SWOT - анализ

Содержание
Основная часть
1.Описание хозяйственной деятельности предприятия
2.Анализ внешней среды
3.Анализ внутренней среды
4.Формирование матрицы SWOT-анализа
5.Определение основных направлений развития предприятия
Заключение
Список использованных источников

Слова Д. Гансингера подтверждаются опытом корпорации: в 2010 г. она обогнала главного конкурента Macdonald's по количеству работающих точек. К концу 2010 г. во всем мире насчитывалось 33 749 заведений Subway против 32 737 у Macdonald's. По данным компании, средняя прибыль одного ресторана Subway в России за неделю составила 63 000 руб. Компания планирует поднять ее до 78 000, а размер среднего чека увеличить со 184 до 196 руб[16].
Серьезная конкуренция, дефицит кадров и высокие арендные ставки в столице заставляют игроков рынка активнее развиваться в регионах. По мнению аналитиков рынка, наиболее удобную схему франчайзинга сейчас предоставляет компания Subway Russia, что является главной причиной столь быстрого увеличения ее торговых точек. Первоначальный взнос за франшизу — 12 000 долл., затем франчайзи платит 8% от оборота в месяц. Покупка второй франшизы обойдется уже в 9000 долл., третьей — лишь в 6000. Вложения в ресторан Subway площадью от 30 до 300 кв. м, по словам Кевина Грема, президента Subway Russia Service Company, составили от 125 000 до 150 000 долл. Для сравнения: затраты на открытие одного ресторана быстрого обслуживания KFC обойдется в 700 000 долл.
В настоящее время на российском рынке работают около 30 международных сетей. По словам Геннадия Кочеткова, вице-президента Subway Russia Franchising Company, компания в 2011 г. занимала четвертое место в рейтинге отечественных сетей фастфуда. Первые три места заняли соответственно Macdonald's, KFC и Sbarro.
Одной из важнейших проблем отечественного ресторанного бизнеса является отсутствие многолетнего опыта и квалифицированных кадров, особенно управляющего персонала. В результате рестораны необоснованно открываются и закрываются в большом количестве. Некоторые заведения смогли увеличить доходы, но значительная часть работает на грани рентабельности. В большинстве случаев это связано с непониманием сложностей, присущих этому сегменту рынка. Зачастую инвесторы рассматривают ресторанный бизнес как «игрушечный», не требующий особого внимания[16].
Рассмотрим франшизу компании Подорожник.
Компания-партнер получит:
- Готовую модель бизнеса
- Комплексную поддержку на всех этапах, в том числе консультации по эффективному ведению бизнеса, обучение персонала и контроль качества продукции и сервиса
- Оригинальные технологии и рецептуры
- Эффективные логистические схемы, маркетинговые разработки
Сколько это будет стоить:
Роялти – 5% от общей суммы выручки, получаемой от реализации продукции «Подорожник», 1% от общей суммы выручки, получаемой от реализации сопутствующих товаров.
Паушальный взнос – 1,5 млн. рублей 
Объем инвестиций для создания торговой сети составляет 20 млн. рублей. Объем инвестиций для создания предприятия, включающего производственную фабрику и сеть из 30 объектов, – 50 млн. рублей. 
Срок окупаемости – три года.
Схема предлагаемого бизнеса с покупкой франшизы основана на централизованном производстве фирменной продукции из собственных компонентов на территориальных фабриках и последующей реализации через фирменную сеть «Подорожник». Основные форматы розничных точек питания – кафе и мини-кафе. Также используются павильоны и киоски. Формат франчайзинга применим для региональных центров, и достаточно больших городов с численностью населения от 400 000 человек. Для такой численности населения оптимальна сеть из 30 розничных точек. В менее крупных городах «Подорожник» пока не создает своих предприятий, и работает с торговыми сетями, подвозя продукты питания из близлежащего крупного города.
Минимальная необходимая площадь производственных помещений для фабрики составляет порядка 1000 кв.м. Фабрика «Подорожник» включает в себя следующие цеха: пекарский, кондитерский, бифштексный, цех по приготовлению овощных начинок, бутербродный, блинный. Территориальная фабрика рентабельна при наличии 15 точек обслуживания. Срок окупаемости фабрики при торговой сети из 30 объектов – 3 года. Есть практика по размещению торговой сети на расстоянии до 200 км от фабрики
На втором этапе франчайзи получает документы и стандарты компании «Подорожник», регламентирующие все аспекты деятельности. Технологи адаптируют рецептуру фирменной продукции под местный рынок сырья. Под контролем специалистов компании производится монтаж, оснащение и запуск территориальной фабрики и торговой сети быстрого питания. Параллельно ведется разработка программы продвижения, а также набор и обучение персонала силами специалистов «Подорожника». Итогом второго этапа работы проектной группы является практическое создание нового предприятия и сдача его «под ключ».
При этом на партнера ложится полное финансирование предприятия: строительство производственного комплекса и развитие сети.
Если сравнивать условия франшизы Подорожника и Subway, то франшиза Подорожника гораздо выгоднее, так как дешевле по сумме инвестиций и роялти.
Рассмотрим проблемы, существующие в системе франчайзинга фаст-фуда:
-трудности контроля работы партнера;
-воровство технологий;
- нет юридической базы, позволяющей четко контролировать деятельность всех сторон франчайзингового соглашения.
В соответствии с данными проблемами нужно доработать франшизу Подорожника.
Рассмотрим факторы необходимости и вредности франчайзинга для развития компании.
Необходимость применения франчайзинга заключается в следующем:
-возможность расширения сети с минимальными вложениями;
-продвижение торговой марки, повышение известности;
-рост капитализации бизнеса.
Вредность франчайзинга аналогична озвученным выше проблемам, то есть предприятие может потерять уникальность торгового предложения.
Компания Подорожник в настоящее время является сибирской сетью, во многих городах сеть стабильно расширяется. В Сибирском ФО целесообразно продолжать развитие собственными силами, так как здесь проще оптимизировать логистические схемы, сеть уже известна широкому кругу потребителей, бизнес будет подконтролен.
Подорожник также стремится стать национальной сетью, проникнуть в Центральный ФО, где фаст-фуд очень развит. Сеть на данном рынке практически неизвестна, много средств потребуется не только на создание самого бизнеса, но и на продвижение. Для Подорожника такие вложения являются рискованными, успех малопредсказуемый, поэтому в Центральном ФО и крупных городах других федеральных округов целесообразнее развитие через систему франчайзинга.
Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого решения по выбору типа структуры, каналов сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции:
1.Нормативные показатели, которых хочет достичь компания в регионах. Они зависят от конкурентной ситуации, существующей доли рынка и прочих особенностей реального положения компании на текущий момент. В большинстве случаев проблематично достичь показателей в 80 % дистрибьюции продукции в каждом из крупных городов страны, опираясь только на работу торговых представителей компаний-дистрибьюторов. Если поставить такую цель, то инструмент ее достижения должен соответствовать ей по серьезности, продуманности и уровню.
2. Сроки, ресурсы и бюджеты, исходя из принятого плана роста продаж и прибылей.
3.Маркетинговая стратегия продвижения продукции. Выбранные схемы, технологии и методики продвижения продукции, системы поощрения торговых каналов, рекламная стратегия.
4. Инвестиционная привлекательность регионов.
5. Количество жителей и среднедушевой доход населения различных регионов.
6.Уровень развития ритейла в различных городах.
7. Наличие сильных дистрибьюторов и уровень развития отношений с ними.
8. Особенности традиций потребления данной продукции в различных регионах .
9. Сочетание таких факторов, как удаленность регионов, и сроки и условия хранения продукции.
10. Группа спроса, к которой относится продукция, насколько важна «близость» продукции к конечному потребителю.
11. Местная политическая ситуация и социальная обстановка в регионах, особенности местного законодательства и т.п.
12. Наличие местных производителей товаров-аналогов или заменителей, их сильные и слабые стороны.
13. Наличие сильных дистрибьюторов конкурирующих товаров в каждом конкретном регионе.
14. Кадровая ситуация в регионах с персоналом всех уровней.
Система документооборота будет способствовать формализации и единовременности получения необходимой отчетности для формирования своевременных управленческих решений.
Взаимодействие Головного офиса (ГО) – филиалы должно осуществляться на основе следующих бизнес-процессов:
1.Собственно система удаленного управления (регламенты, стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);
2. Система документооборота ГО – филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов – коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);
3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);
4. Система обеспечения поставок ГО – филиал;
5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);
6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);
7. Система учета ДС (дебиторская задолженность, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);
8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);
9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);
10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).
Документооборот ГО – филиалы должен быть следующим:
1.Ежемесячный план-отчет филиала в ГО (продажи, работа с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).
2. Еженедельные отчеты менеджеров директору (руководителю отдела продаж), директора и ключевых сотрудников всех направлений – в ГО.
3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов в ГО.
4. Финансовые и бухгалтерские отчеты (еженедельно, ежемесячно и по требованиям законодательства).
5. Ежемесячный бюджет (расходный, по нему – еженедельно –отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж –ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).
6. Отчет по движению материальных средств (после каждой поставки товара).
7. Отчет по браку, излишкам товаров, недостачам, возвратам– еженедельно.
8. Ежемесячный отчет менеджера по маркетингу и закупкам (или другого сотрудника с аналогичным функционалом) по анализу рынка, цен и конкурентов, обоснованию заказов.
9. Отчеты о проводимых в филиале собраниях и инвентаризациях (в установленные сроки).
10. Ежемесячный отчет по штатному расписанию.
11. Отчет по скидкам и стимулированию продаж – ежемесячно или еженедельно.
12. Ежемесячный отчет по транспорту.
13. Ежемесячный отчет по взаимодействию с внешней средой.
Дополним основные условия франчайзингового соглашения.
1.Требования к потенциальным партнерам:
-наличие объектов недвижимости, подходящих для организации продажи и производства или возможность получения прав пользования такими объектами;
-наличие свободных денежных средств для создания бизнеса;
-опыт управления успешным бизнесом и наличие ресурсов (люди, связи, знания и т.д.);
-хорошая деловая репутация;
-принятие и соблюдение стандартов Компании;
-желательно – опыт в сфере общественного питания и/или опыт работы по франчайзингу.
Критерии оценки показаны в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Критерии оценки потенциальных партнеров
Критерии Наличие объектов недвижимости Наличие средств Опыт и ресурсы Хорошая деловая репутация Принятие стандартов Опыт в сфере общепита или франчайзинга Продолжение таблицы 5.4 Критерии Наличие объектов недвижимости Наличие средств Опыт и ресурсы Хорошая деловая репутация Принятие стандартов Опыт в сфере общепита или франчайзинга Полное соответствие требованиям Частичное соответствие Несоответствие
2.Этапы открытия бизнеса.
ПОИСК ПОМЕЩЕНИЯ
Франчайзи: Найти место для организации предприятия и сообщить об этом в Департамент по развитию в письменном виде с приложением плана помещения (план БТИ) и плана расположения выбранного места в городе.
Консультант по развитию: проанализировать и одобрить помещение.
Франчайзи: Заключить договор аренды или свидетельство о собственности.
ОФОРМЛЕНИЕ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Франчайзи: Зарегистрировать фирму, с которой будет заключаться договор коммерческой концессии (в названии фирмы запрещено использовать фирменное название). Чаще всего – ООО или ИП. Выбрать формы отчетности и налогообложения.
Франчайзи + Департамент финансов: Заключить предварительный и основной договор коммерческой концессии. Оплатить первоначальный взнос – 1,5 млн. руб.и сбор за регистрацию договора в Роспатенте – 400 долларов.
СОЗДАНИЕ ДИЗАЙНА
Франчайзи: Согласовать требования для дизайн–проекта помещения – предоставить необходимую детальную информацию по помещению.
Департамент открытий: Подготовить проект дизайна.
Франчайзи: Одобрить проект.
ЗАКАЗ ОБОРУДОВАНИЯ
Департамент открытий: Подготовить список обязательного оборудования, а также список локального оборудования. Заказать униформу, расходные материалы, бумагу и т.д.
Франчайзи: Заключить договор поставки оборудования с компанией – перевозчиком .
Франчайзи + Департамент открытий: Заказать локальное оборудование (холодильное оборудование, кухонное оборудование, кассовая система POS).
Компания-перевозчик: Доставить оборудование.
РЕКОНСТУКЦИЯ ПОМЕЩЕНИЯ
Франчайзи: Начать реконструкцию.
Франчайзи: Заказать проектную документацию, необходимую для согласований в проверяющих органах.
Франчайзи: Согласовать необходимые лицензии, разрешения:
Роспотребнадзор (СЭС)
Пожарная инспекция
Департамент по строительству
Другое
Франчайзи: Заключить договора с ЖКХ – газ, электричество, телефон, вывоз мусора, уборка и т.д.
ОБУЧЕНИЕ
Департамент обучения: Согласовать с франчайзи время посещения учебного курса в Кемерово (обучение проходит по расписанию каждый месяц в течение 2-х недель).
Франчайзи: Приехать в Кемерово на обучение. Получить по окончании курса диплом.
МАРКЕТИНГ
Департамент маркетинга: Предоставить франчайзи корпоративный электронный адрес.
Департамент маркетинга: Предоставить франчайзи доступ к маркетинговым ресурсам закрытого сайта (логотипы, макеты вывесок, указателей, рекламные материалы, описания акций, опыт других франчайзи и др.)
Департамент маркетинга: Одобрение вывески, слайдов меню.
Франчайзи: Заказ вывески, слайдов меню у локальных компаний.
ПОСТАВЩИКИ ПРОДУКТОВ ДЛЯ СЕТИ
Департамент отношений с поставщиками: Составить лист одобренных поставщиков и продуктов.
Департамент отношений с поставщиками: Составить список первоначального заказа.
Франчайзи: Заключить договора с локальными поставщиками продуктов питания.
Франчайзи: Заключить договора с локальными поставщиками напитков.
ПОДГОТОВКА К ОТКРЫТИЮ: этап 1 (за 4-5 недель)
Франчайзи + Департамент маркетинга: Подготовить и согласовать программу открытия и специальные акции на открытие.
Франчайзи: Повесить вывеску и баннер «Скоро открытие».
Франчайзи: Рекрутинг (объявления о найме, проведение собеседований, отбор персонала).
ПОДГОТОВКА К ОТКРЫТИЮ: этап 2 (за 1-2 недели)
Франчайзи + Компания-перевозчик: Получить, установить и протестировать оборудование.
Франчайзи: Осуществить оформление в соответствие со стандартом в зоне обслуживания посетителей.
Франчайзи: Обучение линейного персонала. Составление расписания для персонала.
Франчайзи + Компания установщик: Программирование POS системы и обучение персонала работы на кассовых терминалах.
Франчайзи: Сделать заказы ингредиентов.
ПОДГОТОВКА К ОТКРЫТИЮ: этап 3 (за 1-3 дня до открытия)
Менеджер Департамента поддержки: Приехать на предприятия для налаживания работы за 3 дня до открытия.
Франчайзи + Менеджер Департамента поддержки: Финальная подготовка к открытию.
ОТКРЫТИЕ
Менеджер Департамента поддержки: Налаживать работу в течение как минимум 3-х недель после открытия.
Франчайзи: Выполнять стандарты с первого дня работы.
3.Контроль за деятельностью партнера.
1% участия в предприятии франчайзи «Подорожник» оставляет за собой, назначая также директора предприятия. Назначая своего директора, компания контролирует деятельность по работе франчайзи, не допуская отклонений от корпоративного стандарта, предотвращая утечку информации.
Заключение
Франчайзинг представляет собой стабильные долгосрочные договорные отношения между франчайзером и сетью операторов (франчайзи), в рамках которых правообладатель разрабатывает бизнес-концепцию от «А» до «Я». Это производственная или сервисная программа, которая включает рекламу, марку, производственную и маркетинговую технологии, оформление помещений и обучение персонала. Франчайзи получает право за определенную компенсацию пользоваться франчайзинговым пакетом. Таким образом, франчайзи получает готовое предприятие, и именно в этом главная привлекательность франчайзинга.
Анализ деятельности сети Подорожник показал, что сеть прибыльна и владеет современными клиентоориентированными технологиями и уникальной технологией производства.
Для решения проблемы недостаточного регионального охвата с помощью системы франчайзинга предложено внести изменения в существующую стратегию франчайзинга:
1.Проводить расширение рынка через оценку критериев регионального развития. Оценка городов позволит выбрать оптимальные из них для развития франчайзинга.
2.Утверждение системы документооборота филиальной сети. Система документооборота будет способствовать формализации и единовременности получения необходимой отчетности для формирования своевременных управленческих решений.
3.Прописать этапы создания бизнеса под ключ.
4.Отразить критерии выбора партнеров.
5.Включить как метод контроля назначение директора предприятия от сети Подорожник.
Указанные методы позволят сети Подорожник выйти на национальный уровень в ближайшие 4 года.
Список использованных источников
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с.
http://marketing.rbc.ru/news_research/28/05/2012/562949983962826.shtml
http://www.eg-online.ru/article/170092/
4