Построение системы менеджмента качества в коммерческом банке.

Оглавление
Введение
Глава 1. Характеристика объекта исследования. Обоснование необходимости управления системой менеджмента качества
1.1. Краткая характеристика АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО)
1.2. Анализ организационной структуры управления
1.3. Необходимость соблюдения системы менеджмента качества в банке
Глава 2. Описание архитектуры системы менеджмента качества банка и разработка организационно-экономического механизма функционирования СМК
2.1. Структура и детальное описание основных систем управления в банке
2.2. Управление процессами системы менеджмента качества банка
2.2.1. Планирование процесса
2.2.2. Выполнение и контроль процесса
2.2.3. Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса
2.3. Общая диагностика созданной системы менеджмента качества
Глава 3. Эффективность внедрения системы менеджмента качества в банке
Заключение
Список источников
Приложение
?

Кроме того, включается информация о всех несоответствиях (рисках), возникших при выполнении процесса и реализованных корректирующих действиях.2.2.3. Выполнение неоперационных задач и проектов для процессаНеоперационные задачи и проекты предназначены для улучшения (оптимизации) процесса, выполнения корректирующих действий по результатам последнего аудита, требующих значительных трудовых и финансовых затрат. Они выполняются параллельно с регулярным функционированием процесса.Например, в кредитном процессе ежедневно выполняется проверка более 200 клиентов на предмет возможности выдачи кредита. В то же самое время в банке ведется проект по внедрению новой скоринговой системы 1.Модель данного подпроцесса приведена на рис. 2.2.6.Подпроцесс состоит из следующих процедур и действий:выделение ресурсов для реализации проектов и задач; обеспечение эффективного выполнения плана проектов и задач для процесса (должны проводиться регулярные совещания процессной команды для решения всех вопросов и проблем при реализации проектов и задач); контроль выполнения плана ответственными сотрудниками; принятие необходимых мер по выполнению планов; составление отчета о выполнении плана проектов и задач для процесса. Рис. 2.2.6. Модель подпроцесса «Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса»Важно отметить, что для процесса «Функционирование СМК» также должна создаваться процессная команда, которая реализует различные проекты и задачи по СМК.Например, внедрение программного продукта бизнес-моделирования Business Studio для автоматизации функционирования СМК, изучение и анализ типовой СМК и др.Анализ процесса представляет собой использование специализированных методик и технологий: функционально-стоимостный анализ (ФСА), SWOT-анализ, бенчмаркинг (сравнение процесса с процессами и показателями ведущих банков), анализ фрагментарности процесса и др.Например, при анализе основных процессов банка выяснилось, что при логистике, обработке и хранении документов дублируются некоторые операции во фронт-офисах и бэк-офисах.В данном случае корректирующее действие — это изменение бизнес-логики процесса.Анализ претензий клиентов к процессу. Служба качества (отдел по работе с претензиями) должна готовить отчеты по претензиям клиентов в разрезе каждого процесса, включенного в СМК, и передавать их владельцам процессов согласно установленной периодичности.При анализе претензий необходимо выявить основные причины появления претензий, основные причины отказов банка по претензиям, сделать необходимые выводы и подготовить корректирующие/предупреждающие действия.Например, при анализе претензий клиентов к процессу «Функционирование сети банкоматов» выяснилось, что большинство претензий связаны с блокированными суммам (т. е. банкомат списывает денежные средства со счета клиента, но не выдает наличные, либо принимает наличные, но не зачисляет на счет). В данном случае возможные корректирующие действия — это проведение комплексного расследования, ремонт, либо замена банкоматов, установка дополнительных средств видеонаблюдения за банкоматами и операциями.Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа. Действия, требующие значительных ресурсов и времени, включаются в План, который выполняется на следующей итерации управления процессом.Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий.Корректирующие и предупреждающие действия, которые можно, либо необходимо выполнить быстро, и для этого есть все ресурсы, должны выполняться сразу после их разработки.Подготовка сводного отчета по процессу и передача в службу качества.Сводный отчет содержит выводы/заключения владельца процесса о функционировании процесса за прошедший период и объединяет следующие отчеты:о функционировании процесса и достижении целей и показателей; о выполнении планов по проектам и задачам; по анализу процесса; по анализу претензий клиентов к процессу (продукту). Сводный отчет по процессу передается в службу качества и является входной информацией для анализа СМК со стороны руководства банка.2.3. Общая диагностика созданной системы менеджмента качестваЦель общей диагностики – оценить и понять состояние систем управления в банке.На основе общей диагностики можно получить следующие результаты.Уровень развитости систем управления в банке.Общие проблемы и слабые места в системах управления.Общий план работ по формализации и оптимизации систем управления.Для проведения общей диагностики систем управления в банке автором разработана матрица общей диагностики (см. Рис. 2.2.7). По строкам в данной матрице расположены 6 систем управления, которые входят в блок "Бизнес-архитектура". По столбцам указаны основные 5 компонентов системы управления. Компонент 2 (Основные элементы) детализирован на 3 подкомпонента, и его значение суммируется из значений этих 3-х подкомпонентов. На пересечении строк и столбцов указывается оценка состояния (по шкале: 0, 1, 2) определенного компонента у определенной системы.Рис. 2.2.7. Матрица общей диагностики систем управления банка В последнем столбце автоматически рассчитывается Уровень развития системы управления, как сумма значений 5-ти компонентов.Алгоритм проведения общей диагностики с помощью предложенной матрицы следующий.Собрать исходную информацию по состоянию всех компонент выбранных систем управления в банке. Могут использоваться различные способы сбора информации: интервью сотрудников банка, анализ нормативной документации банка, наблюдение за работой банка и сотрудников, изучение правил, технологий и информационных систем и других средств, используемых в банке.Для успеха дальнейших работ по диагностике очень важно качество, всесторонность и актуальность собранной информации. Поэтому данному этапу следует уделить наибольшее внимание.Проанализировать собранную информацию и проставить в матрице оценки каждому компоненту (по шкале: 0, 1, 2)Получить расчет уровня развития систем управления, который выполняется автоматически.Проанализировать матрицу и сделать необходимые выводы.Если проанализировать результаты проведения диагностики систем управления условного банка, представленные на Рис. 2.2.7, то можно сделать следующие выводы.Наиболее развитой системой управления в банке является Система управления бизнес-процессами (14 единиц). Это объясняется ее высоким уровнем автоматизации и отличным состоянием всех ее компонент. А именно: четко определены цели и задачи системы, для системы разработаны все необходимые бизнес-модели, нормативные документы и формы документов, четко определены процессы и функционирование системы, система обеспечена достаточными человеческими ресурсами (структурные звенья), правильно распределена ответственность.Наименее развитой системой управления является Система управления качеством (3 единицы). Банк практически не занимается управлением качеством своих продуктов, сервиса и бизнес-процессов. Нет информационных систем, предназначенных для управления качеством, нет конкретных подразделений, за которыми закреплена ответственность и исполнение работ в рамках системы, в банке не проводятся опросы удовлетворенности Клиентов и нет соответствующих форм документов. Есть только целевые установки по управлению качеством и отдельные нормативные документы, в которых упоминается про качество банковских продуктов, сервиса и бизнес-процессовДетальная диагностика систем управления заключается в подробном изучении и анализе состояния и состава каждого компонента. Для этого используется стандартный перечень вопросов по каждой системе управления, на которые необходимо получить ответы.Для получения ответов и сбора информации могут использоваться способы, указанные в разделе "Общая диагностика". В дополнение к ним проводится анкетирование сотрудников банка, как основной способ сбора информации для детальной диагностики.Детальная диагностика, также как и общая, имеет большое значение и позволяет получить следующие результаты и применение.Получить подробное описание проблем и слабых мест в системах управления, а также влияющие на них факторы и причины.Оценить возможности и способы решения проблем.Разработать детальный план работ по формализации и оптимизации систем управления.Использование для самоконтроля руководителями банка, чтобы понять все ли выполняется правильно, совпадают ли ожидания и понимание у сотрудников с установками руководства.На основе и в процессе детальной диагностики может проводиться мозговой штурм и разрабатываться диаграммы причин-следствий.Пример модели типовой процедуры внутреннего аудита, разработанной в нотации Cross-Functional Flow Chart, представлен на рис. 2.2.8.Рис. 2.2.8. Модель типовой процедуры внутреннего аудитаПроцесс внутреннего аудита автор разделяет на пять видов аудита (подпроцессов).1. Аудит документации СМК банка. Проводится аудиторами дистанционно при получении документации в электронном виде и включает проверку состава и содержания нормативных документов и записей. Основные записи и документы СМК, требуемые в стандарте ISO 9001, проверяются полностью; записи, относящиеся к бизнес-процессам, стандарты процессов, должностные инструкции и другие документы - выборочно. На основе записей (отчетов по бизнес-процессам) проводится оценка отклонений показателей качества.2. Выборочный аудит персонала и подразделений (опросы и интервью). Проводится на территории банка и охватывает две категории сотрудников: ответственных за выполнение требований стандарта ISO 9001; представителей руководства и рядовых сотрудников.Выборочно по отдельным сотрудникам проверяется:знание основных документов СМК, обязательных для ознакомления; знание инструкций и регламентов по своему участку деятельности; соответствие требованиям к квалификации; наличие документов на местах (доступа ко всем необходимым электронным документам). 3. Выборочный аудит бизнес-процессов. Проводится на территории банка и включает наблюдение и опросы персонала на предмет соответствия регламентов бизнес-процессов их реальному выполнению в банке (актуальности), проверку наличия ресурсов и инфраструктуры для бизнес-процессов и соответствия электронных документов (нормативных документов и записей) их утвержденным печатным версиям.4. Аудит удовлетворенности потребителя. Проводится аудиторами на территории банка и на основе каналов обратной связи с клиентом посредством опросов.5. Аудит качества обслуживания в операционных офисах. Обычно используется методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»).В требованиях стандарта ISO 9001 предусматриваются также разработка, документальное оформление и внедрение следующих дополнительных бизнес-процессов и процедур СМК:обратная связь с клиентом/маркетинговые исследования (разд. 7.2 «Процессы, связанные с потребителем»);анализ требований клиентов к продуктам (разд. 7.2 «Процессы, связанные с потребителем»);проектирование/модификация продуктов (разд. 7.3 «Проектирование и разработка»);разработка/модификация процессов производства, стандартов (разд. 7.1 «Планирование процессов жизненного цикла продукции»);реклама и продвижение продукта (разд. 7.2.3 «Взаимодействие с потребителем»);работа с претензиями клиентов (разд. 7.2.3 «Взаимодействие с потребителем»);бюджетирование. В нескольких разделах стандарта ISO 9001 указано, что бизнес-процессы (и соответственно персонал, структурные подразделения) должны быть обеспечены ресурсами. Поэтому важно в рамках процесса «Бюджетирование» правильно определить потребность бизнес-процессов (структурных подразделений) банка в ресурсах и затем ее стабильно удовлетворять;выбор поставщиков и закупки (разд. 7.4 «Закупки»);анализ СМК со стороны руководства (разд. 5.6 «Анализ со стороны руководства»). Для анализа СМК, ее компонентов и показателей могут использоваться различные инструменты (например, причинно-следственная диаграмма (схема 6) и статистические методы. улучшение СМК (разд. 8.1 «Постоянное улучшение»). В рамках данного бизнес-процесса следует реализовать программу с условным названием «Генератор идей», с помощью которой сотрудники банка должны предлагать идеи по улучшению своей деятельности и деятельности банка в целом, устранению «узких мест» в бизнес-процессах, внедрению новых технологий.обучение персонала/управление персоналом (разд. 6.2 «Человеческие ресурсы»);инкассация;ИТ-обеспечение и связь, административно-хозяйственное обеспечение. Данные бизнес-процессы требуются для создания и поддержания необходимой инфраструктуры (оборудование, транспорт, связь, помещения) и производственной среды (разд. 6.3 «Инфраструктура», разд. 6.4 «Производственная среда»).  Рис. 2.2.9. Модель анализа причин неудовлетворенности клиентов банкаОдним из главных элементов СМК банка являются показатели качества бизнес-процессов, которые закрепляются в стандартах/регламентах бизнес-процессов.Для единого учета показателей качества рекомендуется разработать матрицу «Бизнес-процессы - показатели качества» на основе «дерева» бизнес-процессов и «дерева» показателей.На практике не всегда просто разработать подходящие показатели для измерения качества бизнес-процессов, поэтому перечень типовых показателей, который включен в типовую СМК банка и содержит более 500 показателей, может оказать значительную помощь в этой работе.Таким образом, показатели более верхних уровней агрегируют значения показателей нижестоящих уровней.Также как и у бизнес-процесса есть «владелец», у показателя должен быть ответственный среди сотрудников банка, который отвечает за его достижение, сбор и контроль значений.Подчеркнем, что показатели качества должны разрабатываться с позиций всех заинтересованных сторон (клиенты, акционеры и руководство банка, персонал, партнеры и поставщики, регулирующие органы).Обратим внимание, что необходимо различать показатели качества бизнес-процессов и показатели качества обслуживания.Показатели качества обслуживания относятся к взаимодействию с клиентом непосредственно в операционном офисе (отделении банка) и закрепляются в нормативном документе «Единые стандарты качества обслуживания». Они уже являются не столько числовыми, сколько дискретно описательными (т. е. баллы и шкалы соответствия: «хорошо», «нормально», «плохо»).Глава 3. Эффективность внедрения системы менеджмента качества в банкеПеречислим цели, которые непосредственно влияют на расходы и доходы банка, дают экономический эффект в короткое время после организации функционирования СМК.Снижение расходов на работу с претензиями Клиентов банка и расходов на удовлетворение претензий. Достигается благодаря снижению количества претензий Клиентов, эффективной организации процесса «Работа с претензиями» и взаимодействию с Клиентами в рамках СМК.Снижение расходов на внутренние ошибки, проблемы, несоответствия (незаметные для Клиентов). Достигается благодаря реализации механизма регулярных предупреждающих действий, постоянному улучшению процессов, реализации внутренней обратной связи сотрудников банка, повышение компетентности персонала и др.Повышение продаж и доходов банка. Достигается благодаря повышению качества процессов банка, повышению удовлетворённости клиентов, повышению комплексности продаж, повышение качества продуктов.Достижение показателей процессов СМК банка и реализуемых проектов и поручений в рамках процессов. Обеспечивается благодаря механизмам управления процессами в СМК.Дополнительные доходы и суммарная экономия денежных средств, которые получает банк благодаря организации функционирования СМК, в несколько раз превышают дополнительные расходы, которые берёт на себя банк, организуя функционирование СМК на постоянной основе.Перечислим цели, которые косвенно влияют на экономический эффект СМК.Повышение эффективности и прозрачности управления банком.Повышение имиджа и репутации банка.Увеличение доли рынка.Выход на новые рынки и тиражирование бизнеса.Быстрое принятие решений и внутренний обмен информацией.Внедрение успешного опыта.Затратная часть проекта по внедрению, поддержанию и развитию СМК формируется стандартно: из зарплаты (и налогов на нее) сотрудников, занятых исключительно этим проектом, зарплаты сотрудников тратящих часть своего времени регулярно, зарплата сотрудников тратящим свое время на периодически, наример, во время внутренних аудитов, организационные расходы на технику, бумагу и т.п., расходы внешние, например, на сертификацию и аудит, затраты на обучение персонала. Поскольку в АКБ «Трансстройбанк» внедрена детальная система учета затрат, затраты по проекту внедрения СМК можно проследить с момента начала подготовки к проекту. И самое главное то, что затраты можно разбить на две группы:затраты, которые были необходимы для подготовки комплекта бумаг, формальной сертификации и поддержании минимально необходимого документооборота - так называемая "бумажная СМК" для улучшения корпоративного имиджа и начала работы с клиентами (выхода на новые рынки), которым достаточно наличия сертификата;затраты, которые были произведены сверх указанных, для фактического внедрения СМК.Среднегодовой с момента начала внедрения экономический эффект составляет 1.2 млн. рублей. Он достигается не только благодаря СМК, но и комплексу маркетинговых мероприятий. С их учетом на премирование за результаты в СМК можно направлять не более 250 тысяч рублей в год. Зарплата или часть зарплаты, связанная с затратами времени на СМК (с налогами), всего персонала, вовлеченного в СМК, составляет в год 1.1 - 1.2 млн. рублей. В процентном выражении объем мотивации составляет 20-25 процентов и это на первый взгляд нормально. Однако в процесс работ по СМК в АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО) вовлечены 155 человек. Т.е в месяц получается в среднем 134 рубля на человека. Очевидно, что за такие деньги работник не будет готов к дополнительным усилиям и дискомфорту. Действительно, при средней зарплате 18 тысяч рублей в месяц работник психологически готов нести дополнительную нагрузку при минимальном премировании в 500 и более рублей.Количественные оценки экономического эффекта не приводятся в виду следующих причин: небольшая статистика по внедрению и сертификации СМК Банке, сильная зависимость количественных оценок от специфики Банка, уровня заинтересованности его руководства в СМК, вовлечённости персонала и структурных подразделений и т.д.Дополнительные доходы и суммарная экономия денежных средств, которые получает банк благодаря организации функционирования СМК, в несколько раз превышают дополнительные расходы, которые берёт на себя банк, организуя функционирование СМК на постоянной основе.Таким образом, косвенно влияют на экономический эффект СМК следующие факторы:Повышение эффективности и прозрачности управления банком.Повышение имиджа и репутации банка.Увеличение доли рынка.Выход на новые рынки и тиражирование бизнеса.Быстрое принятие решений и внутренний обмен информацией.Внедрение успешного опыта.ЗаключениеФормализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день являются одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов. Формализация бизнес-процессов непосредственно влияет на операционную и стратегическую эффективность Банка, в итоге от этого зависят показатели прибыльности.Банковская сфера — это одна из сфер в экономике, где проведение организационных изменений довольно трудоемко, имеется целый ряд особенностей и ограничений. Во-первых, недоверие и сопротивление персонала, привыкшего к обычному и давно устоявшемуся порядку работы. Во-вторых, наличие внутренних (Служба внутреннего аудита, Юридическое Управление) и внешних (ЦБ) контролирующих органов, чьи требования и мнения необходимо учитывать при формализации и регламентации бизнес процессов в Банке.За последние годы некоторые российские банки внедрили СМК. Часть из них сертифицированы на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. В сертификате при указании срока действия специально особое внимание обращается на успешное функционирование СМК: «Этот сертификат, при условии постоянного успешного функционирования Системы менеджмента организации, действителен до...». Особенно важно, чтобы СМК приносила реальную пользу, а все заложенные в ней при разработке механизмы применялись эффективно. Есть примеры, когда после успешного построения и сертификации СМК, данная система постепенно теряется внутри большой банковской «машины», не поддерживаются и даже забываются нормативные документы СМК, «сходят на нет» основные принципы СМК: постоянное улучшение, вовлечение работников, лидерство руководителей. Этого удастся избежать, имея понятные и подтвержденные временем процессы по функционированию СМК и поддержанию ее целостности и эффективности. Многим банкам, которые только начинают построение СМК, будет полезно иметь информацию и примеры, как данная система должна функционировать. Это позволит заранее предусмотреть возможные сложности и недоработки, наиболее полно подстроить СМК под специфику банка, а также увидеть будущую выгоду от СМК. Функционирование СМК в банке — это процесс, поэтому при раскрытии темы статьи воспользуемся понятием процессного подхода. Процессный подход подразумевает наличие у процесса взаимосвязанных подпроцессов, входов, выходов, ответственных и исполнителей, ресурсов, связей с другими процессами. «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом». Процессный подход не имеет себе равных по обеспечению управляемости деятельностью банка, что сделало его таким популярным и востребованным. Общепризнано, что основным фактором, который способствует устойчивому положению коммерческого банка на рынке, является качество как производимых услуг, так и качество системы управления банком. Именно поэтому в настоящее время большое внимание уделяется вопросам создания и реорганизации системы управления на основе критерия «качество»с использованием различных подходов.К одним из наиболее часто используемых инструментов в данном направлении относятся международные стандарты на системы менеджмента качества (СМК), а также системы экологического менеджмента, управления охраной труда, социальной ответственностью, информационной безопасностью и т.д. За время существования данных стандартов накоплен огромный опыт их использования, выявлены положительные результаты их применения на предприятиях, а также обозначены проблемы их освоения, среди которых выделяют, прежде всего, следующие: 1. Низкая результативность систем менеджмента (прежде всего СМК в виду их наибольшей распространенности и использующихся в большинстве случаев как основа формирования интегрированных систем менеджмента (ИСМ)) с точки зрения влияния на общие результаты деятельности предприятия и его развитие в конкурентной среде. 2. Предлагаемые на сегодняшний день решения в области создания и функционирования СМК и ИСМ не создают основы для их дальнейшего развития и совершенствования управления качеством с целью повышения результативности ввиду отсутствия полноценного методического обеспечения данных работ и отсутствия единой общепризнанной модели системы управления как основы формирования СМК, ИСМ. Задача построения СМК в коммерческом банке является довольно сложной и трудоемкой. Однако когда есть четкая и понятная архитектура СМК, то данная задача разбивается на более мелкие и простые - разработка каждого компонента СМК. А если рассмотреть разработку отдельного компонента, то это уже совершенно понятная последовательность действий в соответствии с выбранной методикой (например, описание бизнес-процессов).Типовая СМК банка и ее архитектура, подробно рассмотренная в настоящей работе, должна оказать значительную поддержку для банков и соответствующих проектов.Список источниковВасильев А.В. Формирование и мониторинг системы менеджмента качества кредитной организации: Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Тамбов, 2005. 152 с.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.Годовой отчет АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО) по итогам 2011 г.Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с.Исаев Р.А. Типовая система менеджмента качества банковской отрасли//Управление в кредитной организации. 2012. №1. С. 44-49.Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. 2002. № 11.Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка// betec.ru/index.php?id=47&sid=02Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития российского банковского сектора // Вестник Банка России. 2004. № 28 (752) от 7 мая. С. 2–6.Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «электронная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество. 2004. № 4.Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке. Версия 2.1 от 27.12.2010 г. Утверждены Координационным комитетом АРБ по стандартам качества банковской деятельности//www.arb.ru/site/docs/docs.php?id=1082Официальный сайт АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО): www.transstroybank.ru.Полховская Т., Адлер Ю. и др. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? // Стандарты и качество. 2004. № 5.Свиткин М. От менеджмента качества – к качеству менеджмента и бизнеса: миф и реальность // Стандарты качества. 2004. № 1. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях/ Базельский комитет по банковскому надзору. Базель, сентябрь 1999 г.Структуры управления банком//www.bbest.ru/bankdelo/orgyprav/ypravabankТиповая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка)//www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank3).Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. № 8.Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».Приложение Архитектура СМК (полный перечень компонентов)