проект мероприятий по формированию эффективной сбытовой политики ( на примере ЗАО "Джи Эм - АВТОВАЗ")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Понятие, сущность и роль сбытовой деятельности предприятия
1.2. Формирование и основные этапы организации сбытовой деятельности предприятия и системы управления сбытом
1.3. Место системы продвижения в сбытовой деятельности предприятия
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО "Джи Эм - АВТОВАЗ"
2.1.Краткая характеристика ЗАО "Джи Эм - АВТОВАЗ"
2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Оценка системы организации и управления сбытовой деятельностью ЗАО "Джи Эм - АВТОВАЗ"
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности ЗАО "Джи Эм - АВТОВАЗ"
3.1.1. Создание Интернет-магазина и проведение соответствующей рекламной кампании
3.1.2. Разработка гибкой эффективной ценовой политики предприятия
3.1.3. Проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников службы сбыта
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Этот метод приемлем для небольших фирм, которым не по карману дорогостоящие маркетинговые исследования, однако у него есть свои минусы. Избрав подобную стратегию, компания привязывает себя к фирме-лидеру и теряет самостоятельность в коммерческих решениях.Самым сложным и надежным является метод, сочетающий в себе анализ себестоимости продукции и формирование цен с учетом маркетинговой тактики фирмы. Избрав тот или иной метод формирования цены, предприниматель должен обосновать в бизнес-плане причины своего выбора.После установления цены на следующем этапе необходимо установить окончательный размер цены, создавая систему скидок для покупателей и производя корректировку цен с учетом жизненного цикла то вара и инфляционных процессов.Предприятие должно знать, какова минимальная цена, по которой оно может позволить себе производить и продавать продукцию. Цена на любой вид продукции не должна быть ниже переменных затрат на ее производство, а маржинальная прибыль по всем видам продукции – меньше постоянных затрат. При этом для дополнительных контрактов (при недогрузке мощностей) также важны только переменные затраты, при появлении узкого места возникает упущенная выгода, что увеличивает нижнюю цену предприятия.Если целью предприятия является завоевание максимальной доли рынка, следует установить минимальную цену, что снизит прибыль в краткосрочном, но увеличит в долгосрочном периоде, или проводить политику дифференциации цены для различных групп потребителей с помощью скидок. Основные факторы, влияющие на размер устанавливаемой цены представлены на схеме (рис. 3.4):Рис. 3.4. Факторы, влияющие на размер устанавливаемой цены ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной выгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств и ценами конкурентов. Кроме этих, важное значение имеют параметры качества товара, сроки выполнения заказа, информация о товаре (доведение до потребителя) и т.п. Все эти факторы изучаются при принятии решений о ценообразовании.С учетом рассмотренных предпосылок сформулируем принципы формирования ценовой политики ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»:Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с общей стратегией торгового менеджмента и приоритетными целями развития товарооборота.Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с конъюнктурой потребительского рынка и особенностями избранной рыночной ниши.Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с типами пунктов розничной продажи товаров.Обеспечение комплексного подхода к установлению уровня торговой надбавки на товар в сочетании с уровнем торгового обслуживания покупателей.Осуществление на рынке активной ценовой политики, которая определяется такими факторами, как самостоятельность подходов к установлению уровней розничных цен и торговых надбавок, дифференциация подходов к формированию уровней торговых надбавок на отдельные группы товаров и т.п.Обеспечение высокого динамизма ценовой политики, который обеспечивается быстротой реагирования ценовой политики на изменение внутренних условий развития торгового предприятия и факторов внешней среды.Процесс формирования цены в рамках ценовой политики ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»:Выбор определяющих целей формирования ценовой политики: ориентация на покупателей.Оценка сложившегося уровня торговой надбавки, исходя из минимально возможной цены и прибыли.Оценка потребительского рынка на основе анализа возможностей дифференциации цен в рамках “конкурентного поля” на данном рынке (сегменте рынка), возможностей расширения объема продаж отдельных видов товаров с учетом эластичности спроса.Дифференциация целей ценовой политики в разрезе товарных групп с учетом возможностей рынка и уровня текущих затрат предприятия: с ориентацией на покупателя по уровню качества и сервисного обслуживания.При оценке эффективности выбранной политики ценообразования перед отделом маркетинга ЗАО «Джи Эм-Автоваз» ставятся следующие вопросы. Является ли цена на отдельную продукцию составным элементом выбранной маркетинговой стратегии? Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообразования? Какие факторы влияют на цену товаров и поддаются ли они регулированию? (себестоимость, спрос, конкурентная среда) Соответствует ли цена на товар потребительским ожиданиям и рыночной ценности? Связана ли система ценообразования с системой мотивации дилеров и сотрудников?При необходимости формирования цен на новые виды продукции данное исследование проводится заново.Кроме этого для повышения эффективности ценообразования ЗАО «Джи Эм-Автоваз» прибегает к приемам ценовой дифференциации и модификации цен по географическому принципу, применению системы скидок, модификацию цен для стимулирования сбыта, использование ценовой дискриминации. Также оценка эффективности политики ценообразования предприятия может быть проведена на основе успешной продажи продукции. В целях совершенствования эффективности сбытовой деятельности ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» на основе повышение гибкости ценовой политики предприятия на рынках России также имеет смысл предложить оптовым предприятиям различных городов страны дилерство в отношении реализуемых ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» автомобилей, например предприятиям Республик Татарстан, Башкортостан, Краснодарского края и Новосибирской области. Рекомендуем предложить дилерам следующие условия: данные предприятия будут являться эксклюзивными представителями ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» в своем регионе, дилерам предоставляется скидка в размере 10% от прайс-листа, доставка товара до представителей производится силами и за счет средств ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ», доставка товара до клиента производится силами и за счет средств дилеров.В приложениях 1 и 2 приведены документы и требования, предъявляемые к будущим дилерам предприятия. К анкете дилера дополнительно прикладывают: Учредительный договорУставКопию свидетельства о государственной регистрации и внесении в реестр коммерческих организацийКопию свидетельства о постановке на учет юридического лица в налоговом органе (ИНН)Документы, подтверждающие право собственности или право долгосрочной аренды на производственные и коммерческие площадиСертификаты соответствия по системе сертификации ГОСТ Р на осуществление заданной деятельностиКопию бухгалтерского баланса за предыдущий год и отчетный период с отметкой налоговой инспекцииОтчет о прибылях и убытках за предыдущий год (форма № 2)*Отчёт о движении денежных средств (форма № 4), а также дочерних компаний (если таковые имеются) Работа специалистов отдела маркетинга по работе с дилерами будет заключаться в основном в работе с данными документами для их предварительной обработки и включения в участие в тендере. В дальнейшем, при получении тендера, менеджер отдела маркетинга работает далее с определенными дилерами с точки зрения ведения общей политики предприятия и соблюдения всех требований, а также формируется единая маркетинговая политика, а при необходимости – отдельные маркетинговые акции и мероприятия.3.1.3. Проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников службы сбытаЕще одним резервом повышения эффективности сбыта предприятия является интенсификация труда персонала. Для этого необходимо провести анализ удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой и мотивации к ней со стороны руководства.Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в данной компании.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива, устанавливаемого и пересматриваемого ежеквартально. Надбавка за выработку может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в компании, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий покупателей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.3. Ввести меры нематериального стимулирования персонала, а именно:1. Делегирование полномочийот директора другимсотрудникам.При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. Однако не следует делегировать чисто управленческие функции руководства, а также выполнение стратегически важных для предприятия задач. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д. ;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемыОпределение степени участия сотрудникаРазработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериевРаспределение бюджета и сроки, и виды контроля2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие – к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива.Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.Разработка всего комплекта должностных инструкций – занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности сотрудников бухгалтерии и маркетинговой службы входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам. Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. У работодателя есть два варианта оформления трудовых отношений: посредством заключения с физическим лицом трудового договора (зачисление в штат);посредством заключения с физическим лицом договора гражданско-правового характера (договора подряда, договора возмездного оказания услуг, договора поручения, авторского договора и т.п.).В любом случае договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент его заключения. Отношения с работниками и иными лицами, занятыми в текущей деятельности организации, должны оформляться исходя из фактического содержания выполняемых ими трудовых функций, работ или оказываемых услуг. В последние годы проявляется тенденция заключать с работниками гражданско-правовые договоры, которые рассматриваются как выгодная альтернатива трудовым договорам. Это касается, главным образом, небольших компаний и частных фирм, выступающих в роли работодателей. Цель их в данном случае очевидна: набор обязательств работодателя перед лицом, которое трудится у него по гражданско-правовому договору, значительно меньше, чем перед тем, с кем заключен трудовой договор. Соответственно работник, который трудится на основании гражданско-правового договора, обходится работодателю гораздо дешевле. Поэтому вопрос о правильном разграничении трудового договора и имеющего с ним некоторое сходство гражданско-правового договора по-прежнему сохраняет свою актуальность. Для повышения мотивации в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» (рис. 3.5):Рис. 3.5. Схема оформления трудовых отношений в ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера. Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Таким образом, предлагается в коллективе ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- обеспечение бесплатным питанием работников при аварийных и опасных работах;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- оплата 50% платы за содержание детей в детских дошкольных учреждениях работникам, имеющим 3 или более детей;- организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха;- оплата путевок на отдых и лечения неработающим пенсионерам;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда, степени удовлетворенности персонала процессом труда, и как следствие – повышение эффективности, в том числе и сбытовой деятельности предприятия.3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей.Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ». Исходные данные для проведения расчета эффекта:1. Разработка и создание Интернет-магазина. Затраты на переформирование сайта – 20 000 рублей, поддержка сайта – 5 000 руб. ежемесячно. Затраты за год – 80 000 рублей.Размещение в поисковых системах рекламы со ссылкой на сайт, которая показывается только тем пользователям, которые в поисковом запросе набирают близкое по смыслу словосочетание или наименование товара;Целевая аудитория – заинтересованные пользователи.Основная задача – увеличение числа клиентов, сбор информации посредством службы он-лайн и краткого опроса.Бюджет рекламной кампании в 700 000 руб., рассчитан на месяц, географическая фокусировка рассчитана на пять регионов, временная - только в рабочее время. Расчет рекламной кампании проводится по статистическим данным, которые говорят о следующем: подобная реклама привлекает только тех посетителей, которые интересуются конкретным товаром, таким образом, как минимум 10% посетителей становятся реальными потребителями. В нашем случае, цена клика составляет в среднем 250 рублей, что позволяет за месяц привлечь 2800 посетителей. 10% от этого объема составят 280 потенциальных покупателей. Средняя стоимость минимального объема закупа товаров в ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» составляет 28 560 руб., соответственно, минимальный оборот составит 28 560 x 280 = 7 996 800 руб. Учитывая себестоимость товаров, прибыль составит 7 996 800 – 70% = 2 399 040 руб.Таким образом, экономическая выгода от внедрения мероприятия составит 2399040 – 780000 = 1 619 040 рублей. Общие затраты (обновление сайта и размещение рекламы) – 700 + 80 = 780 тыс.руб.Таким образом, можно с уверенностью говорить, что мероприятие эффективно. Вдобавок, благодаря такой рекламе и работе службы on-line, предприятие приобретает координаты заинтересованных клиентов, узнает их потребности и возможности, что в будущем принесет еще дополнительных доход.Повышение степени мотивации сотрудников компании(таблица 3.6.)Таблица 3.6Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»Параметр расчетаФинансовая оценка, руб. в годУвеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования 4800 Ожидаемое увеличение объема выручки10441Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени360ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации6001Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение одного года получить дополнительный экономический эффект в размере 6 млн. руб. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему можно считать эффективной.Рассмотрим экономическую выгоду от расширения дилерской сети. Предполагается, что в первый год реализация товара каждым дилером составит 20% от выручки ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» за 2011 год. Таким образом, увеличение выручки тремя представителями составит 60% или 348038 x 60% = 208823 тыс. руб. С учетом предоставляемой 10% скидки выручка составит 208823 – 10% = 187941 руб. Стоимость закупа товара у поставщиков составит 297852 x 60% = 178711 тыс. руб. Общая себестоимость составит 297852 + 178711 = 476563 тыс. руб. Таким образом, общая выручка составит 348038 + 187941 = 535979 тыс. руб. Сведем данные в таблицу 3.5.Таблица 3.5Планируемые показатели от внедрения мероприятия по улучшению конкурентоспособности путем заключения дилерских договоровНаименование показателя2010 г.2011 г.ИзменениеОбъем реализации, тыс. руб.348038535979+187941Себестоимость, тыс. руб., в т.ч.297852476563+178711Валовая прибыль, тыс. руб.5018659416+9230Экономический эффект составит 9230 тыс. руб.Сводные данные по общей эффективности предложенных мероприятий приведены в табл. 3.6.Таблица 3.6Общий эффект от предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы сбыта ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ»МероприятиеЗатраты, тыс. руб. /год. Эффект, тыс. руб. /год. повышение престижа фирмы и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании7801619Повышение мотивации персонала48006001привлечение других оптовых фирм к реализации товаров в других регионах России-9230Всего558016850Таким образом, коэффициент экономической эффективности всех мероприятий составит: Эсов. = 16850/5580 = 3,02, т.е. на каждый затраченный на мероприятия рубль предприятие получит 3,02 руб. прибыли. Следовательно, предприятие выйдет на получение прибыли от продаж, в отличие от 2011 года, когда результатом реализации стал убыток в размере 10240 тыс. руб.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ деятельности любого предприятия существенное значение имеет правильная организация товародвижения или сбытовая политика. Именно в системе сбыта концентрируется результат всех предыдущих усилий предприятия. Сбытовая деятельность на предприятии многогранна и включает в себя такие направления, как исследование рынка, планирования ассортимента и сбыта продукции, установление коммерческих взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями. Обобщая вышесказанное, сбытовая деятельность (сбыт) представляется совокупностью всей функциональной деятельности, осуществляемой после завершения производственной стадии (по окончании изготовления продукции) вплоть до непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и послепродажного обслуживания. Анализируя сбытовую деятельность объекта дипломного исследования ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ», мы можем отметить, что сократился объем реализации товара предприятиям, которым предоставляются скидки за объем и за наличный расчет на 34,6% и 49,8%, соответственно, т.е. за наличный расчет объемы продаж сократились практически вдвое. Это в большей степени связано с нестабильной экономической обстановкой в стране, когда предприятия опасаются закупать большие объемы про запас. При этом стоит отметить, что реализация продукции со скидкой покупателям увеличилась на 26,6%, что подтверждает предположение, что продукция предприятия продолжает пользоваться спросом. Общий анализ показал, что основными источниками финансирования оборотных средств предприятия являются заемные средства, причем и долго- и краткосрочные. При этом оборачиваемость очень низкая. Соответственно, предприятию необходимо стабилизировать собственное положение путем увеличения собственных средств, в частности нераспределенной прибыли, как источника финансирования оборотных активов.Анализ показал, что нестабильное положение анализируемого предприятия вызвано большим количеством заемных средств, однако, их снижение говорит о том, что предприятие проводит грамотную политику и при относительной стабильности российской экономики за 3-5 лет окончательно стабилизирует свое финансовое состояние.В 2010 и 2011 годах мы наблюдаем снижение выручки от продаж и себестоимости, но снижение выручки идет опережающими темпами, чем снижение себестоимости, что говорит об уменьшении валовой прибыли. В 2011 году результатом реализации стал убыток в 10 млнруб, но за счет увеличения числа прочих доходов предприятие получило чистую прибыль. Убыток образовался из-за снижения оборота на фоне незначительной наценки, которая составила 14,4%. Соответственно, понесенные предприятием значительные коммерческие расходы – 60426 тыс.руб. привели предприятие к убытку от производственной деятельности.Анализируя предоставляемые скидки, мы можем отметить тот факт, что независимо от скидки, предприятия партнеры уменьшили объемы закупа, что является показателем непродуманности условий предоставления скидки. Считаем необходимым изменить условия договоров с контрагентами и предоставлять указанную скидку при сохранении годовых или квартальных объемов продаж (а не только за разовый объем закупа), либо уменьшать скидку пропорционально уменьшению объемов закупа за определенный период (квартал, год).Проведенный анализ деятельности предприятия позволил достаточно точно определить направления совершенствования сбытовой деятельности ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ». 1) повышение престижа компании и увеличение объемов сбыта посредством активной рекламной кампании. В рамках данного направления предлагается создать на базе сайта компании Интернет магазин и активизировать рекламную деятельность в сети. Суммарные затраты по данному направлению составят 780 тыс. руб., ожидаемый эффект -1619 тыс. руб.;2) создание системы мотивации персонала, позволяющей повысить производительность и интенсифицировать труд сотрудников за счет расширения соцпакета и изменения системы оплаты труда на более эффективную и отражающую реальный вклад труда сотрудника в деятельность предприятия. Затраты по данному мероприятию составят 4800 тыс. руб., совокупный эффект от роста выручки и экономии за счет интенсификации составит 6001 тыс. руб.;3) привлечение других оптовых фирм к реализации товаров ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» в других регионах России, что принесет предприятию прибыль в 9230 тыс. руб..При внедрении предложенных мероприятий ЗАО «Джи-Эм АвтоВАЗ» увеличит объем сбыта и получит дополнительную прибыль в размере 16850 тыс. руб. в год. Таким образом, цель работы достигнута, задачи полностью выполнены.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ.Налоговый кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.Об акционерных обществах (Об АО) Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗО государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ.О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 22.07.2003 N 67н.Федеральный закон Российской Федерации от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 04.01.2010, №1, ст. 2.ГОСТ Р 51773-2009 "Услуги торговли. Классификация предприятий торговли".(Дата введения - 1 января 2011 г.) ГОСТ Р 51304-2009 Услуги торговли. Общие требования. (введен в действие 01.01.2011 г.). ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения».Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2010. – 239 с.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009. - 736 с.Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 320 с.Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 2010. – 189 с.Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. – М.: Изд–во стандартов, 2010. – 216 с.Борисов А.Н. Комментарий к Федеральному закону "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" (постатейный). М.: Деловой двор, 2010. 176 с.Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник. – М.: Юрайт-М, 2008. – 384с.Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб.пособие. – Мн.: Высш. шк., 2010. – 367с.Винслав Ю.Б., Пехтерев В.В. Механизмы разработки и реализации комплексной системы стратегического анализа и управления конкурентоспособностью корпорации// Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010- №1.- С. 118-152Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. – 2007. - №9. – с. 12-17.Качанов О., Мешалкин В., Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. - №4 - с.10. – с. 33-37.Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. – №6. – 2010Кудряшов С.Н. Как правила торговли в жизни приживались // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2010. N 20. С. 87 - 98.Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007. – с. 35-39.Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. – 4–е изд. доп. – СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2012. – 221с.Маркетинг: Учеб–к для вузов поспец «Маркетинг и Менеджмент» / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и Биржи, 2010. – 558 с.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 716 с.Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2008 г.Пономарева Т. Г. Место конкурентоспособности товаров и стратегии маркетинга // Проблемы региональной экономики. – 2010 . –. № 5. – с.. 114–117.Портер М. Э. Конкуренция: Учеб.пос. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2008. – 495 с.Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – с. 63–77.Сенюгина И.А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2008. – с. 17-21.Таран В.А. Конкурентоспособность предприятий: проблемы современной политики и стратегия в области качества //Машиностроитель. – 2008. – №2. – с. 6–12.Толпегина О.А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20Фатрелл Чарльз М. Управление продажами. - СПб.: Нева, 2008.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА–М, 2010. – 312 с.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М.: Изд–во АО «Бизнес–школа Интел–Синтез», 2010. – 290 с.Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - №1. – с. 37-39.Цель всякого предприятия – максимизация прибыли (электронный ресурс). – Режим доступа - http://directcosting.ru/index.php?file=cel_maxШкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке// Маркетинг в России и за рубежом. – 2010.– № 4. – с. 44–54.Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф., В.А. Швандира- 5-е изд., перераб/ и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.Экономика предприятия: Учебник/Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2008.Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов/ Л.Я.Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинская, проф. В.А. Швандара. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 580с.Экономика и организация деятельности торгового предприятия :Учеб.пособие /Под ред.Соломатина А.Н.. 7-е изд. перераб. -М.: ИНФРА-М,2009.-295с. Экономика торгового предприятия: практикум / В.В. Мелентьева. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 272 с. Экономика торгового предприятия: учебник / Г.Г. Иванов. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 320 с.Экономическая диагностика эффективности деятельности торгового предприятия / Н.В. Шаланов, Ю.Н. Югатова. – Омск: Изд-во АНО ВПО «Омский экономический институт», 2008. – 116 с.Экономический анализ в торговых организациях: учебное пособие / О.В. Медведева [и др.]; под ред. О.В. Медведевой. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 376 с.www.consultant.ru – официальный сайт СПС «Консультант+»www.garant.ru – официальный сайт СПС «Гарант»www.minfin.ru – официальный сайт Министерства Финансов РоссииПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1ЗАЯВЛЕНИЕ КАНДИДАТА В