди с удовольствием берут бразды правления.
NT
Стратег АС, ПР
Аналитик-Стратег
Председатель
Трезво мыслит, не эмоционален, предусмотрителен, рассудительность, прозорливость
Спокоен, уверен в себе, обладает развитым самообладанием. Способность относиться
ко всем потенциальным сотрудникам
и принимать их в соответствии с их достоинствами и без предубеждений.
Сильная целеустремленность. 2
ESFJ Воспитатель
Воплощенная ответственность-
публичные личности — они любят людей и тепло интересуются ими. Они используют свои Сенсорное (Sensing) и Решающее (Judging) предпочтения для сбора специфической, детальной информации об окружающих и используют эту информацию для оказания поддержки. Их привлекают люди, и они обладают особенным навыком — помогать проявляться лучшему в других. Они предельно хорошо читают окружающих и понимают их точки зрения. Сильное желание нравиться, или, во всяком случае, быть приятными, делает их очень чуткими к потребностям других людей. Людям нравится быть рядом с ESFJ, потому что ESFJ обладают особенным даром помогать всем без исключения людям утверждаться в хорошем мнении о самих себе. SJ
Логистик ГИ, ИР
Генератор идей
Исследователь ресурсов
Экстраверт, энтузиаст, любознателен, коммуникабелен.
Умеет контактировать с людьми
и исследовать все новое. Способен решать проблемы. 3
ESTJ Администратор
Хозяева жизни – решительные люди и с большой охотой берут на себя ответственность. Они практически всегда знают, как все должно быть, и свободно занимают руководящие позиции. Они самоуверенны и агрессивны, предельно одарены в разработке систем и планов действий, а также в способности видеть, какие шаги должны быть предприняты, чтобы довести дело до конца. Иногда они могут быть требовательными и не лезут в карман за критикой, так как крепко держатся своих высоких убеждений и в случае, если их стандарты не принимаются, предпочитают выражать все свое недовольство без остатка. SJ
Логистик ИР, Ш, ДК
Исследователь ресурсов, Шейпер;
Очень нервозен, общителен, динамичен. Напористость,
готовность преодолевать инерцию, неэффективность, самоуспокоенность и самообман. 4
ESFP Исполнители
Жизнь дана нам только раз! — отличные командные игроки. Он или она не станут создавать проблем или затевать ссор, а предпочтут создать наиболее веселую обстановку для выполнения поставленной задачи. Лучше всего ESFP будут работать там, где смогут применять свои превосходные человеческие качества наряду со своей способностью собирать идеи в структурированные формы. Поскольку они расторопные личности, любящие новый опыт, им следует выбирать карьеру, которая предлагает или требует разнообразия, равно как и человеческих качеств. SP
Тактик ПР, РК, ПЕ, ДК
Председатель, Душа команды.
Способность относится ко всем
потенциальным сотрудникам
и принимать их в соответствии с их достоинствами и без предубеждений.
Социально ориентирован, довольно мягок, чувствителен. Отзывчивость по отношению
к людям и ситуациям;
поднимает командный дух.
5
ESTP Раскрутчик
Реалисты до мозга костей-
практичные, наблюдательные, веселые, стихийные и рискованные люди, владеющие блестящей способностью мгновенно выдумать действенное решение проблемы. Они полны энтузиазма, с легкостью передают его другим, а находится рядом с ними весело. Если ESTP осознает свои действительные таланты и будет действовать в этих областях, он/она сможет создавать поистине захватывающие вещи. SP
Тактик ИР
Исследователь ресурсов.
Экстраверт, энтузиаст, любознателен, коммуникабелен. Умение контактировать с людьми и исследовать все новое. Способен решать проблемы.
6
INTP Созидатель
Любовь к решению проблем-не любят руководить или контролировать людей. Они толерантны и гибки в большинстве ситуаций, однако, как только одно из их свято чтимых убеждений будет нарушено или оспорено, они займут очень жесткую позицию. Придерживаются принципа «живи и давай жить другим». Они учатся, генерируют идеи, достигают совершенства и переходят к следующей задаче. NT
Стратег РК, ДК
Работник компании, Душа компании.
Обладает развитым чувством долга,
практическим здравым смыслом,
работоспособен,
самодисциплинирован. 7
ENTJ Полевой командир
Прирожденные лидеры-
живут в мире возможностей, видят множество целей, которые должны быть преодолены, и хотят быть теми, кто ответит за их преодоление. У них есть тяга к лидерству, которая надежно поддерживается их проворством в переходе от решения одной к сложности к другой, способностью воспринимать и хранить большое количество объективной информации и быстро принимать адекватные решения. Эти люди с удовольствием берут бразды правления.
NT
Стратег ГИ, Ш
Генератор идей
Шейпер
Индивидуалист, обладает серьезным
складом ума, не ортодоксален. Талант, воображение,
интеллект, знания. 8
INTP Мыслитель
Любовь к решению проблем – живут в мире теоретических возможностей. Они видят все в контексте того, как это могло быть улучшено или во что это можно было бы превратить. Они живут, прежде всего, внутри их собственного разума, и способны анализировать сложные проблемы, опознавать модели, и давать логические объяснения. Они ищут ясность во всем, и стремятся получать и формировать знания. Это