Управленческие решения в системе современного менеджмента

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Понятие управленческого решения и его виды
Глава 2. Процесс выработки, принятия и контроля реализации управленческих решений
Глава 3.Оптимизация процесса принятия управленческих решений в современной системе менеджмента
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей путем самостоятельной подачи заявки при открытии вакансии. Такая возможность позволяет сотрудникам непосредственно участвовать в планировании своей карьеры.
4. Создание системы внутреннего аутсорсинга так, чтобы специалист высшего звена посвящал свое рабочее время решению задач, соответствующих его профессиональным компетенциям, или чуть расширяющих их, а часть его функций, требующая меньшей квалификации, делегируется нижестоящим сотрудникам, готовя их, тем самым, к возможному повышению.
При таком гибком подходе к границам функциональных обязанностей руководители и квалифицированные специалисты освобождаются от работы, которую могут выполнить подчиненные, которые в этом случае должны получить четкие инструкции, особенно когда им предстоит освоить новые для них функциональные территории. Это потребует от старших партнеров определенных усилий, навыков из области психологии и педагогики, и даже немного коучинга (развитие руководителей), но в итоге выиграют все: у руководства будут развязаны руки для стратегических фронтов, младшим партнерам предоставляются возможности освоения разных сторон деятельности фирмы и, соответственно, карьерного роста. Только тогда из механизма с перегруженными ведущими шестернями предприятие превращается в динамично развивающийся организм, с рациональным распределением функций между растущими органами и постоянной специализацией отдельных элементов сети.
В какой-то мере делегирование полномочий является диагностическим инструментом в этой сфере. Речь идет, во-первых, о реакции младших сотрудников – воспринимают ли они это как несправедливо наложенное бремя, или с энтузиазмом рассматривают как дополнительную возможность поучиться или некий аванс грядущего повышения. Здесь многое упирается в уже сложившиеся стереотипы восприятия начальства.
Однако и от руководства зависит немало. Так, всегда есть соблазн указать сотруднику на имеющиеся у него (как и у каждого, в том числе и у начальника) недоработки, и повесить на него дополнительную нагрузку в качестве наказания или некоего искупления. Но при этом стоит помнить, что рабский труд – самый непроизводительный, поэтому, прежде чем озадачивать сотрудника, необходимо владеть информацией о его реальной загруженности. Даже если у него в графике есть «окна», делегированные полномочия нужно сопроводить материальным (пусть символическим) либо иным поощрением – например, снять часть уже имеющейся нагрузки, которую, кстати, можно делегировать его подчиненному.
Таки образом, делегируя полномочия, поручая новые обязанности и наделяя большей ответственностью своих коллег, выигрывает и руководство предприятием, и его рядовые сотрудники. Руководители приобретают время для решения важных задач, а подчиненные становятся более творческими, эффективными и ответственными работниками, что и позволяет говорить об эффективном организационном поведении.
В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы[1, с. 126]:
высвобождение времени и сил высшего руководства при передаче стандартных, рутинных решений компетентным подчиненным, что открывает новые стратегические и креативные возможности руководства;
постоянное совершенствование и рост квалификации сотрудников, максимальное использование имеющегося их творческого и профессионального потенциала, что приводит к росту эффективности работы предприятия в целом;
рост мотивации труда сотрудников, получивших новые полномочия, проявляющей их инициативность, самостоятельность, в том числе за счет повышения ответственности, более полной их творческой самореализации и роста энтузиазма при выполнении делегированных функций.
При переходе к управлению путем делегирования полномочий, руководитель оставляет за собой постановку задачи, сроки ее выполнения, планируемый результат и выделяемые для его достижения ресурсы, а сам процесс реализации управленческого решения передается ответственным – тем, кому были делегированы полномочия решения. В рамках достижения заданных результатов выполняющие их сотрудники могут рисковать в меру своей компетенции и компетентности. Вопросы представления результатов и формы вознаграждения за их достижение решаются коллегиально всеми заинтересованными лицами. При этом руководитель, делегирующий полномочия, становится консультантом проекта, оказывая при необходимости, помощь в его выполнении, например, рекомендуя, к кому обратиться или каким именно образом вести переговоры, но все это на начальной стадии, при уточнении степени свободы и рамок достижения результата по решению. В процессе же непосредственной работы высший руководитель не участвует, если только не требуется дополнительных решений в рамках вновь появившихся инициатив.
Такое взаимодействие достаточно сложно, особенно на начальном этапе становления процесса делегирования полномочий в принятии управленческих решений. Основная сложность здесь заключается в трудности для самого руководителя, привыкшего принимать решения для подчиненных, а не вместе с ними. Для наиболее полного решения возникающих вопросов необходима совместная работа руководителя и будущих ответственных исполнителей, что повышает заинтересованность сотрудников в наилучшем выполнении задачи, сформулированной не «за них», а ими самими. Самый простой способ начала делегирования полномочий – расширение круга обязанностей и прав наиболее опытных и перспективных сотрудников в целях роста их самостоятельности, особенно в оперативных временных рамках.
Сам процесс делегирования полномочий необходимо оформить документально: произведены изменения в должностных инструкциях и Положениях об отделах (службах), рассчитаны и утверждены надбавки и премии за расширение круга обязанностей, изданы соответствующие приказы (если делегирование происходит единовременно) и т.п. Основным вопросом здесь является подкрепление мотивации сотрудников, получающих новые полномочия – как материальное (премии, надбавки, единовременные выплаты), так и моральное (поощрения, благодарности). Все эти меры приводят к тому, что выделяется ряд сотрудников – резерв руководства – умеющий и желающий расти в профессиональном плане, из которого в дальнейшем могут вырасти новые руководители среднего и высшего звена, знающие работу предприятия детально, что приводит к росту эффективности работы и руководства, и предприятия в целом.
Наиболее простым началом процесса делегирования полномочий в управленческих решениях являются производственные и оперативные совещания, особенно касающиеся обсуждения достигнутых результатов, изучения ошибок и недочетов, выявленных в процессе работы, что необходимо всем участникам управленческого процесса [14, с. 76].
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис. 1). Таким образом, процесс передачи полномочий по конкретной проблеме (например, недостаточность прогнозов по исследованию рынка отделу маркетинга) будет выглядеть следующим образом :
Рис. 1. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному
Выявление проблемы
Определение степени участия отдела
Разработка перечня задач (директором)
Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев
Выбор непосредственных исполнителей (выделение сотрудника отдела маркетинга для постоянного проведения мониторинга рынка)
Распределение бюджета и сроки и виды контроля
Таким образом, происходит делегирование полномочий и разрабатываются мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций. Подобную схему можно применять для любых проблем предприятия. В этом случае на первый план выходит функция контроля. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс принятия решения является неотъемлемой частью функционирования менеджера (руководителя) любого уровня, так как выполнение любой из основных функций менеджмента предполагает управленческое воздействие на организацию в целом или отдельного сотрудника, обладающее свойствами сознательности и целевой направленности деятельности как хозяйственной, так и общечеловеческой. Отличием управленческого решения в организации от индивидуального выбора каждого является именно межличностное, групповое воздействие принятого решения на организацию.
Важной особенностью процесса принятия управленческих решений в менеджменте является необходимость в максимальной информированности руководства, которая достигается полнотой и достоверностью информации, предоставляемой для его обеспечения. Степень и глубина имеющейся информации определяет, насколько рискованными будут принимаемые решения. Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной. Однако необходимо, прежде всего, рассмотреть само понятие управленческого решения и изучить механизмы их принятия, а также обеспечения контроля их выполнения, что и было сделано в 1 и 2 главах данной курсовой работы.
В третьей главе были приведены практические рекомендации по оптимизации процесса управленческих решений с учетом опыта различных предприятий. Было определено, что системный подход к организации и управлению процессом принятия управленческих решений необходим для комплексного решения данной проблемы. Основой процесса оптимизации принятия управленческих решений является процесс делегирования полномочий. Предложена схема делегирования полномочий от генерального директора к подчиненным и порядок контроля за ней. Проведенный опыт по распределению ответственности отделов в рамках решения отдельных проблем предприятия показывает эффективность подобных методик, в том числе с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций и оптимизации процесса принятия управленческих решений.
Таким образом, все заявленные задачи выполнены, цель курсовой работы достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.
Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2006.
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2006. - №. 12
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2008.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 24-47
Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2009.
Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? – Источник - http://www.hrm.ru
Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.
Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net
Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2006.
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006
Управленческие решения. Источник - http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2007.
Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2006.
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006
Шопенко Д.В., Пашигорева Г.И. Экономические проблемы регионов и отраслевых комплексов //Проблемы современной экономики, N 1(13), 2009 г.
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия. - Электронный учебник // Источник - http://www.flexa.ru
17
Подготовка \ планирование
Беседа с исполнителем
Контроль
Обратная связь