Пути совершенствования финансового состояния предприятия (на примере ОАО"Компания Юнимилк")

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты финансового анализа коммерческого предприятия
1.1. Сущность и особенности финансового состояния
1.2. Обзор современного состояния научных и методических разработок в области совершенствования финансового состояния предприятия
1.3. Обзор прогрессивных тенденций развития в области совершенствования финансового состояния предприятия
Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия на примере ОАО «Компания Юнимилк»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Компания Юнимилк»
2.2. Анализ экономических и финансовых показателей предприятия
2.3. Анализ управления пассивами на предприятии
Глава 3. Разработка проектных решений по совершенствованию финансового состояния на примере ОАО «Компания Юнимилк»
3.1. Основные положения по разработке проектных решений
3.2. Разработка проектных решений по совершенствованию управления пассивами ОАО «Компания Юнимилк»
3.3. Оценка эффективности проектных решений
Заключение
Список литературы

Согласно данной модели, компания имеет группы - «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти группы также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие блюда становятся «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых блюд, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Товары - «собаки» (с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), обычно стараются исключить.Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от товарных групп, определим, что денежные средства в 2011 году поступали только от реализации детского питания и частично – молочных продуктов, а группы «Кулинария» и «Прочее» требовали дополнительных вложений.Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных товарных групп и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.Для более полного и точного определения мест товарных групп в ассортименте необходимо провести анализ динамики структуры ассортимента (табл. 3.1).Таблица 3.1Анализ динамики структуры ассортимента ОАО «Юнимилк»Группы20102011Динамикаобъем тыс. руб.структура %объем тыс. руб.структура %объем тыс. руб.структура %Молочные продукты9139710,426,89318291,227,4178580,80,6Детское питание8082505,123,78162006,924,079501,80,4Кулинария5797577,517,05985471,717,6187894,20,5Промышленные молочные продукты3990097,411,74046995,111,956897,60,2Инновационные молочные продукты3683166,910,83604886,410,6-78280,5-0,2Прочее3410339,710,02890710,88,5-519628,9-1,6ИТОГО34103397,0100,034008362,0100,0-95035,00,0Из таблицы видно что по четырем первым группам идет тенденция к росту как доли товарной группы, так и абсолютного значения объемов продаж. По инновационным молочным продуктам (Д) небольшое снижение объемов продаж в 2011 привело к снижению доли этой группы в общей структуре оборота на 0,2 %%,а по группе «Прочее» (Е) видно общее снижение и объемов, и доли в обороте.Рассчитаем дополнительные показатели:Доля товаров – лидеров, которыми являются молочные продукты –составляет 27, 4% оборота;Доля товаров – аутсайдеров, составляет – 8,5 % (прочее)Стратегическая гибкость ассортимента = 27,4/8,5 = 3,2Степень согласованности ассортимента = 24,0 % (детское питание – наиболее близкая технологически группа)Степень диверсификации ассортимента = 8,5 + 10,6 = 19,1 %Уровень маркетинговой комплексности ассортимента = 27,4+24,0+11,9 = 63,3 %.В данном случае мы имеем сбалансированный портфель, не содержащий «собак», и имеющий достаточно ресурсов от «дойных коров» для развития предприятия. Основные рекомендации по БКГ:Избыток средств от группы А (молочные продукты) должен использоваться для продвижения товаров для кулинарии (В). Средства от детского питания (Б) следует направить на выращивания развивающихся "звезд" (Г и Д). Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек"Как уже отмечалось, на основании отчета о продажах по итогам года можно отследить спрос на товары по направлениям, по месяцам, ориентируясь на оборот по каждому. Для более наглядной картины предлагается заполнить сводную форму изменения объема продаж за год (в нашем примере – на квартал) (табл. 3.2.). Из данной формы видно, что объем продаж за анализируемый квартал был самым высоким в январе, затем в феврале произошел спад, но в марте практически сравнялся с уровнем первого месяца. Но структура ассортимента менялась более заметно: при максимальном объеме продаж в денежном выражении по молочным продуктам, их доля в структуре выручки уменьшилась на 0,22 % в среднем значении по сравнению с январем, доля продаж детского питания резко увеличилась в феврале (более чем на 8 %), но в марте снизилась и денежном и в структурном значении. Доля инновационных молочных продуктов весь квартал постепенно снижалась, несмотря на рост продаж по этой группе в марте.Таблица 3.2Изменение объема продаж за 1 квартал 2011 годав ОАО «Юнимилк»Направления деятельностиянварьфевральмартИтого Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Молочные продукты859731,9926,70741791,4624,58902465,4428,042503988,8926,48Детское питание517771,1816,08734548,5824,34676849,0821,031929168,8420,40Кулинария280781,388,72239920,357,95263272,738,18783974,468,29Промышленные молочные продукты307185,149,54312650,9210,36315734,169,81935570,229,89Инновационные молочные продукты684243,6321,25596330,3219,76601536,3418,691882110,2919,90Прочее570256,6917,71392624,3713,01458635,2514,251421516,3115,03Суммарный объем продаж 3219970,00100,003017866,00100,003218493,00100,009456329,00100,00Сопоставление данных таких таблиц за несколько последних лет позволяет отследить влияние сезонности на продажу продукции в общем и на продажу конкретных товаров, выявить направления, пользующихся регулярным спросом в течение года (не подверженные сезонности), приносящих большую выручку, выявить заинтересованность клиентов в определенных услугах и поставках. Ежегодное заполнение такой таблицы позволяет выявить появление в общем перечне новых направлений и отследить спрос на них. Подобная информация может лечь в основу решения о разработке более выгодных направлений.Далее проведем расчет сумм покрытия по направлениям деятельности ОАО «Юнимилк» (табл. 3.3). Таблица 3.3Анализ финансовой выгоды товарных групп ОАО «Юнимилк» за 2011 годНаправлениеСебестоимостьНаценкаВыручкаВыручка в % от общей выручки фирмыРентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального доходаПостоянные прямые расходыПеременные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль(руб.)Молочные продукты261255,07179345,01833131,244559,99318291,227,40,52138946,226,2Детское питание228836,56208304,01605662,4119204,08162006,924,01,51953702,923,9Кулинария167813,44645887,01177485,8-5714,55985471,717,6-0,11339584,716,4Промышленные молочные продукты113464,83044518,0796140,992871,44046995,111,92,31002477,112,3Инновационные молочные продукты101069,52839469,0709167,6-44819,63604886,410,6-1,2765417,49,4Прочее81046,31917077,0568672,1323915,42890710,88,511,2973633,811,9ИТОГО953485,425834600,06690260,0530016,634008362,0100,01,68173762,0100,0Проведенный анализ показал, что в 2011 году товарные группы «Кулинария» и «Инновационные молочные продукты» были нерентабельными, остальные направления формировали прибыль предприятия. Наибольший уровень рентабельности показал группа «Промышленные молочные продукты» - 2,3 %. Но при анализе маржинального дохода (сумм покрытия) выявлено, что товары группы «Кулинария» дают 16,4 % массы сумм покрытия, поэтому сокращать их реализацию даже при имеющейся убыточности не представляется эффективным. А вот группа «Инновационные продукты» дает меньшую часть суммы покрытия- только 9,4 %, поэтому при ее убыточности следует пересмотреть необходимость их производства, или же проводить работы по снижению всех видов затрат по этой группе.Пример совместного проведения АВС и XYZ - анализа приведен в табл. 3.4. По результатам проведенного анализа можно сказать, что основой ассортимента являются товары группы А – молочные продукты и детское питание, они же входят и в группу Х, т.е. имеют постоянный легко прогнозируемый спрос. Так же в группу Х входят инновационные молочные продукты, хотя по доле в ассортименте они попадают в группу С. В группу У входят товары для кулинарии и промышленные молочные товары, они же составляют группу В по доле в ассортименте, т.е. по ним рекомендуется формировать некоторые запасы.Таблица 3.4Расчет и результаты группировки товарных групп ОАО «Юнимилк» по результатам 2011 годанаправлениеВыручка, тыс. руб АВС-группировкаХYZ-группировка1 кв 2 кв 3 кв 4 кв год  %группа среднее отклонение группаМолочные продукты2503988,9227461923751242164559,39318291,227,4А2329572,87,49ХДетское питание2029168197564520344472122746,98162006,924А2040501,74,03ХКулинария1383564125455913124882034860,75985471,717,6В1496367,935,99УПромышленные молочные продукты935570,221103305,31136617,8871501,84046995,111,9В1011748,813,86УИнновационные молочные продукты902110903305900617898854,43604886,410,6С901221,60,26ХПрочее1701927,9288678,68174298,23725769,892890710,88,5С722677,7135,50ZИТОГО94563297800112,07933592,0881829334008362,110008502090,511,22К товарам непостоянного спроса относится прочая продукция. Следовательно, с данной группой продукции следует более тщательно работать, т.е. отслеживать, на какие именно товары в какие периоды идет наибольший спрос, в соответствии с чем повышать эффективность прогнозирования по данной группе товаров. Но при условии, что по доле в ассортименте данная группа относится к группе С, т.е. мало значима для компании. На основе проведенного анализа можно планировать ассортимент ОАО «Юнимилк» и программу закупок сырья на более эффективном уровне. Для лучшего применения анализа рекомендуется анализировать не группы в целом, а товары в каждой группе. на основе проведенного анализа можно предложить ОАО «Юнимилк» поддерживать сложившуюся политику по четырем основным группам ассортимента, снижая при этом себестоимость продаж и производства продукции. По инновационной молочной продукции следует пересмотреть политику ее разработки и производства на основе оптимизации затрат и более эффективного продвижения. Товары группы «Прочее», наименее важные для ассортимента и имеющие непостоянный спрос, требуют дальнейшего наблюдения и анализа для формирования оптимальной ассортиментной политики. Дополнительные затраты по данному мероприятию не планируются.Для оптимизации и снижения кредиторской задолженности существует использование методов управления краткосрочной дебиторской задолженности, объем которой в 2011 году существенен (6364411 тысяч рублей). Предлагается выручить сумму 3447389 тысяч рублей и покрыть ей кредиторскую задолженность за счет использования факторинга, предлагаемого банками и специализированными организациями.Услуги факторинга предлагают многие компании. Рассмотрим самые крупные с опытом предоставления услуг факторинга более 10 лет (табл.3.1.1.)Таблица 3.5.Основные крупные поставщики услуг факторинга КомпанииУсловия факторинга,%комиссионная платапредварительной оплатыПредставительство НГФ (ОАО)2,560ОАО «ЮниКредит Банк» (представительство)265ОАО «ВТБ-факторинг» (представительство)2,175С учетом предлагаемых условий факторинга рекомендуется остановиться на факторинговых услугах ОАО «ЮниКредит Банк».Эффективность факторинговой операции для ОАО «Юнимилк» определим путем сравнения уровня расходов по этой операции со средним уровнем процентной ставки по краткосрочному банковскому кредитованию по данным таблицы. В случае продажи ОАО «ЮниКредит Банк» право взыскания дебиторской задолженности на сумму 3447389 тысяч рублей на следующих условиях:комиссионная плата за осуществление факторинговой операции взимается банком в размере 2% от суммы долга;банк предоставляет предприятию-продавцу кредит в форме предварительной оплаты его долговых требований в размере 75% от суммы долга; процентная ставка за предоставляемый банком кредит составляет 20% в год.Исходя из этих данных в первую очередь определим дополнительные расходы ОАО «Юнимилк» по осуществлению факторинговой операции. Они составляют:комиссионная плата (2 %) 68947,78 тысяч рублей;плата за пользование кредитом (20 % от 75 % суммы долга) 517108,35 тысяч рублей.Итого расходы составят 586056,13 тысяч рублей.С учетом рассчитанной суммы дополнительных расходов определим их уровень по отношению к дополнительно полученным денежным активам. Он составит: 17%.Сопоставляя полученный показатель со средним уровнем процентной ставки на рынке денег, который составляет от 22 до 27 %, видно, что осуществление факторинговой операции для ОАО «Юнимилк» более выгодно, чем получение финансового кредита на период оплаты долга покупателями.Как было отмечено, для повышения эффективности управления пассивами ОАО «Юнимилк» необходимо более тщательно подходить к планированию и прогнозированию движения средств по его статьям. Наиболее приемлемый подход к совершенствованию деятельности финансовой службы в этом разрезе предполагает более полная автоматизация учетного процесса и внедрение управленческого учета на предприятии.Финансовый и оперативный учет на предприятиях как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ОАО «Юнимилк» пакет «1С Управляющий».1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость "раздувать" бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить "галочки" напротив нужных позиций.Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме "реального времени".В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ОАО «Юнимилк» вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп ("Оборудование для магазинов", "Оборудование для общественного питания" и т.д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.«1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия» стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» - 21500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» - 25500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» - 30500 руб. Для ОАО «Юнимилк» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях фирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги ОАО «Юнимилк», доход ОАО «Юнимилк». На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости, ведь большую выручку могут давать как дешевые товары при больших объемах реализации, так и дорогие товары при небольшой их реализации в натуральном выражении. Так же возможно в рамках построение системы управленческого учета применение метода АВС (activity-basedcosting)-анализа не только для учета затрат , планирования ассортимента, но и для формирования пассивов в части работы с кредиторской задолженностью. Предложенные формы управленческой отчетности и анализа при внедрении их в практику ОАО «Юнимилк» помогут руководству принимать управленческие решения по различным сферам деятельности фирмы, при этом они достаточно просты в выполнении. Однако, при росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» - переквалифицировать имеющегося бухгалтера-кассира, а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера.Оптимизировать работу с поставщиками как основными держателями кредиторской задолженности предприятия. В основном здесь дело должно касаться сроков поставки и оплаты товаров и сырья.Данные о поставщиках ОАО «Юнимилк» в зависимости от условий оплаты приведены на рис. 3.2.Рис. 3.2. Данные о поставщиках ОАО «Юнимилк» в зависимости от условий оплатыДанные рисунка свидетельствуют о том, что предприятие работает с поставщиками в основном с отсрочкой платежа, причем следует отметить положительную тенденцию в увеличении количества поставщиков, предоставляющих большую отсрочку. Основной задачей здесь будет увеличивать как количество дней отсрочки, так и количество поставщиков, предоставляющих такие условия. При этом не следует забывать о требованиях качества поставляемой продукции.Для внедрения данных предложений на предприятии потребуется также модернизировать кадровую политику:- организовать обучение персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;- изучать удовлетворенность персонала условиями труда и его оплатой;- разработать систему поощрений.Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:Мероприятия по обучению на рабочем месте, без отрыва от производства;Решение оперативных задач по поручению руководства, развивающих управленческие компетенции работника;Работы в инновационных проектных группах;Временное исполнение обязанностей другого, в том числе вышестоящего сотрудника;Использование наставничества для внедрения передового опыта наиболее квалифицированных сотрудников;и др.3.3. Оценка эффективности проектных решенийПолная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:-товарооборот и выручка ОАО «Юнимилк»-затраты и прибыль предприятия,-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;- структура активов и пассивов, ликвидность баланса.Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:-повышение оборачиваемости оборотных средств;-количество выполняемых заказов;-уменьшение количества рекламаций;-время на поиск поставщиков;-оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, ит.д.Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т.е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.Цели, стратегия, политика предприятия. Проводя оценку в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия. Для ОАО «Юнимилк» разработанная проектная стратегия полностью соответствует общим целям и стратегии развития предприятия.Маркетинг. Для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его актуальность, востребованность, выявили конкретных будущих потребителей. В данном случае, конечным результатом будет улучшение положения предприятия на рынке и восстановление его рентабельности.Однако целью маркетингового исследования проекта является не столько оценка будущего спроса, сколько оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате ее внедрения, причем эта оценка имеет очень важное значение, так как объем продаж — это конечный показатель успеха стратегии. При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, вероятность коммерческого успеха. Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Затраты на формирование новой политики продаж и асортимента – 1310 тыс. руб.Годовая заработная плата 4 бухгалтеров-аналитиков = 22000* 12* 4= 1056000 руб.Затраты на маркетинг – 600000 руб.Установка 1С:Управляющий – 35000*4=140000 руб.Мотивационный фонд оплаты труда (15 % от ФОТ) – 6000000 руб.Итого планируемых затрат –9106000 руб.Производство (внедрение). Данная стадия заключительной стадией реализации проекта, требующей тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением необходимыми ресурсами.Для того чтобы свести полученные результаты в единое целое для получения общей оценки, воспользуемся табл. 3.5. Таблица 3.5Критерии оценки проектаКритерииОценки*12345Цели, стратегия, политика и ценности предприятия1. Совместимость проекта с текущей стратегией+2. Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятии+3. Соответствует ли проект отношению предприятия к риску?+4. Временной аспект риска+Маркетинг1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка+2. Оценка общей емкости рынка+3. Оценка доли рынка+4. Вероятность коммерческого успеха.+5. Возможный объем продаж+6. Оценка конкурентов+7. Согласованность с существующими каналами сбыта+Финансы1. Затраты на внедрение+2. Стоимость маркетинговых исследований+3. Наличие финансовых средств в необходимые сроки+4. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений+Производство1. Соответствие численности и квалификации производственного персонала предприятия для реализации инновационного проекта+2. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия+3. Стоимость и наличие необходимых ресурсов+*Примечание: 1 — очень высокая оценка;2 — высокая оценка;3 — удовлетворительная оценка;4 — низкая оценка;5 — очень низкая оценка.Для получения полной оценки инновационного проекта необходимо оценить каждую позицию, а затем уже на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта. В результате анализа получаем, что практически все критерии оценены высоко или удовлетворительно, т.е. разработанная инновационная стратегия полностью отвечает возложенным на нее надеждам.Рассчитаем эффективность внедрения данного проектаТаблица 3.6Показатель2011201220132014Выручка от реализации продукции3400836239109616,344976058,751722467,6Затраты3344433738460987,644230135,750864656,0валовая прибыль564025,0648628,8745923,1857811,5налоги135366,0155670,9179021,5205874,8Кэш-фло операционной деятельности428659,0492957,9566901,5651936,8Расходы по проекту 9106,01275,01402,5Кэш-фло инвестиционной деятельности-9106,0-1275,0-1402,5Кредит Чистая прибыль428659,0483851,9565626,5650534,3Оплата кредитаКэш-фло от финансовой деятельности0,00,0Баланс наличности428659,0912510,91478137,4Баланс наличности на конец периода428659,0912510,91478137,42128671,6поток428659,0483851,9565626,5650534,3дисконтированный поток428659,0479371,7555200,5632630,7Срок окупаемости проекта составляет 1,17 года, чистая приведенная стоимость проекта составляет 4054285,97 тыс. руб., внутренняя норма рентабельности – 19 %. Из расчетов видно, что данные проект является эффективным с экономической точки зрения, так как планируемых к получению средств достаточно для финансирования проекта из собственных источников, кредит брать не придется, что могло бы ухудшить структуру пассива предприятия.Следовательно, данный проект не только улучшит структуру пассива за счет сокращения кредиторской задолженности и получения дополнительной прибыли, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ОАО «Юнимилк»ЗаключениеДля того чтобы хозяйствующие субъекты могли постоянно контролировать финансовое состояние компании, успешно развиваться, используя доступную финансовую информацию, необходимо систематическое ведение финансовой отчетности и проведение ее финансового анализа. Это позволяет оценить, насколько правильно компания ведет свой бизнес.Финансовый анализ позволяет получить небольшое количество наиболее информативных характеристик, создающих объективную картину финансового состояния организации, ее прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов.В первой главе работы было проведено теоретическое обоснование необходимости проведения финансового анализа, выявлены его цели, задачи и информационное обеспечение. В результате проведенного анализа финансового состояния ОАО «Юнимилк» можно сделать следующие выводы.Предприятие является одним из лидеров на рынке молочной промышленности страны, ведет активную деловую и финансовую стратегию, занимая все большую ддолю рынка. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «Юнимилк» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры капитала предприятия. Система мероприятий, составляющих данную стратегию, представлена в 3 главе работы, и состоит из:- кризисной реструктуризации предприятия;- разработки и проведения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;- привлечение специалистов-финансистов, создание финансовой службы;- сокращения дебиторской задолженности для высвобождения активов;- составление финансовых прогнозов, в особенности прогнозных балансов для оптимизации структуры баланса, выявления резервов улучшения финансового состояния предприятия.Для этого предложено прежде всего модернизировать финансовую службу предприятия и перевести учет и анализ источников средств предприятия на управленческий учет, что повысит мотивированность и результативность труда сотрудников.Данные мероприятия приведут к росту эффективности управления в целом ОАО «Юнимилк», и управления структурой пассивов, в частности. Следовательно, цель работы достигнута, задачи выполнены.Список литературыАбдурагимов Э. Методика подхода к проекту внедрения информационной системы/18.10.11 (электронный ресурс). Режим доступа - http://www.klerk.ru/soft/articles/247491/Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Издательство Дело и Сервис, 2008. - 285 с. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т. Б. Бердникова. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 215Анализ финансовой отчетности : учеб. пособие / В. И. Бариленко, С. И. Кузнецов, Л. К. Плотникова и др. ; под общ. ред. В. И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. В.А. Белобородова. – М.: Финансы и статистика, 2009.Асьянова Г.Ю. Выявление на счетах бухгалтерского учета финансового результата деятельности организации и формирование баланса //Налоговый вестник, N 2, 2008.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2008.Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 240 с.: илБелова Е.Л. Управленческий учёт в информационной системе организации: Учеб. пособие.- М.: Современная экономика и право, 2007. – 238с.Васильева Л. С. Финансовый анализ : учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. – М. : КНОРУС, 2006. – 544 с. Грищенко О.В. Управленческий учет. Конспект лекций. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. http://www.aup.ruГудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях/Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: изд-во МИЭМП, 2009.Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М.: Интел-синтез, 2008.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.Керимов В. Э, Адимукас С.И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - N7.Керимов В.Э. Управленческий учет. - М. - 2008.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 560 с.Колесных М. Время рациональности //Новый менеджмент.- 2009.-№2 – с.38-45.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. пособие / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В Малеева и др. – М. : КНОРУС, 2007. – 672 с. Кондраков Н.П. Бухгалтерский финансовый, управленческий учет. -М.:ТК Велби, «Проспект», 2008. - 687с.Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – 3-е изд., пепераб. И доп. – М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 448с.Малявко, А.Б. Интеграция видов учета в информационной учетной системе коммерческой организации/ автореф. на соик. уч. ст. к.э.н. – Волгоград, изд-во ВГУ, 2009.Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N6.Орлова Е.В. Об определении ликвидности бухгалтерского баланса организации. //Налоговый вестник, 2008, N 10.Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2008.Пономарева Е.А. Как грамотно оценить финансовое состояние предприятия? //Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения, 2008, N 16.Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. – 2010. - № 43. – с. 3.Ременников В.Б. Управленческие решения - Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010Роберт Хит. Антикризисноеуправление для руководителей и менеджеров. М.: Лори, 2009. – 344 с.Родионова В.М., Федорова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2009.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 512 с.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИП «Экоперспектива», 2010.Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. - 11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2005. - 651 с.Семенов В.М., Набиев Р.А., Асейнов Р.С. Финансы предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 240с.Соловьева Н. А. Анализ финансовых результатов деятельности торговой организации : учеб. пособие / Н. А. Соловьева, О. Ю. Дягель ; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2008. – 236 с.Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс : учеб. пособие / Л. С. Сосненко, А. Ф. Черненко, Е. Н. Свиридова и др. – М. : КНОРУС, 2007. – 344 с.Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Толпегина О.А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20. – С. 32-36Учет, анализ и финансовый менеджмент : учеб.-метод. пособие / В. В.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2007.Финансово-кредитный словарь. – М.: Финансы и статистика, 2008.Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: Ист-сервис, 2009.Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - №1. – с. 37-39.Цель всякого предприятия – максимизация прибыли (электронный ресурс). – Режим доступа - http://directcosting.ru/index.php?file=cel_maxЧернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2010.- 320 с.Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет- Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия. – М.: Ассоциация бухгалтеров СНГ, НП «ЮНИГЛОБ», ИПО «МП», 2007. - 470 с.Шишкин А.К. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. – 496 с.Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.ПриложенияПриложение 1Уровни окружающей среды предприятия и их компонентыОбщая среда – это уровень внешней среды предприятия, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент предприятия. Она состоит из:Экономический компонент – показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. (ВНП, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, банковская % ставка, налогообложение, доходы и расходы потребителя и т.п.)Социальный компонент – определяет характеристики общества, в котором существует предприятие. (Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, образ жизни, возраст, география расселения).Политический компонент – включает элементы, относящиеся к вопросам государства. (государственный строй, принятие законов, политические партии, отношение государства к отраслям народного хозяйства и т.п.)Юридический компонент – действующие на данный момент законы. Для предприятия он определяет допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами, государственными и муниципальными структурами.Технологический компонент – подходы к производству товаров и услуг, анализ общего состояния про