Управление инновационным бизнесом на примере ОАО "МЗиК"

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты развития предпринимательства на предприятии в современных условиях
1.1 Цели, задачи, функции предпринимательства на коммерческом предприятии
1.2 Классификация инноваций на коммерческом предприятии
1.3 Проблемы инновационного бизнеса на коммерческом предприятии
2.Характеристика и анализ текущего состояния инновационного бизнеса на ОАО"Машиностроительный завод им. Калинина"
2.1 Краткая характеристика и основные направления инновационной деятельности на ОАО "МЗиК"
2.2. Анализ инновационных процессов в инновационном бизнесе с учетом рисков и неопределенности
2.3. Комплексный анализ управления инновационным бизнесом на предприятии(SWOT,PEST,5М)
3.Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы управления инновационным бизнесом
3.1.Формирование инновационной структуры инновационного бизнеса(проектное управление на предприятии)
3.2.Оценка эффективности инновационного проекта
3.3 Внедрение системы управленческого учета
3.4 Информационная поддержка управления бизнесом на предприятии
3.5. Электронный документооборот на предприятии
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов)(8;23).
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (3).
(3)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов . Согласно перечисленных критериев проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор ОАО «МЗиК» -эксперт 1;
-зам.директора по производству ОАО «МЗиК» эксперт 2;
-зам.директора по экономике ОАО «МЗиК» -эксперт 3;
- начальник проектно-конструкторского отдела ОАО «МЗиК» эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 3.2, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию-«способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная система управления инновационной деятельности.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»). Рекомендуется инновационные разработки подразделять на группы в соответствии с квадратной матрицей следующего вида:
Рис.3.1. Подразделение объектов на оценочной матрице
А – разработки для первоочередной работы инновационной нфраструктуры по внедрению на рынок (лицензирование, переуступка прав, создание старт-ап компаний);
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге со стороны инновационной инфраструктуры (консультации по исследованию и доработке различных разделов проекта);
С – потенциально значимые разработки, авторы которых не запрашивают и не нуждаются в помощи инновационной инфраструктуры;
D – Разработки, не привлекательные для целей коммерциализации, в рамках инновационной инфраструктуры(9;14).
В отношении экспертизы новой системы управления инновационной деятельностью значения матрицы могут быть модифицированы следующим образом:
А- система управления рекомендуется для внедрения;
В- система нуждается в доработке, касающейся конкретизации функций подразделений;
С- система рекомендуется к внедрению, после тщательной проработки ее компонентов;
D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
Баллы экспертных оценок в матрице оставим прежние.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной системы управления инновационной деятельностью:
1.Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР;
2.Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия;
3.Перспективное планирование НИОКР;
4.Достижение цели коммерциализации НИОКР;
5.Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах 3.3 и 3.4 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе.
Таблица 3.3
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на проектно-констр.отделе
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Достижение коммерциализации имеет большой разрыв с разработкой 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Таблица 3.4
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления инновационной деятельности
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями
2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала Таблица 3.5
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
2
0,416 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
3
0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Перспективное планирование НИОКР
4
0,208
5 1.04 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4
0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Расчёты по прежней системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно рис.3.1 и модифицированным значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая система управления инновациями получила оценку 2,39. D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2.Новая система управления инновациями получила оценку 4,94.
А- система управления рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив системы управления инновационной деятельностью показала целесообразность разработанной системы управления НИОКР.
3.3 Внедрение системы управленческого учета
Для внедрения можно воспользоваться готовым программным продуктом компании БИТ. Финанс. Стоимость программы-350 тыс.руб.
Результаты внедрения:
Актуальная управленческая отчетность, а также отчетность по МСФО;
Получение гибкого механизма контроля и ведение управленческого учета затрат;
Возможность on-line оценки финансового состояния предприятия, минимизация рисков;
Уход от MS Excel и возможность многопользовательской работы ;
Разграничение прав доступа пользователей к документам, справочникам(17).
Программа совместима с 1С, имеющейся на предприятии. Сумма лицензии для такого крупного предприятия незначительна, на приобретение будут направлены средства из чистой прибыли.
3.4 Информационная поддержка управления бизнесом на предприятии
В 2012 году существующая ИТ- инфраструктура ОАО «МЗиК» характеризуется следующими параметрами:
-Локальная вычислительная сеть состоит из более чем 1200 компьютеров, размещенных в 26 производственных корпусах, соединенных между собой 115 единицами коммутационного оборудования и 15 серверами под управлением операционных систем Novell Netware и Microsoft Windows.
-Система хранения данных и резервного копирования с поддержкой виртуализации.
-Система программных средств, обеспечивающих связь с информационной системой ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», способствующих проведению комплексного аудита и созданию форм отчетности по предприятию.
-Система конструкторско-технологической подготовки производства – на базе приобретенного ППП INTERMECH с использованием продуктов AUTOCAD и SOLIDWORKS и CREO Pro/E, с участием собственных проектов;
-ERP система, собственной разработки, отслеживающая комплекс задач, связанных с оперативным управлением производства (деталь, материал, изделие, склад).
-Покупной пакет 1С, охватывающий логистику, финансовый и бухгалтерский учет - объединенная конфигурация «1С: Комплексная автоматизация + БИТ: Казначейство и Бюджетирование ПРОФ».
-Бухгалтерский и финансовый учёт, на основе приобретенной системы UFRO, а также собственных разработок.
-Материально-техническое обеспечение, с использованием ППП KASKAD, BUM и проектов отдела ИТ по созданию и обработке приходно-расходных документов;
-Системы электронной статистической отчетности и отчетности перед вышестоящими организациями с использованием криптографической защиты.
-Система обмена данными с банками по электронным платежам с использованием криптографической защиты.
-Информационно-поисковые системы – SkyNet, Консультант Плюс, Гарант, Кодекс Люкс, Регистр предприятий (RDS), Гранд-Смета.
Основные направления развития автоматизированных систем:
-Конструкторско-технологическая подготовка производства – на базе приобретенного ППП INTERMECH, с использованием продуктов AUTOCAD и SOLIDWORKS и CREO Pro/E, с участием собственных проектов;
-Дальнейшее развитие систем технико-экономического планирования, внутрицехового (участкового) планирования, управления и учёта;
-Совершенствование ERP-системы собственной разработки, отслеживающей комплекс задач, связанных с оперативным управлением производства (деталь, материал, изделие, склад).
3.5. Электронный документооборот на предприятии
Система электронного документооборота по управлению конструкторской и технологической документацией работает на базе программного продукта SEARH-Intermech и включает:
-Система управления электронными базами данных по составу материальных, трудовых нормативов, пооперационных норм, маршрутно-технологического состава и маршрута производства изделий.
-Комплексная система по управлению персональными данными работников предприятия (человек и его персональные данные, штатное расписание) в СУБД ORACLE.
-Комплекс программ по учёту труда и заработной платы, включая систему учета отработанного персоналом предприятия времени.
Основные направления развития электронного документооборота:
-Внедрение электронного документооборота между конструкторскими и технологическими службами;
-Перевод первичных документов с помощью существующих проектов в электронный вид;
-Внедрение электронного документооборота между всеми подразделениями предприятия.
Заключение
ОАО «МЗиК» является предприятием машиностроительной отрасли, производит продукцию военного и гражданского назначения. Анализ внешней и внутренней среды показал, что завод имеет высокий инновационный потенциал , инновационному развитию благоприятствуют тенденции развития ВПК и машиностроения. Предприятие имеет современные системы ИТ-поддержки бизнеса, развивающийся электронный документооборот. Для комплексности ИТ- поддержки рекомендуется внедрить систему управленческого учета.
Текущая стратегия предприятия подразделяется на стратегию НИОКР и стратегию адаптации инноваций. Как стратегию НИОКР предприятия использует следующие две стратегии:
-лицензионную стратегию, компания стремится разрабатывать собственные технологии, но доля их в общей продукции всего 23% на 2011 год;
Как стратегии адаптации инноваций предприятие использует:
-стратегию сохранения технологических позиций для сохранения устойчивого положения;
-стратегию технологической связанности, обусловленную ориентацией на существующие ресурсы и разработки;
-стратегию следования за рынком, т.е. в первую очередь стремится внедрять рыночно востребованные инновации.
Стратегии адаптации инноваций вполне оправданны, а в качестве стратегии НИОКР для обеспечения как конкурентоспособности самого предприятия, так и всей отрасли необходима стратегия опережающей наукоемкости, которую в организационном плане может обеспечить современная структура управления инновационным процессом. В настоящее время организационная структура управления инновациями представлена проектно-конструкторским отделом, что не отвечает современным требованиям развития предприятия. Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Для развития компании разработка системы и организационной структуры управления инновации означает возможность повышения конкурентоспособности предприятия, использования передовой стратегии опережающей наукоемкости, которая может вывести ОАО «МЗиК» на качественно новый уровень в отрасли.

Список использованной литературы
Андреев Г.Г.Система выбора приоритетных направлений инноваций- ориентирующих исследования в области науки, техники, технологии// «Инновации»,2007 №1 с.8-10.
Ансофф И.Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер,2009.-344 с.
Баринова В.А. Институциональные факторы инновационного развития фирмы.Автореферат.москва,2010.-26 с.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с
Матанцев А.Н.Инновации завоевывают рынок. - М.:Экономист,2006.-512 с.
Основы инновационного менеджмента. Учебник. под ред. Казанцева А.К.,Миндели Л.Э.-М: Экономика,2009.-518 с.;
Котельников В.Управление инновациями: стратегический подход. - М: Эксмо,2007.-217 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с
Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. - М: Магистр,2008.-528 с.
Фатхутдинов Р.А.Инновационный менеджмент. Учебник.5-е издание. - СПб.: Питер,2007.-448 с.
http://www.zik.ru/actioners/otchet_god.html
http://www.protown.ru/information/hide/4492.html
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/science/#
http://www.youngscience.ru/includes/periodics/news_all/2012/0716/00008289/detail.shtml
http://екатеринбург.рф/officially/numbers/
http://www.bitfinance.ru/products/product_detail/30028/
 Приложение

2
Отдел технико-экономического обоснования
Отдел мониторинга НИОКР
ВНК1, ВНК2, … ВНКn
Отдел управления качеством
Временные научные коллективы (ВНК)
Руководитель ВНК
Патентный отдел
Аналитические лаборатории
Исследовательские лаборатории (ИЛ)
Отдел информационного обеспечения НИОКР
Отдел маркетинга
Научно-технический совет
Генеральный директор
Департамент стратегического развития и инновационной деятельности
Центр организации внедрения инноваций
Центр исследований и разработок
Центр стратегического планирования