Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников ООО "Профкомавто"

Содержание
Стр.
ВВЕДЕНИЕ
1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Профкомавто»
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Анализ внешней среды организации
1.3 Основные технико-экономические показатели деятельности организации
1.4 Структура управления организации
2. Анализ системы оплаты и стимулирования труда в организации
2.1 Анализ обеспеченности, состава и движения кадров
2.2 Анализ использования фонда рабочего времени
2.3 Анализ формирования и использования средств фонда оплаты труда и выплат социального характера
2.4 Анализ форм и систем оплаты труда работников организации
2.5 Проблемы системы оплаты и стимулирования труда в организации
3. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в организации и их экономическое обоснование
3.1 Совершенствование форм и систем оплаты труда работников в организации
3.2 Совершенствование методов стимулирования работников в организации
3.3 Расчет затрат на предлагаемые мероприятия
3.4 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В ходе выполнения данной работы составлен план ротации кадров в ООО «Профкомавто» (таблица Таблица 29).
Таблица 29 - План ротации основных кадров на предприятии
Сотрудник, который через 5 лет уйдет на пенсию или на повышение (ФИО, должность) Сотрудник, который может занять освободившуюся должность
(ФИО, должность) Заместитель директора Главный инженер, старший менеджер (2 кандидатуры) Начальник отдела доставки Менеджер (2 кандидатуры) Менеджер Нет кандидатур внутри компании Гл. бухгалтер Бухгалтер (1 кандидатура) Начальник отела кадров Инспектор отдела кадров (1 кандидатура) Водитель Нет кандидатур внутри компании Грузчик Нет кандидатур внутри компании
Далее необходимо выделить основные проблемы подготовки кадрового резерва в ООО «Профкомавто» и пути их решения:
Отсутствие готовых специалистов-управленцев для отрасли грузоперевозок на рынке труда, с одной стороны, и небольшое число работающих специалистов, обладающих необходимыми способностями, с другой стороны. Следовательно, необходимо обращать внимание на наличие этих качеств еще на этапе приема на работу сотрудника с тем, чтобы иметь возможность в перспективе включать его в кадровый резерв руководителей.
Управленческие навыки возможно развить. На предприятии необходимо реализовывать программу развития отобранной группы специалистов, систематично обучая их навыкам оперативного и стратегического менеджмента через призму имеющегося профессионального технологического опыта.
Реализуя программы по формированию кадрового резерва необходимо уделять большое внимание вопросам наставничества. Вместе с тем, ориентировать проводимые мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление, но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление, создавая тем самым максимально эффективную команду.
Организация обмена опытом и обучения внутри отделов необходима для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует на профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к ООО «Профкомавто» в целом. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.
Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе, например, выбор «Водитель месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников ООО «Профкомавто». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки. Здесь также можно вывешивать статьи из газет и интернета, где упоминается ООО «Профкомавто», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность. Если у работника юбилей, то необходимо личное поздравление от директора ООО «Профкомавто».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, поскольку на предприятии в основном работают мужчины – спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Необходимо учитывать, что в ООО «Профкомавто» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей предприятия. При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, инженер по технике безопасности, имеющий 20-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника (таблица Таблица 30).
Таблица 30 - Соотношение ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители всех подразделений ООО «Профкомавто» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата в коллективе предприятия.
Таким образом, в области морального стимулирования сотрудников ООО «Профкомавто» необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в организации, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень.
3.3 Расчет затрат на предлагаемые мероприятия
Для реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Профкомавто» необходимы следующие затраты: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям (46 часов) – 13800 руб.
Расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Организация рабочего места менеджера по персоналу – 38900 руб.
Разработка карьерных планов работников компании (16 часов) – 4800 руб.
Формирование кадрового резерва (14 часов) – 4200 руб.
Проведение социологических опросов (52 часа) – 15600 руб.
Создание доски почета – 5500 руб.
Проведение корпоративных праздников и спортивных мероприятий – 76200 руб.
Прочие затраты (электроэнергия и пр.) – 92900 руб.
Итого затраты составили 257300 руб.
3.4 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Профкомавто» воспользуемся следующими показателями экономического эффекта:
1. Снижение случаев потери и порчи груза.
(5)
где: Д – объем доставок в год (40000 шт.); Во – снижение потерь в течение года, % (2%); Со – средняя стоимость возмещения потери или порчи груза, руб. (8000 руб.).
Отсюда: = 40000 * (2 * 8000 / 100) = 640000 руб.
Повышения качества выполнения сотрудниками работ принесет ООО «Профкомавто» экономический эффект в размере 640000 руб. в год.
2. Повышение производительности труда.
(6)
где: Ср – средняя стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000); Св – стоимость одного часа, руб./ч. (52); Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда принесет ООО «Профкомавто» 15380 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (=15380 * 12)
3. Снижение текучести кадров в целом по предприятию
(7)
(8)
где: - фактический (3 кв. 2011 г.) и ожидаемый коэффициенты текучести, % (9,09% и 8,36% соответственно); Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.); Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 39483 * (1 – 8,36 / 9,09) = 3158,64 руб./день
= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39483 руб./день
Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании может принести ООО «Профкомавто» 3158,64 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 3158,64 * 252 (рабочих дней в году) = 795977 руб./год.
4. Снижение текучести основного персонала ООО «Профкомавто»:
(9)
(10)
где: - фактический (3 кв. 2011 г.) и ожидаемый коэффициенты текучести, % (5,37% и 5,17% соответственно); Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.); Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 5,17 / 5,37) = 1158,17 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2 руб./день
Снижение текучести основного персонала может принести ООО «Профкомавто» 1158,17 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1158,17 * 252 (рабочих дней в году) = 291858 руб./год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим показателям, изменяющимся от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Профкомавто», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
, (11)
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.
Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 257300 руб. , а экономические результаты от мероприятий в сумме составляют:
Р = ++ + = 640000 + 184560 + 795977 + 291858 = 1912395 руб.в год.
Тогда экономический эффект от совершенствования мотивационного механизма ООО «Профкомавто» составит:
Ээ = 1912395 – 257300 = 1655095 руб. или 1655,095 тыс. руб.
Проведенные расчеты показывают высокий экономический эффект (1655,095 тыс. руб.) от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Профкомавто».
Подводя итог данному разделу необходимо сделать вывод о том, что система мотивации работников ООО «Профкомавто» должна включать в себя как материальное, так и не материальное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Профкомавто» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности организации ООО «Профкомавто».
Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная компания «Профкомавто»– один из крупнейших грузоперевозчиков Санкт-Петербурга. В Санкт-Петербурге рынок грузоперевозок с предприятием делят: ТЭК "Cargo Trust" (32% рынка) и ТЭК "ЛЮКС" (28%), при этом ООО «Профкомавто» охватывает 29% доли рынка грузоперевозок области. Наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Профкомавто» по сравнению с его ближайшим конкурентом – ТЭК «ЛЮКС» являются ассортимент услуг и средняя стоимость грузоперевозок, относящиеся соответственно к показателям третьей и четвертой группам приоритетности, а также доля юридических лиц среди клиентов – относящаяся к третьей группе приоритетов. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в целях развития деятельности предприятия. При этом необходимо учесть, что у ТЭК «ЛЮКС» есть специализированный грузовой транспорт, пользующийся большим спросом среди предприятий-клиентов, которого нет у исследуемого предприятия и полный цикл сервиса для автомобилей. Ввиду этого для того чтобы стать ближе к своим конкурентам руководство ООО «Профкомавто» решило расширить свою деятельность и в настоящее время принимает решение о выборе источников его финансирования.
Проведенное исследование показало, что финансовое состояние предприятия неустойчивое, но на конец 2010 г. платежеспособность улучшилась, сократилась величина и период погашения дебиторской задолженности, структура баланса удовлетворительная, но предприятию недостаточно текущих активов для погашения своих обязательств. Поскольку основная проблема ООО «Профкомавто» – снижение размера прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, то необходимы меры по снижению расходов предприятия, в частности, по снижению затрат на 1 рубль товарной продукции и увеличению прибыли. В результате анализа был сделан вывод о том, что снижение финансовых результатов деятельности организации на фоне роста затрат может быть связано с неэффективной системой мотивации используемой на предприятии. Данное предположение было подтверждено дальнейшим исследованием.
Организация управления на предприятии рациональна. Ведется строгий внутренний управленческий контроль как за деятельностью каждого отдела предприятия, так и за работой каждого работника предприятия, что позволяет вовремя принимать необходимые управленческие решения и рационально решать возникающие проблемы в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере стимулирования персонала организации:
Неэффективная система оплаты труда.
Недостаточная объективность оценки результативности труда.
Не объективность существующего принципа начисления премий.
Недостаточная мотивация к обучению и повышению квалификации.
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.
На основе диагностики системы мотивации работников организации ООО «Профкомавто» были определены основные стратегические и тактические принципы совершенствования методов стимулирования работников. Была разработана модель оплаты труда и надбавок которая была построена с помощью следующих элементов:
Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
Коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.
Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Состав вознаграждения включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы. Важным является то, что премия будет начисляться именно в зависимости от результатов, как работника, так и ООО «Профкомавто» в целом. Это является стимулирующим фактором, а также дает понимание сотрудникам, что от них зависит результат работы всего предприятия. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда позволит упорядочить схему начисления заработной платы в организации и создать эффективную систему мотивации персонала предприятия.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в ООО «Профкомавто», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по-своему индивидуален, кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников должна указывать на то, что в стратегических целях ООО «Профкомавто» присутствует не только максимизацию предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей. В основе системы мотивации в ООО «Профкомавто» должно лежать внимание к сотруднику и похвала. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Профкомавто» экономически оправданы. При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах организации ООО «Профкомавто» в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации: официальный текст. – М.: Дашков и К°, 2012.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2012.
Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации» // Правовая система Консультант Плюс.
Апенько С.Н. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организации: монография / С.Н. Апенько.- Омск: Изд-во Ом-ГУ, 2007.
Банковское дело: розничный бизнес: учебное пособие / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – М.: КноРус, 2010.
Банковский менеджмент: учебник для студентов вузов / И.О. Лаврушин. – 3-е издание перераб. и доп. – М.: КноРус, 2010.
Деятельность коммерческих банков: [Учебное пособие по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит»] / А.В. Калтырин, С.В. Кугаев, Е.С. Бирюкова и др. // Под ред. А.В. Калтырина. – Ростов н/Д: Феникс, 2010.
Крук Е.Е. Эффективная мотивационная политика организации в рамках комплексного подхода / Е.Е. Крук // Материалы международной научно-практической конференции «Омский экономически форум», 25 ноября 2011 г. – г. Омск, 2011.
Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. БДЦ-Пресс, 2011. – 454 с.
Маслова В. М. Управление персоналом – М.: Юрайт, 2012. - 496 с.
Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: учебное пособие / Ю.Г. Одегов Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. – М.: Экзамен, 2009.
Тебекин А. В. Управление персоналом – М.:: КноРус, 2012. - 624 с.
Управление персоналом. – М. Дашков и Ко, 2012. - 280 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 385 с.
Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вуз. учебник: ИНФРА-М, 2010.
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Изд-во «Питер», 2009. – 549 с.
Смирнов И.В. Классификация современных подходов к повышению квалификации специалистов // Молодой ученый. 2009. № 9. С. 172-175.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2009. – 424 с.
Залознова Ю.С. Стимулирование охраны труда как инструмент повышения эффективности управления персоналом // Экономика промышленности. 2009. Т. 48. № 5. С. 215-218.
Исаков К.Э., Корниенко Н.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала организации // Вестник Кыргызско-Российского славянского университета. 2010. Т. 10. № 4. С. 29-33.
Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала //Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3. С. 66-69.
Кублин И.М., Строганова И.В. Анализ различных методов стимулирования производительности труда персонала малого и среднего бизнеса в рыночных условиях // Поволжский торгово-экономический журнал. 2011. № 6. С. 52-61.
Папков С.В., Сидунова Г.И. Система стимулирования и мотивации персонала в предпринимательской деятельности // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2009. № 8. С. 113-121.
Поляков А.С. Система стимулирования предпринимательской деятельности персонала // Вестник Института дружбы народов Кавказа "Теория экономики и управления народным хозяйством". 2011. № 17. С. 53-60.
Собственникова О.И., Овчарова А.В. Основные перспективы развития косвенных методов стимулирования труда персонала // Школа университетской науки: парадигма развития. 2012. Т. II. № 6. С. 20-22.
Уварова Г.А. Стимулирвоание и мотивация персонала как тактика ведения конкурентной борьбы // Дискуссия теоретиков и практиков. 2010. № 1. С. 92-101.
Фан Лемин Методы стимулирования персонала // Современные гуманитарные исследования. 2010. № 5. С. 131-132.
Хайруллина Р.Р., Тасмуханова А.Е. Эволюция теории и практики мотивации и стимулирования персонала // Альманах современной науки и образования. 2010. № 12. С. 200-204.
Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирвоание персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2011. № 4. С. 316-319.
Экова В.А., Гущина Ю.И., Мироседи С.А. Методика принятия решения о повышении эффективности методов стимулирования и мотивации персонала // Проблемы экономики. 2010. № 2. С. 111-112.
Приложение А
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за 12 месяцев 2010 г.
Наименование показателя Кодстроки За отчетныйпериод За аналогичный периодпредыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг(за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичныхобязательных платежей) 010 305863 252075 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 245366 195967 Валовая прибыль 029 60497 56108 Коммерческие расходы 030     Управленческие расходы 040 35662 27773 Прибыль (убыток) от продаж 050 24835 28335 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060   Проценты к уплате 070   36  Доходы от участия в других организациях 080   Прочие доходы 090 1646  540 Прочие расходы 100 1990 1845 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 24491 26994 Отложенные налоговые активы 141     Отложенные налоговые обязательства 142     Текущий налог на прибыль 150 5894 6604 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190  18597 20390  СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202   Приложение Б
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за 12 месяцев 2011 г.
Наименование показателя Кодстроки За отчетныйпериод За аналогичный периодпредыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг(за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичныхобязательных платежей) 010 314458 305863 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 251964 245366 Валовая прибыль 029 62494 60497 Коммерческие расходы 030     Управленческие расходы 040 32854 35662 Прибыль (убыток) от продаж 050 29640 24835 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060     Проценты к уплате 070 36    Доходы от участия в других организациях 080   Прочие доходы 090 658  1646  Прочие расходы 100 1869 1990 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 28393 24491 Отложенные налоговые активы 141     Отложенные налоговые обязательства 142     Текущий налог на прибыль 150 6814 5894 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 21579   18597 СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202  
Приложение В
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 1 января 2011 г.
АКТИВ Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110     Основные средства 120 12141 13587 Незавершенное строительство 130 3412 10118 Доходные вложения в материальные ценности 135 767 767 Долгосрочные финансовые вложения 140     Отложенные налоговые активы 145     Прочие внеоборотные активы 150     ИТОГО по разделу I 190 16320 24472 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 109572 41123 в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212     затраты в незавершенном производстве 213     готовая продукция и товары для перепродажи 214 109309 40980 товары отгруженные 215     расходы будущих периодов 216 263 143 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 3135 3243 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чемчерез 12 месяцев после отчетной даты) 230     в том числе:покупатели и заказчики 231     Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение12 месяцев после отчетной даты) 240 63887 71098 в том числе:покупатели и заказчики 241 26862 41372 Краткосрочные финансовые вложения 250 1659 3512 Денежные средства 260 19090 7047 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 197343 126023 БАЛАНС 300 213 663 150 495
Окончание приложения В
ПАССИВ Кодстроки На начало отчетногогода На конец отчетногопериода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 21 21 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411     Добавочный капитал 420     Резервный капитал 430     в том числе:резервы, образованные в соответствии с законодательством 431     резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432     Нераспределенная прибыль 470 48634 62806 ИТОГО по разделу III 490 48655 62827 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510     Отложенные налоговые обязательства 515 -  -  Прочие долгосрочные обязательства 520 -  -  ИТОГО по разделу IV 590 - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность 620 165008 87668 в том числе:поставщики и подрядчики 621     задолженность перед персоналом организации 622 40952 37044 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623     задолженность по налогам и сборам 624 2586 2586 прочие кредиторы 625 2249 8478 авансы полученные 628 119221 39560 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630     Доходы будущих периодов 640     Резервы предстоящих расходов 650     Прочие краткосрочные обязательства 660     ИТОГО по разделу V 690 165008 87668 БАЛАНС 700 213663 150495 Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственноехранение 920 Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 Обеспечение обязательств и платежей полученные 950 Обеспечение обязательств и платежей выданные 960     Износ жилищного фонда 970     Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичныхобъектов 980     Нематериальные активы, полученные в пользование 990     Руководитель ___________ Топалов И.Д._______ Главный бухгалтер _________ Лозанова А.П.___________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
"_____"________________ ________г.
Приложение Г
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 1 января 2012 г.
АКТИВ Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110     Основные средства 120 13587 14215 Незавершенное строительство 130 10118 15684 Доходные вложения в материальные ценности 135 767 767 Долгосрочные финансовые вложения 140     Отложенные налоговые активы 145     Прочие внеоборотные активы 150     ИТОГО по разделу I 190 24472 30666 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 41123 42702 в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211   животные на выращивании и откорме 212     затраты в незавершенном производстве 213     готовая продукция и товары для перепродажи 214 40980 42578 товары отгруженные 215     расходы будущих периодов 216 143 124 прочие запасы и затраты 217   Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 3243 3425 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чемчерез 12 месяцев после отчетной даты) 230     в том числе:покупатели и заказчики 231     Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение12 месяцев после отчетной даты) 240 71098 59421 в том числе:покупатели и заказчики 241 41372 36548 Краткосрочные финансовые вложения 250 3512 3229 Денежные средства 260 7047 12547 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 126023 121 324 БАЛАНС 300 150 495 151 990
Окончание приложения Г
ПАССИВ Кодстроки На начало отчетногогода На конец отчетногопериода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 21 21 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411   Добавочный капитал 420   Резервный капитал 430   в том числе:резервы, образованные в соответствии с законодательством 431   резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432   Нераспределенная прибыль 470 62806 85 478 ИТОГО по разделу III 490 62827 85499 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510     Отложенные налоговые обязательства 515 -  -  Прочие долгосрочные обязательства 520 -  -  ИТОГО по разделу IV 590 - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность 620 87668 66491 в том числе:поставщики и подрядчики 621     задолженность перед персоналом организации 622 37044 32548 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623     задолженность по налогам и сборам 624 2586 2589 прочие кредиторы 625 8478 5458 авансы полученные 628 39560 25896 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630     Доходы будущих периодов 640     Резервы предстоящих расходов 650     Прочие краткосрочные обязательства 660     ИТОГО по разделу V 690 87668 66491 БАЛАНС 700 150495 151990 Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственноехранение 920 Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 Обеспечение обязательств и платежей полученные 950   Обеспечение обязательств и платежей выданные 960     Износ жилищного фонда 970     Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичныхобъектов 980     Нематериальные активы, полученные в пользование 990     Руководитель ___________ Топалов И.Д._______ Главный бухгалтер _________ Лозанова А.П.___________
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
"_____"________________ ________г.
Приложение Д
Тест «Формирование положительной групповой мотивации»
(методика Розановой В.А.)
№ Преобладающие факторы Оценка в баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7654321 Низкий уровень сплоченности группы 2 Высокая активность членов группы 7654321 Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 7654321 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7654321 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7654321 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление организационных целей и их принятие 7654321 Непринятие работниками организационных целей 7 Признание авторитета руководителя 7654321 Члены группы не принимают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 7654321 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7654321 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7654321 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7654321 Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы
7654321 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 7654321 Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 7654321 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7654321 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7654321 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 17 Стремление к самореализации у членов группы 7654321 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий 7654321 Слабая степень согласованности у членов групп